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企业的高速发展和基业常青，只有在长久持续安全的大前提下才能实现。强调企业发展中的安全问题，已经成为任何企业的头等大事。研究企业健康基因，就要规避发展过程中潜在的一个个陷阱，就要积极探索确保企业安全发展的解决方案。全国工商联发起并主办的“中国企业发展安全高峰论坛”，是首次隆重推出、对中国企业界产生深远影响的盛事。搜狐财经现场直播本次活动。
主持人：谢谢谢云副总裁，下面有请AMD北京中基超威信息技术有限公司孙文清先生发表主题演讲。
孙文清：
大家下午好:
非常容幸参加第一届的中国最具生命力百强企业的这样一个盛典，今天开了一天会，有点累，但是我觉得学到了许多东西，感受比较深刻，一个感受比较荣幸，我谈到有机会见证这个历史性的时刻；第二个，就是在座的很多企业家，包括发言的企业，所有的老总，他们谈到的话题毫无例外的涉及到一个话题就是价值链的问题。不管是格兰仕向全球化制造中心以及产业化的横向分工，纵向分工，以及小天鹅徐总谈到的供应链问题，还有神州数码的谈到的上下游关系，我刚才看到的大伟汉堡连锁机构，张总提到的也是在高速成长的价值链下发展企业。我也很高兴，因为我的话题也是关于产业价值链的问题，所有前面的发言专家都是可能属于民族产业，本地产业，我个人一直在外资背景下做的，最早在苹果、再到惠普，现在又到IBM，微软，比较高兴的是以我们的背景与本地企业的想法，都想到一起，如何整合价值链的课题。我想可能从某种程度上说明，将来中国的企业正在慢慢的走向世界。我今天演讲的题目是《基于产业价值链条的市场营销》
在我演讲开始之前我跟大家分享两个问题，或者是两个大家经常看到的现象：第一个现象，大家可能都注意到，在做赛车比赛或者其他经济比赛的时候，领先的车手一般在领先之后，选择的策略一般不会纯粹地加速，而是选择压着第二名车手来去完成他的比赛，这很常见，为什么这样？他难道不知道越快越好吗？而且第二名赛道在哪，第一名就在哪？压着第二名，这为了？这就谈话道路战略决策方面，一个策略叫“模仿追随者”，在模范追随者时能够得到冠军，这与上下游竞争的关系，如果我们把跑的最快当成好的产品的说话作为产品，跑得最快为了得冠军，但是得冠军并不仅仅跑得快，还要有策略，这里面谈到模仿第二名就是典型的例子，有的专家可能会问，我跑的快，可以变换赛道，可以往前跑，如果你跑得快，对手的车子在前面没有障碍的时候，也可以全力加速，这不是比快，而是比谁到终点，如果比赛规则变了，都跑十圈，看谁快，而这个游戏规则是所有的赛手在一个圈子跑，压着第二个跑，就是策略的问题。
第二个例子实际是博弈论中很有意思的例子，网球的大漫灌比赛，可能会有个现象，某某选手，比如阿佳斯，他的反手球非常厉害，他赢球并不是靠反手球，为什么？如果你的反手球很厉害，表示你的产品很强，你的竞争对手首先会想到怎么去抑制你的长处。所以你的长处并不能够帮助你直接获胜，因为你联了反手球，大家知道你反手球厉害，对手就会80％的精力会防止你受你的优势，所以这个对手就获胜，他打反手球只用了两成，对手在防备你的反手球时，忽略了你的正手球。以竞争对手的变化来制定你的对策。所以并不见得我的反手球练好了，我就拼命推广我的技术，而是说我的技术有了，怎么能保持很好的营销组织来获胜。这是我们今天谈到的观念。
刚才谈到两个例子，我也画了个坐标，我这个坐标表示在不同阶段，不同的市场，或者不同产品，或者不同产品周期，他的产品竞争策略不一样的，横轴是按客户导向，这个产品在某种程度或者多大程度上，客户决定你的产品市场。
象早期20、30年代汽车市场主要矛盾是什么，当时矛盾是满足不了客户的要求，所以福特拼命地生产。还有早期的VCD和电视机，VCD上市后，面临的情况是什么？赶紧要退出大规模产品将产品的成本降下来，才能获胜，但是随着市场的发展，会有变化。比如说象今天的IT市场，大家更强调客户要求，更强调客户的取向，不考虑客户的取向，你就会失败。
举个例子，象IBM，过去的传统的硬件厂商转向IT服务厂商过程中，实际就是客户导向，它的优势在于大型的企业，大型的客户，行业的客户，他的服务，这是他的专长，所以有它的优势。它可以依照客户的需求将服务提到主营业务发展上。如果你在市场上，不把竞争对手打败，就不会发展。我们看到很多这样的事情，目前象手机市场，目前的这种PC机，如果机器本身如果没有把竞争对手击败，那么你一定会失败。因为这个市场容量已经区域均衡，如果不把竞争对手淘汰，你就会淘汰。在今天市场，两方面都有，既要讲竞争，也要讲客户化的服务，在这种情况下，我们怎么去协调我们产业的发展和企业的发展战略，我想在讲我主题之前，我给大家分享一些数据。看看在不同的市场，在不同的时期，在不同的经济领域，这个企业的结局是什么？先看第一组数据，是我上周做的，在美国股市的中国概念的股价表现，这个表现是上个星期的，但是应该不会有太大差距，我不知道大家能不能从上面看到什么。我觉得我个人的看法，第一，在上面股价最高的公司，一类最高的是目前中国最有名的门户网站，第二类是以服务为导向的公司，象盛大网络，象前程无忧，他们股价很高；股价最低的是什么产品？硬件；股价居于中游的，象掌上通，这是很典型的IT时代新经济的代表，股价说明了什么？说明的第一个问题，我觉得股价高的公司都是在产业链整合方面做的比较优秀的公司，或者在成熟的现有产业链下推出了新的业务模式，使产业链更优化，而且产业链已经整合的很融洽。只要把产业链做大做强就可以盈利。看股价较低的是芯片。芯片国家很重视，为什么股价低呢？我们的芯片厂商股价低不代表没有未来，只是现在处在中国的产业链环境不够成熟，不够强大。
还有里面有两个公司比较代表，一个叫掌上灵通，一个叫前程无忧，大家都看好未来得3D服务，看好未来得无线应用，但是现在不成熟，可能未来的前景非常美好，但是因为产业链的关系，没有这么多人用3D的服务，没有人用无线的服务，所以导致大家对其估值的过低。
这是新经济下的表现，反过来看传统产业的数据，这个是在今年评出2003为止的的全球500强的前十名的中国企业，第一名国家电力公司，在全球排在第46位，最后一位是上汽集团，它是排名在461位，无一例外的传统的产业，有电力，有石化，有四大银行的几家，为什么他们会在五百强？我个人认为由于过去由计划经济转轨为市场经济，这些龙头的企业或者国家扶持的重点企业，它们先天就有优势，在产业环境里，有整合的优势，所以仍然能够让他在新的时代维持这个现象。至于以后能不能继续保持这个强势，我们要拭目以待，在目前的传统产业链里，是有优势的。而IT没有是传统产业的，是创造一个新的产业，创造一个新的再线娱乐的产业，我要保持上下游的需求，通过建立新的产业链，成为龙头。产业链是非常关键、也是非常重要的策略。
产业链是怎么组成的，我这有简单的一个示意图，你可以看到产业链中间，第二是我们公司，我的竞争对手，我有上游，比如说供应商，还有集成商，还有中间商，还有你的客户，当然有的产业链没有中间商的，是直销的，象沃尔玛。还有一点我想着重讲客户的客户。供应链里的客户的客户也是价值链的一条。这构成了一个企业的生态系统，这个生态系统的核心是什么？是价值的创造和传递。如果每一层环要在价值链存在，一定要创造价值，传递价值，否则价值链早晚会取消掉，我取个例子。早几年，IT行业代理、中间商非常的多，为什么现在这么少呢？因为他不能够再为价值链条的增殖和传递了。为什么过去代理多呢？因为本地的机器大规模的生产还没有，很多需要去进口，第一解决了货源的问题，第二解决上游的原始品牌厂商无法在本地建立渠道的问题。所以那个时候，大家可以看到做代理很风光。你是康柏的代理，可以做的很大，现在为什么没有代理商了呢？因为打电话就可以定PC了，已经全部实现了本地化了，象戴尔一年500万台，而联想在中国的销售也是差不多，所以说这层中间商没有再增殖的余地了，就一层价值链消失了。
反过来还有个例子，客户的客户，为什么关注客户的客户？我上其周末到家乐福买东西时，顺便买了电池，我发现这个电池大概是12支装，包装里送一个电子表，还送一个很小的电动玩具，随便选，当时我想这个思路是不错的，他考虑了客户的客户。大家可以想想，我的电池卖给谁，客户是我，是大人的，我们的客户是谁？某些程度上可能是孩子，这家公司想到这点，可能很多家想到这点，想买点电动玩具V和电子表，这些家长想买个电池，就可以给孩子买个玩具，或者顺便地增加个电子表，这样家长购买欲望就会增强，这是很典型的例子，考虑到客户的客户。某些情况光提供一个好的产品，不是最重要的，因为每个人都可以，你做个好的，我可以做更好的，但是怎么考虑客户的客户呢？
一个产业或者企业的发展，能不能做大，这个企业最终能不能获得巨大成功，我觉得首先的条件是看你的产业链是否做大，产业链能否茁壮成长，这里面两层意思，一个意思是你干脆做新的产业，象盛大，象协成，做新产业，你是龙头，这你是主动权，但是在IT和信息化社会里，这个竞争越来越多；还有一种机会就是产业链已经存在，你如何优化这个产业链，如何把环境做的流畅，你能够做大。但是前提产业链要发展。象我的理解，象大伟汉堡，象浙江好汉小家电，我觉得他们的切入点，象汉堡，象剃须刀不是新技术，不是新的概念，但是他们为什么做？因为这个产业链已经成熟了，吃汉堡或者用剃须刀已经成为大家的一个习惯，可能有人问，麦当劳、吉利都那么强大，为什么要与他们竞争，因为中国市场很大，产业链膨胀的空间非常大，在县级市场有多少人用剃须刀，还有在比较非中心的城市有多少家汉堡店，也很少；所以我觉得这两家，特别是南方的企业家，特别善于抓这方面的市场。象格兰仕，象目前做好汉的电器，都是温州商人做的这些事情，我个人非常佩服他们，希望他们将来做得更大。
至于产业的营销，市场营业是个坐标，但是在产业的情况下，你不能考虑你的市场竞争环境，要考虑你的上下游，而且上下游的变化对你造成什么样的影响。比如说我们大家都看到一个新的趋势，电视机做的越来越平，越来越扁，这个电视卖多少钱呢？基本是1万元，夏华电视做的最好的电视是卖2、3万元，因为ICD的成本太高了，如果说ICD降50％的价格，这个市场又会面临什么呢？上游的ICD原材料价格突然下降50％，市场的格局就会大变。
你应该知道怎么去应付这种变化？
刚才谢总讲了，关于中国的短信业务，中国短信业务实际是三大门户网站，包括中国移动公司赚钱的聚宝盆，当然国外短信是不收费的。V为什么造成这个现象，中国短信在春节一天，达到70亿条到200亿条，按1毛钱计算，这多少钱？这为什么在中国可以成为聚宝盆，在美国没有。因为是在中国申请一个无限运营的执照是很难的，也就是他们形成了所谓的垄断。但是一旦门槛放开后，我相信短信是不收钱的，那个时候，象我们的网站门户，象网易搜狐，很大的都是来自短信，这个收入拿什么来补，这个上游变化了，这个情况你怎么应对。这可以要提到你可以免费发送短信，但是会提供更有趣的内容，更好的内容给你。
还有个例子我们很多网上有财经的频道，因为我个人是投资者，在频道上，如果你查股票上，如果查6000普发银行，就会告诉你股价多少，刘总也是搞财经的专家，就是网上数据很不够。
我们谈到产业链，其实国家的宏观政策包括最近的宏观调控，其实也是产业链的调整，让产业链更优化，因为我们再强条科学的发展观是什么呢？是可持续的发展，可持续的发展意思就是低能耗，高效率的情况下，产生更多的价值，怎么办？你只能在源头上扶植高科技的发展，下面的产业才会发展，我记得前面一段时间，我是一直关注宏观经济的。前面是要把所有高能耗，资源消耗大的产业都要控制。我发现突然间，煤不说，只是说钢铁，说铝。煤也是高能耗的，为什么不讲了？因为下游的关系，我们中国50％的电是靠煤的。整个宏观调控都是跟产业链有关系的。
接下来我们看中国IT产业链是怎么样。主要有这几块，第一块是芯片，包括半导体，到芯片制造。这一大块中国是非常薄弱的，但是中国是重点扶植的，在苏州、上海，都建设了大规模的基地，大力发展半导体行业，我预计可以健康发展。中间一段是产品系统的研发，最后是产品加工。大家知道，中国成为（GLOGO）的研发，新加坡有个很清楚的策略，政府有个观点，只要中国5年以后做的东西，新加坡就不做。我们可以很清晰，IT这个圈十几年了，可以很清楚的知道，中国那时候没有工厂，那时候工厂在台湾，新加坡，之后中国有工厂了，中国生产喷墨打印机，新加坡是激光打印机，在往后中国是激光打印机，新加坡生产彩色喷墨打印机。现在我们也可以生活彩色打印机，那么新加坡就把厂子关闭了，不做了。前几天我听新闻时，摩托罗拉在新加坡设立了美国之外3G的研发。为什么不在中国呢？市场这么大，中国市场一年是1.2亿部，为什么不在中国做3G的研发？难道我们没有人才吗？我想我们的人才比新加坡还要多，我想主要是产业链的环境，在新加坡做3G的实验，政府很支持，可以很快的做实验。而在中国要做各方面的工作，所以我们工厂很大，但是下一步升级怎么办。
后面就是软件互联网，这是目前中国最有吸引力的市场，最有潜力的市场。在美国股市表现最好的就是这个市场。中国市场非常强大，消化能力非常大。随着经济发展，变成中等发达国家后，中国人消费能力会大的精人。我们着重谈我们的薄弱环节在哪，为什么生产加工有隐忧呢？我们的产品研发是弱点。我们的笔记本哪一家是国内研发的，好象没有。年初听说联想研发了一台国内的笔记本，其他的笔记本没有。另外手机1.2亿部，高端的手机还是在国外做的。所以这一块研发制约了了作为世界工厂的升级。所以我们公司是IMD在中国研发的公司，我们希望在这领域能够做出贡献，也希望有机会跟大家合作。
做一个总结，我觉得产业链营销策略就是改变游戏规则：
一、产业链赋予新的内容，促使产业升级。
二、产业链衍生，通过向上下游的延伸使企业获得发展。
三、做大做强自己所在的产业链链条。
因为时间来不及了，就讲到这，也非常感谢各位，多谢大家，谢谢。
主持人：感谢孙总，今天一下午的论坛给我很多的启示，作为《财经时报》我在管理上，在听的过程当中，也再对号入座，也获得很多的收入，刚才有供销企业协会的维权部张先生肯定谈过，如何帮助中小企业维权。中小企业维权能否将专业的咨询整合起来为中小企业服务，这也是有利润可赚的。
