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企业的高速发展和基业常青，只有在长久持续安全的大前提下才能实现。强调企业发展中的安全问题，已经成为任何企业的头等大事。研究企业健康基因，就要规避发展过程中潜在的一个个陷阱，就要积极探索确保企业安全发展的解决方案。全国工商联发起并主办的“中国企业发展安全高峰论坛”，是首次隆重推出、对中国企业界产生深远影响的盛事。搜狐财经现场直播本次活动。
主持人：感谢王先生，法律对于企业非常重要的一个工具，我们经常看到，有一些企业遭受了不白之冤的时候，都要发个律师函来。其实律师函我们收到的越多，说明企业对自己的权益维护越在乎，我觉得这是个好事。当然我也希望中小企业的促进会能够真的为我们中小企业维权作出重大贡献。我作为《财经时报》的负责人，我非常愿意参加到这里面来，我们经常联系。
由于时间关系，我们下面发言能够抓紧一点，有一个稍微的变化，因为格兰仕的企业部陈鹃女士可能一会儿有事，所以她的讲话提前到南风窗的总编辑张良的前面，我们有请程鹃女士。
程鹃：各位领导，各位嘉宾，经济界和媒体界的朋友闷下午好，我来自格兰仕，提起格兰仕大家对此有所印象，媒体经济界对格兰仕有很多很多，“屠夫”、“价格战”、“杀手”“大白鲨”，我相信在座的也有对格兰仕的了解。
实际上这些词汇反映不了格兰仕的本质，格兰仕实际上是非常朴素的企业，我们没有能力使您富裕起来，但是我们竭尽全力使您的劳动所得变得富有价值。多年来，遵从这个朴素的经营理念我们把原价2000多元的微波炉打到几百元一台。实际上这样的举措，让中国的老百姓能够实实在在的买得起微波炉，这就是我们比较朴素的经营理念。当然是10年过去了，格兰仕在全球占到44％的份额，到2003年销售额超过100个亿，出口创汇5亿美金，44％的占有率在欧洲也通过了50％，南美超过70％，现在是30％内销，70％外销，与中国的海尔，共称为中国的两重。这是格兰仕的现状。
现在与各位专家共同探讨格兰仕为什么目前定位在全球制造这么个定位。它的背景是什么样。我们为什么这样做？当然长期以来，包括近段时间，争议的多的是做品牌做制造，我们是这样认为，也就是我所说的第一点，我们所选择的全球战略背景的原因。这个原因是多方面，很多人都谈到这个问题，做制造就是等于为他人做家衣，我们不是这样认为，从四个方面分析。
首先谈到优势，中国企业必须要正视自己的优势在哪里。我们认为格兰仕在劳动力成本与规模方面有优势，现在目前最大的微波炉生产基地在格兰仕，有2万多名员工每天三班倒，为全球200个国家制造产品，我们的产品已经流向整个市场，这就是我们的优势所在。我们完全可以通过专业化，形成产品的质量优势，通过规模化形成成本优势，进而派生出客源优势。通过薄利多销，形成市场容量优势，这样才能提高企业的市场容量，才能提高企业的经营安全和经营风险，首先我们要生存。
再一个就是要保证我们安全，这就是我们比较朴素的观点。也可以有个案例。
2000年时，我们在美国的格兰仕的研发中心，研究处微波炉的升级产品，叫光波炉，2001年这个炉子在欧美是2000多美金，如果在国内的话，老百姓很难消费得起。2001年我们通过我们大规模的生产优势，把研发力量转化为生产力，到2004年大家可以到北京的各大卖场去看，光波炉已经从开始入市2000美元，现在是5、6百元就可以买到，很漂亮的，比较好的光波炉。这是企业比较量性的循环，只有通过大规模的生产，将研发优势转化为生产力，然后才派生出你的成本优势，派生出研发优势，通过薄利多销。这是我们的优势所在，这是我们充分应用的得到。
第二点我们谈谈中国企业面临的劣势，就劣势而言，我们加入WTO后，民族企业逼上与国际发达企业，与韩国、日本制造确实存在差距。这不可否认，从目前的综合水平，还不是一个水平面的比较，国际企业与跨国公司还不是等量的对手。格兰仕2003年销售超过100个亿，与全球500强相比，只是个领头，这是实力来谈。确实中国的家电历史不长，格兰仕做了也就十来年，我们与跨国公司相比，研发和资金上有劣势，这也有案例可说的。
93年格兰仕进入中国市场，那个时候微波炉大家不太认识，不理解这个东西，经过94、95年推广，96年国外的跨国公司纷纷进入市场，日本品牌、韩国品牌、欧美品牌进入市场的时候，已经有了广泛的市场网络，有了很强的知名度。日本一家公司提出战略式的亏损？什么叫“战略性亏损”？就是一两年亏没有关系，因为他们有实力，他们用战略性的亏损来抢市场，大家可以想象到我们的竞争是多么强烈。我们现在拼过来了，我们要正视这是劣势的所在。
第三点看我们的优势、中国企业面临的机会。跨国公司纷纷将低端产业纷纷转移，主要三种，第一出售资产，第二是转移到低劳动成本去生产，第三是合作。格兰仕是怎么与国外跨国公司合作的呢？经济学家也谈过这，与跨国公司的合作是采取拿来主义。就是把国外的最先进的生产线，通过合作全部或者部分搬到格兰仕，也就将竞争对手变成合作伙伴。如果在座的各位有空到格兰仕看看，可以看到我们的组装车间，生产出来的全是世界最优秀的品牌产品，已经形成全球知名产品的制造中心。当然我们要通过跨过构思迅速的进出全球市场，这是“拿来主义”。
这种机会实际上还有很多，为什么呢？我们要谈的就是企业的战略地位一定要精确准确，认清所擅长的领域。站在全球的范围内考虑，在全球的产业链分工中找准自己的位置，这是非常重要的。我们有时候与日本韩国企业谈的时候，有所为和有所不为。今年的三星微波炉退出中国市场，为什么呢？战略转移为它创造出辉煌的成果。为什么这样？我们认为这是有所为还有所不为的问题。作为日本企业韩国企业欧洲企业，都要认识自己的劣势机会和危险，三星是例子。
格兰仕几十年只能选择传统的产业，微波炉、高压锅等，做好做大，相反日本的、韩国的、欧洲的企业，要把企业放在传统的企业，已经与格兰仕没有力量打拼了，所以我们现在跟他们的合作是基于这种模式，你们放弃，我们来做。格兰仕与他们既有竞争也有合作。
机遇以上的分析，还有危险分析，面对国外企业在低端竞争威胁是不可怕的。这是近期的压力而言，综合以上四个方面，我们企业定位是全球制造。发展目标是全球名牌的家电制造中心。当然战略的实施有很多步骤，我简单说一下。实际上我们的全球家电制造中心是两种方式，“两条腿走路”：
一种自由品牌的创造，自主品牌的制造，主要是服务中国市场，我们说了30％在国内市场，70％到国外市场，实际上到今年看，我们是2：8就是20％内销，80外销，成为名副其实的出口企业。国内企业占有率我们要稳稳占据70—80％的市场占用率；在国际市场上我们实际控制自主品牌，目前中国制造已经涉及到一些反垄断反倾销等等，所以不得已采取扩大产品占有率，缩小品牌占有率这样来做全球市场。
第二条，主要表现在欧美日等发达国家，为IBM等国际大型企业提供成本低，新家比低的产品，让格兰仕电气低风险高速度的打到发达国家市场。
这是两条腿走路的办法。当然战略实施还有很多步骤，实际上总结就是采取的三步走，第一是利用比较优势，作国内形成优势；第二走出过门，与跨国公司分工整合；第三积聚实力，成为全球的真正品牌。当然我们走了第二步，还要走第三步。
真正的战略实施有几个方面要谈谈：一个是优势问题，优势决策是与我们质量有关的。格兰仕刚进入微波炉时，欧美发展了40年，当时欧美拥有的微波炉家庭80％，日韩40％—50％，中国还不到2％，商机显而易见，艰难也是一样。当然我们合作是与日本松下，当时提供的也是一流的质量，一流的产品，当产通过几年的价格战，已经远把2000元的微波炉杀到几百元，这是规模优势显示出来的。
第二个谈谈规模制造的问题，规模每上一个台阶，成本降下一节，生产力水平的提高，直接在产品价格上看出来，就是大家说的，格兰仕是“大白鲨”，当然我们在市场采取的刚性的策略，没有顾忌到同行的感受，没有顾忌到竞争对手的感受，但是我们对消费者是柔性的，我们对消费者我们一直以来都是柔性的，“我们没有能力提高的收入，但是我们尽可能地把您的劳动所得变的富有价值”。
第三点谈的是做强大的问题。大规模首先面对的是国外的反倾销，中国出口是反倾销调查最多的国家之一，如果这样令企业早大巨大的损失得不偿失。所以在许多本土品牌如果强力推广自己的品牌，资金风险市场风险很大，所以我们也不得不考虑将品牌战略转化为生产力。这是一种做法。我想今天谈的很多，由于时间的关系，不展开了，最终中国劳动力的优势为格兰仕制造业上形成知名的企业是一种优势，在目前情况下，还是要充分发挥我们现在各种各样的竞争有时，因为二战之后的日本韩国也都经历过制造阶段，制造阶段是一个积累过程，大家很难去跳跃，很难超越，我也谈到我们资金实力与跨国公司相比还有差距，我们希望跳跃，但是目前状况，我们还是要踏踏实实的走，对于今天的主体，我们也是面临的这个问题。我们要面对自己的这种竞争优势，我们要超越日美制造，韩国制造，逐步提升产品的含金量和价值。
我们最终是希望从成本优势走向与技术优势并举这种发展战略。入世以后，机遇与挑战并存的：一方面优势产业资源及品牌渠道的带动先进产业，另一方面双剑合并，实现企业强强联合，使生产向全球市场的低成本扩张，逐步实现产业升级。这是格兰仕的目标。
谢谢大家，如果我的观点有什么不对的地方，谢谢大家指点。
