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企业的高速发展和基业常青，只有在长久持续安全的大前提下才能实现。强调企业发展中的安全问题，已经成为任何企业的头等大事。研究企业健康基因，就要规避发展过程中潜在的一个个陷阱，就要积极探索确保企业安全发展的解决方案。全国工商联发起并主办的“中国企业发展安全高峰论坛”，是首次隆重推出、对中国企业界产生深远影响的盛事。搜狐财经现场直播本次活动。
主持人：各位来宾，早上好！今天大会开始。昨天不少专家、企业家谈了企业发展过程中的安全问题，讲的非常精采，像小天鹅的戏院副总裁，格兰仕、神州数码等等。今天我们还继续讨论这个话题，上午的安排是这样，首先由美国中国发展集团高级副总裁、首席经济学家、清华大学河北清华发展研究院战略研究所所长郝中军博士讲中国企业的危机管理问题，接下来有请郝中军博士演讲。
郝中军：女士们、先生们，早上好:
今天我向大家讲的题目是中国企业危机管理，具体的是讲企业如何建立危机管理体系。
大家知道，一个企业有没有生命力，有没有竞争力是不是可持续的发展的关系问题是这个企业能否应对危机，应对危机的能力是企业非常重要的最根本的能力。怎样建立企业的危机管理体系，我今天想讲这几个内容，一个是对企业来说要制定危机管理体系的目标和原则，要成立企业危机管理委员会，或成立危机管理小组的企业要成立危机管理小组。开展企业危机的自测和预防，开展培训和演练，制定危机中的应对措施，制定危机中的改革措施等等。
什么是危机？大家都清楚，危机是使一个组织个人的运营、生存、发展、生计受到不良影响和严重影响的非常状态，这就是危机。无论一个组织一个企业、一个人都要经理很多危机，我们很多人对危机的体会都有切身的经验。
危机是普遍存在的，根据美国公共关系学者对《财富》500强的董事长和总裁关于经理危机的问卷调查显示，870％的问答卷者认为危机对企业不可避免，75％的答卷者“经受过严重危机挑战”，57％的人认为过去一年在企业内潜伏的危机最近有爆发的可能，38％的认为已经爆发。他们普遍的认识就是危机困扰一个企业的时间平均长达8.5周，后遗症延续8周。这是企业危机影响。从根本上说，企业的管理就是危机的管理。所有的管理严格都是危机管理。
第二个，危机的诱因，大家知道，危机的诱因很多，我列举六点：
一、政治经济环境变化引发的危机，大家知道一切国家经济危机，引起危机，比如货币答复编制，政局动荡，战争，自然灾害，这些外部环境变化都会引起企业的微机。
二、新法规和新标准引发的危机。，比如说新环保标准和质量标准，大家知道现在环保标准和质量标准越来越严，过去可以被允许的，现在可能不被允许，现有的经营活动突然被列入限制或禁止的范围，也会引起企业危机，还有现有的经营模式被宣布非法，还有所以来的游戏规则被新规则所取代，还有所依赖的技术被淘汰，等等，这些新的法规、新技术、新标准都可能引发企业的危机。
三、竞争也要引发一些危机。比如说市场和客户被竞争对手强占，造成销售骤减，一个企业供应链被截断，大部分优秀管理核技术骨干被撬走，信用等级突然被大幅度降低，股票暴跌，遭遇抛售。
四、企业内部矛盾引发的危机，比如说企业高层发生权利斗争，领导层瘫痪，内部冲突计划，既得利益集团谋私利，美联交易掏空企业，劳资矛盾，工人罢工怠工。还有一些，比如选拔干部用什么办法选选拔，这几年我在很多企业的竞争上岗提出批评，优秀的企业没有内部竞争的，企业内部竞争上岗这样的做法后患无穷，一些企业因为搞内部竞争，最后使得企业矛盾激化，大家知道优秀企业通用公司，怎么选拔呢，六年之前开始准备，还有六个月时，剩下三个最终候选人，三个候选人被确定后，就地免职，要等半年，半年后听电话，一个人被选上，另外两个人立即离开通用电气公司，为什么这三个经过那么多次的选拔，剩下三个优秀的人每一个都能做接班人，为什么一个留下两个走？根本的原因避免在高层出现内部冲突。我们中国内部竞争上岗，一个选上其他走了吗？没有走。事实证明，很多地方搞到最后，一个并没有很好的把优秀人选上，而且选的很过是造成矛盾冲突。这是内部矛盾。
我在中国银行讲企业内部矛盾，很多企业搞不好，内部冲突不断，而且视而不见，你做别的改革，别的努力，起不了作用，上面冲突在那，影响企业，都会影引发企业的危机，我们知道民营企业有的是几个兄弟之间，有的是父子之间，还有企业高层是合伙人之间发生分裂，使得企业发生危机。
五、公共关系危机，因为重大的责任事故引起的法律纠纷，因为媒体对企业行为，特别是企业社会责任的这方面的追究。个别事件引起对企业的猜测和不信任，还有谣言的广泛传播都可能使企业陷入危机。
六、点是企业在经营管理上引发的危机。这不是外部环境，而是企业内部，比如企业的产品质量，服务质量、决策错误、管理不善、内部冲突、违法经营、忽视公共关系等等，这也能造成危机。
企业和政府危机的深层次的根源是企业公司治理不健康（一会张院长给大家做演讲），企业公司治理不健康是企业造成危机的根本原因。企业的理念严重问题，企业的社会责任单薄，企业的领导人胜利冲昏头脑，狂妄自大，企业领导人缺乏法制观念，政府、法院、媒体做事情不公正，这也会造成一些微机，尤其是政府的危机。这是第二个政府引起的危机。
第三个是危机的分类法。这大家有各种各样的分类法，比如说内部危机和外部危机，按照涉及的范围，有的危机基本陷入企业内部，有的危机系统微机，不是企业的问题，是整个系统的。一个行业所有企业都受到影响，还直接危机和间接危机，按形成的过程，有的危机是直接造成的对企业的冲突，有的企业连带受到冲突，比如说一些企业是上下游的产业链发生问题，它也被殃及。
第三分一般性危机和严重性危机，看其严重程度。
第四分显性危机和潜在危机，按显线路程度，这些危机往往是管理者领导者有不同看法，比如企业的亚健康，是否企业处于危机，有的人认为不是危机，有的人认为亚健康就是微机，因为今天不解决，明天就要爆发。
大家知道有些优秀的领导人，谈话时危机感非常强，如果说比尔盖茨，他说微软离失败就差两年，谁相信。但是比尔盖茨说，微软80％的财产，每天晚上开车回家了，下隔越能否来，就看微软公司能否吸引他们来，如果不来，微软就会出现危机，这个提法，一班人不会有这种高度。
还有人为的危机和非人为的危机，还有有形损失的危机和无形损失的危机。有的企业是无形的危机。还有就是，国际上游个企著名的企业，他的总裁跟他不赞成他的董事会意见，股票从900元一股降到400元一股，大跌，在会计报上不会有显示，但是形象受到很大损失。
这是危机分类法。国际上有对危机的分类研究，其中有“安索夫”的风险分类，它要求企业、组织对企业和组织可能出现的各种危机，按照危机的环境风险度、变化速度、变化的性质、可预见性和它的管理模式、组织结构的影响、管理中的重点、管理的对象等等，要做一、二、三、四、五级等各种各样的级别，影响程度和发展速度，波及范围和处理的重点等等。如果我们能够把苗根据每个组织企业特点做一些适当的应用是很有好处的。这个危机分类表对于组织领导者来说能够让企业里的干部、群众认真对可能出现的危机做一些分类，显然这些表对我们多数企业不能用，要做一些修改。当然有各种各样的分类，有根据诱引的分类，还有后果的分类。
第四危机的主要特点，我想大家对危机的特点是最容易产生共识的，大家对危机的偶然性、突发性、显性、破坏性、冲击性和在危机中企业的组织的领导者仓促应战等等都是共同的看法。
但是我所强调的就是一些优秀的企业组织领导人看到偶然性时也要看到必然性，危机是偶然的，但是它有比产的发展过程，有必然的原因。危机有突发性也有渐进性，能够在危机还没有出现时，还没有爆发时，能够看到这个危机的可能要爆发的前景。看到危机的显性的时候也要看到隐性，要看到危机有破坏性，但是危机也有它的建设性，就是说危机处理好，可以变好事的。
危机的冲击性他有后效性，比如说危机可以教育人，比如说中国十年浩劫教育了全中国人，使得中国改革开放有了好基础，这是危机的建设性和后效性。危机有仓促应战这样不得已的去处理，如果你能够加强它的预防，可以时得有的危机不至于产生。这是危机的特点。
我在前面讲了危机，大家看了特点。后面讲优秀的领导人他应该注意的，如果能做到后面注意的，危机管理就会有成效。
第五，建立企业的“危机管理体系”
一个企业危机处理最好的这种办法不是在危机发生的时候去怎么法办，而是应该把危机管理，能够在日常的、平常的管理中能够观测进去，要建立企业的危机管理体系。刚才讲了企业危机管理体系包括了很多内容，其中第一个内容制定一个企业、组织危机管理的目标和原则，都有哪些目标，实际上企业在这上应该教育干部和员工要好好的达到共识，要教育干部和员工正确看待危机和处理危机，比如说危机无处不在，每个企业、个人、单位都要多多少少遇到危机，所以不要把危机看成是一种是偶尔碰到的事情。还有其他的一些看法，要挑战我们头脑中对危机的一切不正确看法，要教育企业的员工、干部，要树立全员危机意识，开展培训。
最近我给一个企业做危机管理培训，这个企业管理人说十年之内不会出现大的生存问题，但是十年后，如果中国不允许卖煤了，自己的能源不不够，这个政策一出台，那么我这个企业就出现了根本性的这样的危机，他主要靠运煤卖每，煤，他卖煤不向国外卖了，那么企业受到很大影响，一个铁路运输，一个企业，我觉得这样认识是有先粘性的。
第三点建立企业危机管理的机构和程序。
平常这个企业危机管理机构，平时要做好危机的预测、预警，危机发生时要果断的应对，危机后要采取改革措施，平常要以预防为主，遏制危机要在萌芽状态中解决，讲危机管理和提高企业执行力和核心竞争力，建设企业危机文化结合起来。这些是企业危机管理的目标和原则。
平常没有任何准备，不教育干部和员工，一旦危机出现，大家就会出现慌乱，这个目标和原则没有树立起来，就会有各种不同看法，干部里面都会有不同看法。
我记得当年上海一电集团的董事长张林检曾经讲过，他给下面的四个黑白显然管厂的厂长讲，将来黑白电视没有出路，你们要赶快转。其中三个听了他的话，转了，结果这三个厂后来都很好，有一个说用不着，我们现在还能卖得很好，人家还买我们的，还很好，不要吓唬我们，我们过一段时间再看，结果这个厂没有转，没到几年，其他三家走出环境，结果这个厂陷入困境，造成破产。你说这样的事情，对危机是不是能够很早的确认，是不是危机管理的目标原则很清楚，直接影响到你企业将来的生存。
全员危机管理。大家知道一个企业里面，董事会在危机管理的作用，还有企业成立危机管理委员会和企业的各个部门，比如说人力资源部和职能部门业务部门，他们在危机管理中有什么样的作用，有什么样的责任，这些都应该在企业里面规定，还有内部审计部门。
比如说我讲人力资源部，人力资源部在危机管理这点上起码有两条：
第一条在岗位描述和工作描述，岗位设计上要明确每个岗位，它的危机管理功能。这在人力资源部应该做到这点。
第二条要配合危机管理委员会对全体员工进行危机管理的培训。这是人力资源部应该抓的，这是起码两条。
第六、制定危机管理的规划书，一个企业对各种可能发生危机要进行分析，要准备预案，这就是危机管理规划书，比如说一个企业员工对企业的政策不满，这可能造成危机，这个原因是怎么产生的？比如说政策出现问题，或者这一些解释工作做的不够，一般来说，一个企业员工都认为企业给的工资要比同行业的要低。所以一般来说，认为外面的企业比自己的企业要高。这种印象可能对企业的工资待遇，还有其他方面，你要解释不好，可能会造成误解。比如说有些企业领导听到这样意见后，他会组织一些员工组织调查小组，后面去调查，结果去一调查，就知道外面公司比起我们公司还是中等水平。
像我刚才讲的，员工对你工资制度不满，可能造成的矛盾，你要处理不好，可能这个事情会计划，要处理得好，会解决好。各种各样的危机要做法语按。我在这里讲对任何一项危机，危机计划管理书中，要把危机，或者叫“风险”，它的名称是什么，要科学的叙述清楚，大家对危机他波及的范围，危机的类型，对危机的强烈对的量化，对危机的参与者，比如说谁受到影响，谁可能参与，谁应当分担，人的期望是什么？应该要有非常认真的确定。
对危机的期望判断，对危机的控制的处理，危机后的改革方案和危机管理的负责人等等。这些都要认真的做一个危机管理的规划。任何一项危机要发动干部和群众，尤其是企业危机管理委员会应该发动大家要非常认真做好规划。
企业危机管理计划书和认真做好计划它是非常重要的，美国公共关系学会在学者们对《财富500强》董事长和总裁关于经理危机的问卷调查显示，危急困扰时间平均8.5周，后遗症延续8周，没有危机管理计划的公司比有管理计划的公司危机困扰和后遗症时间都长2.5倍。有危机管理规划的和没有规划的，有训练的和没有训练的，它们之间相差2.5倍。可以看如果一个企业如果有规划，有训练，那么大家，不是说所有人，一些人很有经验，在危机出现或者预测危机过程中，能够发现这样的作用，这个企业减少危机的冲击和危害就能够起到好的效果。
第七点危机处理过程管理。
危机爆发了，在这个过程中，应该有哪些注意得事项，大家知道处理危机过程中，很多会犯一些措施，比如说恐惧、慌乱、无主心骨、失去控制能力，沟通不足，得不到正确消息，听信谣言，企业干部丧失信心，拖延时机、听天由命，还有企业目光短浅，采纳“馊注主意，如“花钱消灾”，违反政策和法律，激化矛盾。掩盖真相、制造家乡，袒护责任人，尤其是自己身边的人惹出的麻烦，出现危机，如何想方设法的保护他们。还有领导人处处考虑保护自己的利益和地位。这是相当一部分企业和政府在危机处理中容易犯的错误。
在危机处理过程中，一些正确的原则，我在这里列了十个：
第一，要积极性原则，就是要积极的调查判断，积极的提出解决方案。
第二，主动性原则，主队采取措施，稳定的控制局面。你比如说沃尔码，很多人说应该成立工会，结果沃尔码的中国负责人说没有得到要求，结果遭到我们工会和许多舆论批评，结果过了两天，结果同意沃尔玛成立工会，这个很被动。
第三，及时性的原则，及时果断处理晚会损失，防止失控。
第四，冷静性原则，要公布事实真相，
第五，真实性原则，不遮掩，要防止误解。
第六，责任性原则，不找客观理由推卸责任，要建立信任。
第七，全局性原则，考虑全局影响，不就事论事。
第八泉源性原则，动员按员工献计献策，度难关。受锻炼。
第九，灵活性原则。
第十，善后性原则，要妥善安排和落实受上海者的权益。
这十项原则也可能不限这些。这对企业发布干部职工讨论这些原则，企业的危机管理委员会要坚持这些原则是非常必要的。
在企业危机管理体系里面，很重要的要建立起来的危机管理委员会，在危机出现时，要组建危机指挥部，指挥部应该有经验的领导、公共管理人员、生产工作销售、新闻发言人等组成，整体和系统地考虑面临的问题，要使用专门的公共关系公司来帮助处理公共关系问题，这些都是非常重要的。危机中，公共关系处理，大家知道，我们会会有一些发言人谈到公共关系处理。能够迅速的反映，积极的回应，坦诚相当，这些原则是非常重要的。不要把大事化小，小事化了或沉默回避问题。
最近几年，我们国家出现一些小煤矿或者交通事故等等，有些地方官员采取了与此相反的原则，结果造成非常坏的影响。
对一个企业组织来说，要收集全部的事实真相，汇集事实依据。由指挥部确定对外宣传基调，通过发言人传播出去，只有一个声音，传播一种信息，始终如一，口径一致，不要多个声音发布消息。这一点我觉得中国政府官员做得比较好，特别强调一个声音，但是这个声音一定要正确的声音。
其他的人员，尤其接待来访人员不要作非正式的声明或表态。
一个企业应该始终鼓励员工志气，以解决危机为主要目标，使得公共关系处理能够做的很好。
与媒体的关系，与媒体的沟通争取媒体的支持。充分认识媒体“双刃剑”的作用。尽早、随时与媒体沟通，为记者提供报道信息和后续信息、避免在信息不同场情况下，记者利用其他来源不正确消息，尽快如是发表不利消息的真相，以之诚意减少猜疑，避免谣言。
这很多人没有这样的气魄和胆量，结果非常被动。
危机管理在企业外部和内部要做好沟通和信息管理。
要做好企业的管理，特别是企业内部的管理，要尽快向员工同胞情况，让员工掌握真相。很多企业忽略了这一点，觉得一个企业出现问题，只有几个人商量，小圈子里面解决办法，而不是发动员工，员工很生气，一个关系到自己的前途企业，出问题了，自己得不到真相，这是非常大的问题。
要尽可能多地向员工传达信息，不隐瞒，通过会议、因特网等各种方法，随时听取和收集员工反映的情况和建议。要选择合适称职的发言人，还要加强与股东和顾客，和供应商其他利益相关者的沟通。
危机中政府和社会资源的管理。一个企业在危机中及时的报告真实情况，要提供书面材料乡政府。要定期与政府联系，增进信任，避免误解。不要出了事采取找政府，要争取政府和行业主管部门的支持和帮助，做好善后总结报告，这些非常重要。
危机中与消费者沟通。要热情接待消费者和媒体来访，做好安抚工作。要直接访问受害者，详细了解因为质量、安全造成的损失情况，主动承担责任。赔偿损失，争取消费者的理解和同情，必要时做出适当让步。如果消费者提出过高要求，拒绝这种要求，要仔细考虑方式方法，做好善后工作，不留隐患。
要认真应进行投诉，要维护受害者的权益，要承担企业的社会责任，建立信任和良好形象。要正视与消费者和其他相关者的矛盾冲突，争取将他们解决在萌芽状态，要慎重对待投诉者过激行为，积极解决投诉，防止“滚血球效应”这一定大家都是非非常容易理解，很多危机、矛盾、冲突，如果动手早，及时处理，要以称心，就做得很好。大家知道有些企业，国际上有个安杰论公司，是惠普的一部分，后来分出去，公司不得不裁员，裁员好几千人，裁员之后，没有一个人不稳定，因为公司向所有员工如实的讲了公司情况，当这个公司出现困难时，公司的董事长向全体员工电话跟大家讲，我们公司现在的销售出现问题，很可能我们要采取措施，结果过了几个星期果然出现销售下降。给大家讲，第一步是减少行政办公措施，过了一段时间，结果还是没有解决。要把某层干部职工工资减少10％，后来每个星期报告一次，后来员工看到我们的销售确实很低，我们没有能够达到可能转危为安的预期，最后给大家讲，很可能要裁员，为了裁员，这个公司把所有负责裁员的公司召集起来培训三天，给大家讲如何做好裁员，如何跟员工谈，大家有什么要求，如何去听，如果有什么意见、矛盾，如何处理？认真做培训，这个时候变成每一天由董事长向大家报告，大家从董事长报告中看到公司确实不得不做出这样的措施。结果有一个例子，在盐湖成有一个研究所，刚建立不久，这个人员说，根据公司状况，我们的员工可能要整个裁掉，因为在加比我们大的研究所，可能要保留那个，把我们裁掉，结果通知这个研究所集体裁员时，很多员工发现他们的项目没有完成，又加班加点干了好几天把项目完成。一个企业员工已经被统同志裁员了，仍然加班加点，把项目完成，这就看出这个员工对企业的信任度。
第八，要变危机为发展的改革机遇。大家知道，危机是对很多企业来说是不幸的，但是危机也教育了很多人。大家知道很多伟大的思想家对危机、灾难都有非常精辟的论述。但有人是真理的征程，拜伦说：灾难是真理的第一路。培根说：多是在厄运中出现的，夏普说：并不是每一种灾难都是祸，早临的逆境往往是福。没有哪一个虫鸣人会否认痛苦与忧愁的锻炼价值。
危机中优秀的企业能够利用新的商机，因此大家知道危机重要作用是净化作用，那些理念差，质量服务不好的企业会受到最大的打击，危机暴露了很多企业的弱项，成为对手的攻击点。声誉捉住的企业很容易利用危机发动
危机中，也有很多创新的机会，危机中暴露各种问题，人们比较清醒，胜利的时候，扩张的时候，大家容易胜利冲昏头脑，但是危机中大家会很清醒。
危机中容易在正确目标战略下团结起来，危机中创新的思路和尝试容易得到支持。
危机中容易实行变革，包括制度的一些创新和大的变革。所以优秀的企业，优秀的领导人应该敢于在危机中看到他的创新这样的好机会。
危机中要实行业务流程再造。
危机考验企业的核心竞争力，充分暴露了企业六陈不合理的成分，容易产生共识。
危机后提出业务流程再造的目标和任务，容易得到广大干部员工用户，阻力较小。
危机后趁热打铁，进行比较激烈的变化，调整全力和利益关系，员工容易接受。
危机后的流程再造，能得到社会广泛支持。
危机中好的企业、优秀的企业可以大胆的改变游戏规则，因为危机淘汰落后的商业模式，优秀企业可以长早先进的商业模式、技术、质量和服务标准，拉大与其他企业的差距。
危机后常常出现行业的重组，优秀企业通过强强联合可以扩大实力，改变行业半途。
很多的优秀企业在危机中可以大胆退出新规则，攻城略地。
危机中很多企业改变游戏规则，使自己有更强的生命力、更强的竞争力。
我刚才讲了，危机与不幸对不同的人有不同的含义。巴尔扎克说：“不幸是天才的进身之阶，信徒的洗礼之水；能人的无价之宝；弱者的无底深远。
虽然企业面对不同的困难，有时出现危机，但是这是生命体成长过程中不可避免的，就象一个人一生中不可避免的遇到各种危机。
我今天就讲到这。
主持人：我今天准备了两个麦克风，在座各位如果有什么问题，我们有十分钟提问的时间，谁要提问可以向我举手。有没有问题要问的。
问：您讲到你在几个企业谈到，关于干部任用时，竞争是不好形式，我非常希望你能够把这个问题具体谈谈，可以吗？谢谢。
郝教授：我从1999年开始批判企业内部竞争上岗，因为一个重要的一点，过去二十多年来，我对国内外的企业成功失败的经验教训，在做研究的过程中发现，发现优秀的企业不提倡内部竞争，不提倡内部竞争，他们可以鼓励内部的人能够立功受奖做先进，但是在企业内部资源、信息的使用方面，是非常非常警惕内部竞争，我们当张教授，给学生重要的建议，你要到哪个地方求职，看这个地方有没有竞争？有竞争转身就走，那不是你去的地方。
企业内部竞争上岗是我们中国特定的产物，是我们过去选拔干部的一些做法失败，我们在小圈子选，在少数人里选，改变这种做法呢，有人提出做法。提出内部竞争上岗，这种提法可能要纠正过去的一种错误的做法，能够让不同的人都有这种机会。但是内部竞争上岗大家看，它就很容易使人为了上岗，把企业自己所控制的内容资源割裂开，影响企业内部的资源分享，内部信息的沟通。比如说到明年五月，我们的总经理要提升，还有三个副总经理还有另外一个人要当总经理，我们几个要组织内部竞争上岗，那大家公开的，有意无意的把自己掌握的资源委自己竞争上岗做准备，比如下面的人，这是其中一个，那么我下面的人肯定希望我上去，在此期间，我处于公心，帮助别人，成绩可能写在别人身上包括我的下面人也不会赞成，结果使得企业内部协作、沟通、共享的这个方面机制受到很大的破坏。
另外，这种公开竞争，竞争完后其他人还得留下，我刚才说，通用电器公司一个人被选上，另外两个人再优秀也得离开，跟动物世界一样，一个雄性离开，其他都走，这就避免在最高层出新分裂。我们不是那样，我们都留下，大家是否真服？不管。事实上很多情况下不表示大家都服。而且在演说，能说会道的分高，有的笨嘴拙舌的，没有选上。在为难的时候，很难指望大家能同心同德。而且优秀的企业没有搞竞争上岗。
问 ：既然你反对竞争上岗，纳闷你有没有有效的形式呢？
郝教授：朱熔基搞不搞竞争上岗呢？主要领导人干什么呢？主要领导人不能推卸你选拔干部的作用。当年威尔其接班时，琼斯先生选拔到12人时，就会把名单看一下，结果没有威尔其，琼斯先生说怎么没有威尔其，人力资源经理说威尔其有点突出，缺点也突出，这个人锋芒毕露，群众关系不好，大家在开会时商量事情，他把纸就撕了，就象疯子一样，而且谁有问题，他就指着别人鼻子吵起来，琼斯说12人加上1个也不算多，结果最后选到三人时，有十五项选拔标准，有接班人打分，结果威尔其有13项是第一，两项最0分。
我们中国形式太多，结果没有解决这些问题。
你当领导后，要好好考虑搞不搞领导竞争上岗。
问：内部竞争上岗，可能现阶段也不一定是错，我认为非常重要的是游戏规则，内容竞争没有错，比方说美国总统的选举，他没有后遗症，马上就宣布什连任了，乌克兰游戏规则不明朗，造成很多隔阂。美国通用也是一样，如果没有很好的规则，没有非常好的标准，也会造成很多误会。我对您的话能不能加一个补充，在游戏规则比较合理的情况下，内部竞争还是可以的。我的意思是这样。
郝教授：我同意，这里有几点，美国向来总统选举，胜者和失败者不会搭班子在一块干，一定是那个人要离开，这跟企业不一样。另外就说企业的选拔它的负责人和企业的文化是密切结合在一起的，不同的企业会有不同的文化。有的企业就是从内部选拔的，大家知道基业常青企业的18种，现在只有16种。
我同意您的看法，要有游戏规则。但是这里面非常重要的就是企业的主要负责人和企业的董事会，它这里的作用是不可取代的，也不能让别人去做的。我同意这里的游戏规则内容还是很多。
好，谢谢大家。
