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企业的高速发展和基业常青，只有在长久持续安全的大前提下才能实现。强调企业发展中的安全问题，已经成为任何企业的头等大事。研究企业健康基因，就要规避发展过程中潜在的一个个陷阱，就要积极探索确保企业安全发展的解决方案。全国工商联发起并主办的“中国企业发展安全高峰论坛”，是首次隆重推出、对中国企业界产生深远影响的盛事。搜狐财经现场直播本次活动。
司仪：谢谢郝中军教授的精采演讲，他把危机管理列为企业战略发展的必要要素，建立企业将危机管理进入企业管理中。第一个问题就是治理结构问题，刚才演讲的嘉宾就是治理结构的专家，他曾经协助中国最大的钢铁企业，引进并且实施了国外的圈套体系，就是宝钢，他作为专家，目前担人大、复旦的教授，经过几十年管理历程，提出中国企业《再造的理论和方法》，下面有请北京中美华管理科学研究院院长张俊杰为我们作讲解。
张俊杰：企业发展安全现在确实是一个比较重大的问题，现在企业恐怕光就安全还是不行，现在社会再变，在发达国家，掀起企业再造运动，并且出了一本书，叫《工商管理革命宣言》什么意思，提出一个最根本的问题，就是现在的社会变了，要全盘否定100年来，企业的管理模式和思想基础。所以讲现在管理已经落后，现在进入后现代管理。现代企业的危机来源于社会危机，不是企业危机，是社会危机。现在的一切灾难、一切事物都是人造出的。如果不彻底解决现代社会的企业体制，根本谈不上安全，所以我讲的主题主要从企业再造，研究如何彻底改变现在的模式和基础，来研究企业的管理，所以我感到我们首先要认识到，现在的社会已经进入知识经济时代，知识经济它最根本的一条生产力要素改变了。工业经济，生产的要素是资本、土地和劳动力。到了知识经济生产的要素是知识信息和管理，所以我们讲“三个代表”先进的生产力水平，如果我们不了解现代社会的变革，生产的要素是什么，我们就很难真正提高生产力，我们现在讲管理，航模提出企业再造，叫做管理革命，彻底的管理革命，重新设计企业管理模式，因为现在的社会变革，从经验管理，科学管理和现代化管理都已经落后了，所以叫“后现代管理”，“后现代社会”，为什么落后呢？有三个原因。
第一个，原因就是我们现在的管理分两个原路，经营权与所有权，管理者与被管理者，这两种，而现在不是，现在由于个人主义的膨胀，利益的驱动，人类已经变成欲望的机器，不惜牺牲生物形态和人的健康来获得社会所得。这是灾难，现在要研究社会的变革，如何来制止这种灾难。经济全球化是好现象，由于资源的掠夺，发生战争，企业内所有发生的事情都是明知故犯。所以这种机制和体制，为什么会造成呢？它的根源就是经营权所有权分离。
我们在公司法提出经营权所有权分离，这是现代管理的理念，但是背後隐藏着非常大的危机，经营权所有权分离是工业时代的产物，叫“资本说了算，所有者说了算”，所有者可能是无知的，但是可以聘请有知识的人管理，创造的价值由他接受。叫“知识受到资本的统治”。现在我们要改，经营权和所有权合一，为什么呢？因为现在的社会已经进入知识经济时代，知识是生产力，是资本。过去我们叫“知识分子阶层”，什么叫知识知识分子阶层？大学分子叫知识分子。知识已经成为人人有的资本。因此我们要重新认识资本掌握在无知人的手里是种灾难，知识掌握在有知识的手里才是真正造成社会稳定。所以遏制这种欲望机器的发展，造成人类的灾难是当前社会变革必须要解决的问题。所以现在我们提出在企业再造里面，叫做“经营权所有权合一”，变成知识工人，我们企业核心基层都要占有产权，不是资本家占有产权，而又经营这个群体。
所以知识已经普及了，不存在所有权、经营权的分离，而是要合一，这是大的变革。现在我们想很多变革我们现在不一样，为什么？企业流程再造解决的最根本问题，就是解决我们多年来管理者与被管理者的矛盾。我们现在的管理者实际上在统治被管理者，现在的思想基础是奴隶社会、封建社会、残余的影响，把人当成机器，认为干事的人必须加强管理，不管理不行，所以就制定了大量的规章制度，这些规章制度都是管理者制定的。被管理者和管理者之前是一种不平等的管理，比如说我们讲哲学相等，从来不可能相等，都是干事的人权利小责任大，当官的人权利大责任小，出现什么问题都是干事的人负责。我们现在的领导层一当领导，首先制定大量规章制度，规章制度干什么，来管理干事的人，出现事了，定了规章自己没有责任。这是不平等的。在这种制度下，我们的人民肯定没有积极性。
可是我们现在在这种分工状态下来管理企业。分工论200年前建立的，一直到现在我们仍然是这套模式。分工建立交界点，你分子什么我负责什么，分工背後就是谁干错了谁负责，把人固定在框架里，现在要破除分工，形成一体感。我们计划经济条件下，岗位责任制、经济责任制、岗位责任制全是在建立在分工基础上，把人固定在岗位上。为了能够管理被管理者，就制定了大量的管理部门，建立了多层的管理，管理控制形式我们现在管理的基本体制。如管理和控制造成了责权不等，这是我们当前体制的很大问题，一定要彻底解决。所以企业再造通过流程再造，为什么能产生戏剧性的变化，就是因为我们现在的管理、社会的管理、企业的管理存在大量的人，什么人？叫“制造工作的人”，不是干事的人，而是制造事的人，一大批制造事的人在管理干活事的人。
我在研究部呆了八年，当时研究部为了实现2600吨钢，第一年没有完成，第二年也没有完成，第三年唐部长动员，一定要完成全国2600万吨的钢，为了完成，要求国务院组织会议，在中南海开会，各个部长开会，来保障钢铁。我参加了。研究部提出为什么完不成？一个原因设备失修，大部分设备都在一级部。一级部挑出来，顶回来。第二没有电，电力部长说没煤，煤说没有办法。第三个是运输部，运输部门说铁路要投资，但是一直没有投资。谈了一圈，2600万吨钢还没有完成。现在多少了，现在是两亿六千万钢。增加十倍。
解放初期，我们国家只有一个重工业部，后来分一级、二级、三、四、五、六、七部，越分越细，庞大的人管理，朱熔基上台后，把部分项管理，我们企业很好。
我们现在的组织是低效的，低能的束缚生产力发展的，这种组织是一百年延续下来的。现在提出重新研究企业的管理。现在进入后现代管理。什么是后现代管理？
后现代管理与现代管理根本区别是第一个，所有权与经营权一定要分离。知识来操作资本，而不是知识被资本统治，有知识的人管理企业，而不是有权说了算，这是根本的改变。另外我们现在要有人类的进步，决不能牺牲人类的健康，要用人类的生态环境去换取。这叫人类的自我毁灭，因此我们应该研究“后现代社会”的后现代管理要重新社定，而不是现有的格局去改变。因为还是在那种把工人变成一个无知的斗争下以管为主，。这个变化一定要很好的认识。
我们过去的体制，由于分工造成的，管理者与管理者的矛盾，使得大量企业存在三种人，第一种人不干事的，由亲属朋友各种关系安排的，不干事。在上海新民晚报有个顺口溜：“有的人没事干，有的事没人干……”第二种人很忙，而且带动一批人忙，叫“制造事”的人，大量的中间层都在制造工作，跟生产力没有关系。第三种人就是考核别人的人，为了保证管理者的权益，就设定了各种各样的考核项目，考核的越来越细，范围越来越广，设立专门一批人考核别人。专门挑别人的毛病，所以出现干部受处分的越来越多。考核别人的人是制造矛盾的人，这三种人不干掉，企业干不好。
组织结构的变化是企业再造最核心的问题，现在的企业大而全，小二权，必须分流。真正的企业是核心层，核心层占有少量，1985年9月，宝钢一期工程投产，3百万吨刚十万人，到了1995年10月，韩国3百万吨钢870人。我们的企业到底应该以什么样的组织机构来形成，这是当前一定要认真研究的。组织结构的不改变，谈不上什么人事管理。人事管理到现在看非常落后，还是在原有的组织形态和思想基础上形成的，没有彻底的改变。后现代化管理提出的叫“虚拟组织模式”，组织扁平化，基层是现场，上层对市场，虚拟管理模式我们下面讲，企业管理从经济转向文化。
现代我们工业社会是经营体制企业社会，现在向文化转变。
企业从多元化变成一体化，企业家从领袖到领导群体，企业从经济人到工人。像宝钢的会电脑、会外语、会管理。产权模式从分离到两权相等，让干事的人权利大责任小。
过去以效益为中心，现在要以人，这是根本的转变。什么是“虚拟公司组织”，后现代管理提出的是什么呢？最主要是跨国公司，卡过公司利用互联网全球经济一体化，有子公司、参股公司，国内外的各种公司，加盟公司，合作伙伴，由于地区不同，文化不同，服务对象不同，他的管理模式和过去完全不一样了。过去我们现代的企业管理提出三大控制，一个靠强化的资本纽带，第二个靠完善的管理制度，第三个靠人为的管理监督，实际是不行的。因为文化不同，地区不同、语言不同，所以现在的跨国公司，网络社会靠的是品牌，靠得共同理念，靠得共同目标和行为模式，靠得是共同的识别系统模式——商标。制度管不了，人管人也管不了。所有的公司都是独立的法人。从经济模式转向文化模式。
“虚拟公司”，它可以一批资产控制上百倍上千倍的资产，用无形资产操作有形资产，以营销为龙头，以品牌为核心，所有的制造厂、服务厂都存在体系里面，它就成功了，这一点应该很好的认识。
企业再造控股公司，一个企业控股，然后可以再控股，连环控股，每个独立法人，都可以融资。投入一笔资金可以控制上千倍资产。
韩宝的企业负债率基本都达到300％左右，韩宝失败时，他的负债率达到2000％，我们国企业负债率达到70％就不行了，现在用知识操作直奔资本，这是社会大趋势，用别人的钱干自己的事，有没有这样的本事？因此我们要重新来研究企业的利润模式，按照企业再造，重新认识企业是怎么运作的。要彻底改变我们过去的一百年的组织模式核和技术。因此我们讲效益以高比例向高智能的人群转移，真正的企业家他具有的知识决不是简单的企业经营管理，他具有哲学的、社会学的、经济学的知识。因此我们讲现在我们要研究企业再造是要重新设计企业管理模式，重新设计企业流程，我们研究院搞了二十几个企业的再造课题，效益马上好了，人员马上减少了。中国企业大小全小而全不行，必须要与世界接轨。
现在的虚拟公司靠得是品牌战，品牌战略是当前进入后现代管理一个最基本的概念，我们现代讲了，靠广告宣传，靠传销、推销已经不行了，企业一定要真正树立企业在社会的责任感，不能在用利益驱动来牺牲人类的健康，牺牲生态环境换取利益。品牌已经服务取胜，现在的社会从经济社会到文化社会，强调的是服务，真正的品牌它是无形的虚拟的实体，品牌在老百姓心目中有宽度、长度有深度。所以我们讲，品牌是一个叫无形资产的价值在市场中的运营。是长期以来的，视角识别系统，象麦当劳、IBM公司，一旦被人们接受，它品牌无形资产超过了隐型资产，我们一定要认识，一定要诚信的为社会服务，决不能够造假，不能为一时的利益损伤企业的利益，这是做人做企业的最根本的。
现在我们讲人力资源管理，人力资源管理是现在管理的社会基础、组织模式和思想基础上形成的，它比人士资源管理前进了一步，但是谈人力资源管理，必须要从整个100年的体制变革和思想基础来研究。现在我们的管理有几大误区，一是制度管人是不行的，制定了大量的规章制度，把人积极性束缚了，谁违章违纪就处理谁，都是不行的，则全部等，谁要改革创新，就要冒风险，一旦不成功，全完，谁也不敢冒这个风险。所以现在叫“改革搞死，不改革等死”，是我们一些责权不等的制度把人们的思想束缚了，过去的企业管理，有几个外号叫企业检查，只是管人的违规。过去叫培养人，是一种被动的局面。现在我们提出叫只重视个人能力的开发是不行的，要研究人事管理事务。所有的灾难都是人事管理造成的。所以现在必须要认识到当前的主要障碍是什么？官僚主义体制的危害，我们现在的社会结构和企业结构及其管理体制100年以来，基本上都是官僚体制。官僚体制有极大的弊病，非常严重。
现在我们的社会分工是造成人际能力不能充分发挥的重要原因。比如说我们的管理分得细，职能部门分得细，过去批个工程19个章，现在1个章，这就是分工造成的效率。它就是人的职业分得多，一个钳工好几种，现在都是一体化。
现在叫做“企业再造理论”，是对分工理论的背叛。彻底改变官僚体制。分工的危害主要是低效的，管理、监督、考核、做法，管理与被管理者矛盾越来越大。管理制度是不公平的、不平等的。经营权、所有权分离，资本操作机械，这是一种社会危害。信息堵塞真，制造假信息，报表是假的，只说好听的。现在我们搞信息管理必须要真是，才能给企业决策。我们现在信息搞了后，过去的很多理念要变，不要降低成本，现在搞标准成本，不要搞利息最大，和要研究企业的资金进流量，不要搞质量第一，而是产量、质量、交货的综合的。很多要准，不要超。那一套理念还是过去的理念基础是不行的。积极性和创造性的发挥，效率低束缚了生产力的发展是当前企业变革的关键。
破除分工论怎么办？分工论都是人为制定的，人为制定的分工都是非常落后的，因为人的认识有局限性，现在叫资源优化服务，比如说现在的物流产业，他不是人流的，是社会的变革形成物流，物流公司的运输、仓储不是社会分工，不是人员分工，而是资源优化的结果。所以官僚体制的改革，人员要分流，一个企业不能把看大门扫地都在企业里，要把制造行业的制造核心和服务人员分流。我讲韩国这个公司，800多人，宝钢2万多人，因为看大门扫地的都在一个企业里。核心层是我们的骨干，他的收入决不是工资，而是产业分红，按照分配。因此这是我们新增加的。两权合一，废除不平等制度，创造新型企业，形成人才竞争机制。刚才郝教授讲的，竞聘是一个怎么样的问题呢？我们企业必须要制造危机感。竞争就是一种动力，没有竞争就没有动力。市场竞争是发展动力，中国的企业40年可以不死，现在为什么讲企业寿命呢？500强企业一点点淘汰，因此我们讲竞争是一种动力，人和人的竞争、社会的竞争是一种动力，只有竞争才能发展。这里可以给他们举个例子：宝钢一期恭城投产，化了8900万美元买日本的管理，受到社会的批评，化了这么多美元来管理，是骗子。但是，现在来看非常管用。8900万美元分三个部分，第一部分给管理软件，拿了看不懂，第二部分能够到国外看，第三专家给你设计，企业怎么管。其中我第一次到日本最大的收获就是一条，他的厂长就一人，我们的厂长一正多副领导班子，结果他这个厂长不管事，我们的厂长天天忙很，当初我也当厂长。他的厂长不管事，但是现在第一线管理者较作业长，起早贪黑平名干工作，领导根本不管，为什么拼命干工作，我们搞不清，当然我们想这认不是工资高就是奖金多，结果是工资不高，奖金布告，叫“激励机制自我循环”。实行收买制，就是你想当作业长必须取得资格，不取得资格当不上作业长，当上就是占有股份，就是企业的合伙人，所以每年都要从学生中招一批人，要准备进入核心层，这是准核心层，核心层占有产权，当时作业长就这意思，一进到企业的小青年，为了使这些小青年进入核心层，学中国的福利分房，分一套房子，小青年一进厂分了小洋楼，就想：老板对我真好，我一定好好干。这不是给他的，是贷款建的，贷款不要利益，也没有归还期。他不管，住房不要钱，但是你只要在我这想干一辈子，就给了一条路，职业作业长才能来往上发展，一进来的小青年，就拼命想当作业长，社定了，要学25日课，业余时间学，学完后考试合格，给的作业长认定书，有资格做了，同时作业长只有一人，限制作业长如果培养不出几个有资格的，一辈子上不去。所以作业长为了想上发展，就拼命培养部下，但他底下有资格的，就让有资格的职业长干上几天，然后就拼命的表现，这样来回的调，现职作业长一回来，一看这个人干得不错，就有危机感，这样那么多人顶着他，他不好好干行吗？所以我就感觉到，靠人为的去选人是不行的，必须要在有竞争中间去选择。这种机制就是“制造危机感”，这是非常重要的，所以我感觉到我们现在形成人才的竞争机制，不是一种被动的，是一种全性。另外我们领导是监工，现在改变了，从领导到监工再变成教练。
现在讲人力资源开发，现在我们会议是发展安全，这个事务怎么造成的？从后现代化管理来说，故事造成的三个原因：第一个原因是利益的驱动，经济欲望的驱动，在国际上，我国为了掠夺资源可以发生战争，为了保护资源、掠夺资源可以搞个总各样的灾难。在企业里面，那些小矿产为什么要搞爆炸，明知不安全还要搞，是利益的驱动。这是无知的人由于资本的驱动而造成的灾难，欲望制造了灾难。第二个原因就是操作技能所造成的，我们现在不具有这样的知识，所以现在为什么搞知识、资格双轨制，不搞知识资格就会造成这个原因。我们事故管理的三不放过，出了事情就不放过。
“三不放过”，我本人下去搞事故分析，后面日本人来说：张先生你在干什么？我在搞“三不放过”，我负领导责任，现在追究具有责任。所以他就讲，你们国家讲，干什么工作负责什么，这是骗局。所以我到日本考察多次，最后得出结论，他讲的不是这样，他说：人不是神仙，不可能出事，出事都是领导责任，因为你没有选对人。你应该把他培养这方面的人，就不会出事，而且他讲，允许出事故，但是不要出重复事故，第一次事故老板负责，出了改进，想办法不出第二次，而我们企业大部分是出了一次又一次，没有人敢改。这不平等制度把人束缚了，因此我们的事故管理在我们的现在组织模式思想基础上是不行的。现在讲人力资源开发是三个开发，一个是文化能力的开发，不要搞经济模式，现在从经济走向文化社会生活。两权分离，这个不行，一定要两权合一，第二个是组织能力的改变，落后组织能力是不可能发挥作用。第三个是限制人的积极性的发挥，这种分工理论非常重要，（是努力主管奴隶的，谁干谁倒霉），这种机能怎么能赖在现在这个社会呢，要重新设置这样规模就是企业流程再造，不干的事人拿掉。还是就是叫物流，资金流，商流、业务流，这样才能够真正的运作，这是一个。另外一个就是机制的流，要创作人才的价值提升，只有这样我们的很多管理层是可以废掉的。把人的积极性束缚掉了。企业里面第一步把服务的工作分离出去，宝钢一成立，成立30几个分公司，凡是劳务工作都分离出去，生产协力的也分离出去。他的公司市场价是使市场多少钱，他就多少钱。核心层与企业效益密切相关，占有企业的产权，真正成立企业的主人，他的收入不仅是工资，是产权性的分红，按资分配和按劳分配相结合。在美国很多大公司企业的收入，不是工资，是分红。所以这个结构是机理机制的变节，不能搞两权分离，知识要操作资本，而不是资本通知知识，这是社会变革的大趋势。
能不能做到这一点，企业再造提出的权利场。责任和全力是一个矛盾，共同处于一个系统，责权相等是相对的，责权不等是绝对的。权利是一种关系，是人们的官僚体制的代名词，权利存在于事实，在不平等的相互作用的事实。权利是认为制定的，责任是客观存在，官僚体制的权利是通过责任的转移而实现的，现在我们抓几个典型，这根本上没有解决，没有认识到人的价值。过去我们说人的素质很差，现在我们都是很多大学生，中国到一定时候，在大学也普及了。有权利就有抵抗，权利与抵抗共同的。主要反映在哲学里，权利不是消极的，同时也是积极的，在日本企业里，也是责权不等，领导责任大，极力干事人的积极性，保护干事人的积极性。所以在国外讲了领导越忙水平越低，他把事给了部下，让部下来干，出了问题由领导来承担。
我们现在讲创办学习型企业。
学习型组织的精华是什么，他讲社会再变，现在的社会变化速度太快，今天是人才，明天就不是人才，在德国有很多博士开出租车当出租车司机，这不奇怪，他过去取得博士学位，但现在觉得开出租车还不错。现在的竞争不是人才竞争，也不是技术竞争，是学习力的竞争。学习能力、学习速度、学习动力的竞争。他有一个公式，叫学习速度大于社会变革，就生存，学习速度小于社会变革，就死亡。在浦东培训，过去叫不断培养人，现在叫不断淘汰人。企业不再培养人了，知识是社会给的，你不屈社会学习，不具有社会知识找不到工作。你在我的企业我给你位置，你不适应就给你淘汰。制造危机感作用是让人天天学习、发展，不是我让你学，是你自己要学，现在的机制是不断淘汰人。所以学习型组织提出五项训练，还有对企业现代组织的变革有非常重大的理论意义。五项训练第一项是自我超越，现在我们的企业，特别是中国企业总讲条件论，一改革，这个不行，那个不行，条件不具备，现在企业体制改革，一定要想办法，你认为不行的要让他行，不是不行的不干了，否则永远不行，你会被淘汰，一定要你认为不行也要干，想办法让他行，叫“自我超越”。第二是改善学习模式，人的大脑有220万亿个细胞，受到外界刺激不断调整行知模式，到了一定年龄就典型了，叫“性格”。现在企业家都是靠经验的，现在我们要改善行知模式，要不断否定自我，不要总认为自己对，所以现在重多的企业家有了问题，先请外部专家讲，然后再反过来看看大家的意见。所有企业家权利越大，损失越大，一定要改善这个行为模式。
第三个训练叫“目标管理”，一定要有野心，我们中国最差的一个就是两亩地，一头牛，老婆孩子一起过。企业家不能满足现状，要有远大理想，企业家的目的是解放全人类，为人类社会的发展、为推动社会、为子孙后代谋福，所以这点非常重要。现在我们讲团对，不破除分工理论就形不成团对。团对是要共同管理的，这点非常重要。我们过去两亩地一头牛，老婆孩子热炕头，这个一个思想，我们有很多理念都应该变成人人自危，不敢说真话。过去叫“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，现在反过来了，如何解决，一定要有共同利益编在一起。我到韩国三星集团，他就问我，你们现在企业在追求什么，我说再追求利润最大化，他们说这已经落后了，我说你追求什么？他说企业的贡献与消费，他还追求三高：第一交高税金。第二是再高投入。他的追求利税最大化，追求自我资金最大化。第三高叫什么？叫高工资，重视人才资本，后来我就问，你这个企业效益与涨工资有什么关系，他说没有关系，他说工资水平是人才价值决定的，一个高级工程师三千美元，我给他八千美元就过来了，所以提高人才的价值是对尊重知识拉开差距的价值。他说我有人，投进钱就能产出效益。他正确处理了社会与企业与个人得关系。他就是系统思考，没有就事论事的讨论问题。现在我们的企业要彻底改变我们的思维方式，要重新设计企业的管理模式，这样才能真正和国际接轨。怎么设计呢？企业不再搞人力资源管理，叫“功能管理”，首先要了解企业干什么，根据这个来社定流程，资金投入后用信息控制，领导不用开会，不会听汇报，背个电脑在世界转，知道企业干什么，形成物流、资金流、信息流、人才流、业务流，这种手段使企业精干，劳动生产力飞速提高，再用虚拟组织运营模式，一笔资金控制上百倍、上千倍的资本，这是国际竞争。知识已经成为生产力，管理是生产力、信息是生产力。所以我们讲现代企业的功能管理是创新的人力资源体系，企业进人的时候，不能什么人都进，形成全员白领化，蓝领不要进来，进来就带有产权。植物资格设计，竞争上岗，没有资格不能干活事，有资格可以干。
最近我在上海中关院的大竞聘，五个人竞聘一个职位，每个人说：我能干什么事，我干了事我能赚多少钱，达不到我承担什么责任，最后选了一个。竞争上岗，其他那几个怎么办？其他的人上来后马上把这些人拢起来，共同研究怎么发展。他的工资，竞聘上岗不竞聘上岗差了一倍。这种机制我感觉值得我们研究的，提高生产力水平。总的来说，现在我们讲安全，我们必须要真正的从组织体系的变革，人的思维方式的变革彻底解决，重新设计企业的管理，与国际接轨，一步到位。我讲的内容就这些，现在大家可以提问。
司仪：谁要提问。
问：中国的企业如何向先进的国外企业学习。我们现在研究的就是中国企业的再造，中国的企业他是计划经济演变过来的，大而全、小而全的组织体系，在国外的体系本来就精干，通过企业再造产生戏剧性的变化。中国的企业怎么半？我们现在叫“社会企业市场的三角关系”，要同时造，就是社会不适应我自己创造条件，不能等，所以讲中国的企业从八个方面体现，首先是观念上、知识结构上、人才结构上、产权结构上、组织结构上……八个方面要制造设计。我们搞了很多企业，最近搞了天津一个企业，老板是美国的，他要求我们企业制造，重新整合他的企业，这边设计方案，他那边在改，三个月做完成。一个总经理总裁，六个副经理全部改掉，扁平化，现场人员减少一半，过去不干事，到点上班，到点下班，一堆人坐着，现在协作公司，给我干多少事给多少钱，没事回家，所有问题在现场解决，管理部门取消了，下面成立五个委员会，都在管质量安全设备，管得很好，然后通过流程，把销售分出去了，物流分出去，变成市场机制，现在搞活了。我感觉到我们中国的企业完全可以按照国外的理论结合中国的实际情况去做，现在社会不适应了宝钢，一开始，先分流出去，全部分离出去，下面30多个子公司，先做“分流”。同一个企业不吃一样的饭。一点点解决。企再造必须坚决按照国外理论，重新认识现在社会的危机，要适应后现代社会发展的趋势，不要再爬了，要一部到位，先设计，后推进，一步一步改。WTO进入后，竞争不过别人。预计中国将进入世界制造中心，下岗不是主要的，四亿农民进城，所以中国企业大有发展潜力，关键看有什么体制和竞争。靠什么样的方式改革企业，一步到位，现在改革是保密措施，改革本身就是利益、权利再分配，都是一把手管理。所以这是一条很重要的内容，改革一搞群众运动就进行不下去。但是，我们现在最主要的目的提高生产力水平，发展是硬道理，这是主要的。所以跟国家的政策不违背，完全一致的，这是一条。第二个，是我们千万要脱开计划经济束缚，江泽民在5月31日讲话总结了25年来的改革教训，提出五个放第一个方面就是仍然计划经济的应用下，现在不是世界市场经济，现在认识到要改，怎么改。现在，中国企业学国外，只能走短路。政府现在很清楚，三个原则，第一条提高生产力，中国1000美元，美国是3000美元。第二条，发展，改革的目的是发展，不发展不行。第三点是要科学的发展。按照三条原则去办，要科学的要有规则的设计进行，不要今天改一点，明天改一点，我们现在研究的企业再造是系统工程，全面设计分布实施来解决。
问：你刚才讲把制度部门取消掉，由委员会负责企业的运作，我想问一下，委员会由谁负责，委员会之间的协同谁来管，委员会实际操作，委员会对下面的操作人之间的运作具体是怎么来操作的？
答：我举个例子，我们第一次到国外，学习日本的管理时，他一个厂里，鞍钢的烧铁厂5000人生产3000万吨，有一个5烧铁大楼，分成三个厂，这个烧铁厂是50人，没有任何管理部门，没有工程师技术员，五个作业厂，一个作业厂成立一个管理委员会，甲班生产管理，乙班设备管理，丙班设备安全，丁班质量管理，就这么管理。后来把质量部分取消。一开始我们要符合国情，没有质量部门可以少一点，宝钢搞了70个质量部门，后来越搞越负责，我们觉得日本人能干，我们为什么不能干，就把70个部门全部干掉，没有矛盾了。下面的工人都是知识型的工人，既能管理又能干活。现在讲，我们现在的管理有两个，一个叫原理与源头，原理决定的事不能轻易改变，原则决定的事，由县长自己管自己做。现在我们设计的也成立五个委员会，积极性很高，因为天天干自己的事，管理、统计、分析，不用向上报，自己分析，很好。所以我感觉我们要相信企业的核心城，他们的水平不次于职能管理部门，这些职能部门不懂现场的。我在这里说一个笑话，我在研究部门呆了八年，第一件事开会，第二件事跟部长天天吃喝玩，所以这些部门没有实质性任务，天天是制造事，中间层次本身是没有实质性内容，很多下面可以管，为什么设计这些部门，所以必须把中间层干掉。一看在研究部，楼上楼下全是人，现在没有了，变成协会了。我们要认识现在的工人不是过去的无知工人，还是有相当水平的工人。我们的核心，完全是职工可以把企业完全解决掉，现在已经是二十余家了，但是说人走到哪去呀？分流呀。可以一点点分，就开具体操作。
问：我想请问个问题，你讲中间部门，到处都是主力，是长期时间造成的，因为中间部门是根源，但是如果没有中间部门，从上面看，又好象成为综合经济，中间部门好象是帮我们监督，如果是把这个部门撤掉，可能又跟上面很多不同步。
答：没有上面
问：如果是集团，地下有很多厂。
答：你要研究研究虚拟公司，虚拟公司的组织不是靠管理，而是靠共同理念，靠目标，不管过程，管结果，你完成就行了。
问：实施过程，比方说每个人搞一套，可能会给总体的战略……
答：流程有了谁干什么都知道，现在就是两个，一个是现场，成本中心，天天干这个事，组织生产，上面是对开发市场，开发项目，是另外一个事，不要社定一帮人去监督现场。现在制度是不平等的。
我们制度的人是管理者，所有制度本身是包含了不平等。所以管理者从来不负责任。所以这部分一定要解决掉，现在我们的工人是知识型工人，让大学生当工人，有的事是，素质不高的不要。所以现在领导从监工变为教练，教练是什么？教练踢不仅球，是要负责的。监督是奴隶社会就是一长制，现在这个管理意识还是这种思潮作怪，因此从根本上一定要解决掉社会变革到知识经济时代，网络化与过去的社会背景不一样了，不能用100年前的管理模式来管理。
问：我想问一个问题，我是温州的企业，听了你这套理论，觉得非常先进，假如我把这个企委托你们研究院来设计来推行，你这套管理模式，比如说，你们派人考察后，根据我们企业现有的状况，现有的利润和市场，现有的人力，现有的生产状况，在这种情况下，根据你们的设计，要多长时间来实施你这套管理模式和先进的管理方法？在什么时候能直接你们的效益，比如说需要多少时间，需要多少资金，在什么时候能产生你这套管理模式所产生应有的经济效益？
答：搞了二十个企业，国有的民营的外资的，有很多感觉改了后效果非常好，关键有三条原则，第一条原则一把手工程，必须亲自参与。第二条是党政关系必须一致，不能存在两层皮，保密进行，先设计后实施，设计完了认为好再做，不要说大家讨论通过一下再做。因为所有改革都是利益再分配，我们搞一个民营企业，把九个副总全部干掉，有没有这个魄力，这是一条，还有一条企业必须要有发展，不是你要垮台的企业治好，不可能。是好的企业更好，怎么做到，关键是怎么做好。像天津的委托投资企业，我们用了三隔越，方案全部给了，边做边干，效果已经出来了，所以译本来说，我们首先对企业做一个诊断，特别是民营企业，民营企业把国有企业落后的东西装进去，民营企业落后这是一种灾难，民营企业有相当好的基础，一步可以与国外接轨，完全可以做到，只要诊断一下就能看到现有的不足，只要提高效率，效果就上来了。所以诊断一下，很容易把企业的问题反映出来，在做方案的时候能改就改了，很方便。
问：过去搞了几个企业再实施呢？
答：搞了二十几个，而且都是保密的，你问他都不说，很多与当前的政策有冲突，现在政府在限制企业发展，现在改革的难点叫“改革对象领导改革”，这是中的特点，必须突破改革对象领导改革的障碍，但是我们的原则是发展，提高生产力，实行四化这与国家政治的宏观是一致。
答：谢谢。
问：我有两个问题非常赞成你今天讲的内容，国际上现在做企业的再造，很多企业都取得了很好的效果，但是也确实有一些企业没有成功，我想问一问您了解国际上，还有包括你所接触的国内的一些企业，即使主要负责人下决心再造，也动员了资源核力量，也请了过类很多的著名的专家和咨询公司，做企业再造恭城，但是效果没有达到预期的效果，这是什么原因？这是一个问题。和这相关的，您除了宝钢，因为宝钢是您的发起的地方，还有其他的国有企业，是不是你们也帮他们做了再造工作，这些企业是不是和别的企业一样，取得了满意效果，还是你遇到了很多国有企业所不能解脱的这样冲突和矛盾。那么，中国国有企业不具备再造的一些资源条件，主要负责人并不能拿主意，下决心还不算术，包括国有企业的内部组织结构和干部的各个方面的安排与再造工程相矛盾，我想问从你的角度看，国有企业将来的出路是什么？第三个问题，现在国际上企业再造是新一论管理革命，在我国现在的企业教育中，MBA教育中，也谈到这方面的问题，有这方面的内容，但是很明显，现在还是远远与国际商的趋势比较起来，跟不上这个趋势，你对国内的MBA，现在存在哪些要命的弱点作出分析。
答：国外的很多企业，应该说成功率是绝大多数，像IBM，百十公司都是经过再造，有一些企业不是再造，而是一些企业已经通过再造挽救不了的，那肯定不能成功。企业再造不是用来把所有的企业都能够搞活的方法，而是企业发展中，如何能更大的发展。有的企业已经不行了，再造也不行了。这是市场竞争，社会的变革的必然结果。另外，我们给国有企业改革也不少，在上海，因为政策比较宽松。不像在北京，改革时第一个是陈良宇亲自抓的一个公司，产权改革，资产抵押，我们搞一个企业，不需要说明，他这个董事长原先的公司一千多，通过再造，三年了，年薪70万，通过再造以后，对经营者，不是在现有的蛋糕切一块，而是增加后，合理合法的拿到。一个香港公司，他从分配制度上我们开始不理解，后来理解了，四个人得手如占工资总额的70％，真正体现了人才的资本价价值，所有再造是综合性的，体制机制，把企业搞活，一部分真正成为企业的经营群体。这个制度非常有效果。
问：这些方案在国有企业再造过程中遇到的阻力能不能说一下。
答：第一条观念，只要干就行，政府已经放开了，企业改革发展了，谁敢说什么，关键是你敢不敢干。第二条是稳固，不要把现有人的蛋糕切给别人，不要损伤现有人的利益，老有老办法，新有新办法，一步一步往前走。分流，你造一个社会。我们相信社会再发展，企业再发展，完全再变，怕什么。我感觉我们中国企业管理太落后，一整合效率马上就会上去。我们认识到知识信息管理是生产的要素，从管理上要生产力，从效率上要效率，这是我们完全可以做到的。对MBA，我是多年MBA导师，那里很多的管理体制都是学生给我做的。我最近出了一本书，上面有很多的企业案例，我感到MBA的讲课，我们在上海培养学生都非常受欢迎，很实际。怎么操作？但是我们现在很多MBA已经变形了，还是老教授，讲那些落后的东西，我们研究院主要研究中国的企业到底怎么办，宝钢引进了管理方式，后来复旦、清华跟我密切合作，来推广这套体系。我也不是搞理论的，我是从实践干出来的，我最高在冶金部当过官老爷，在企业当过厂长经理，我认识到这些东西必须要改，不改不行，我感觉到我们企业家只要有魄力，特别是民营企业，你就干吧，肯定会马上见效。
问：我提个问题，我是农村来的，我向老师请教一下，现在工业化当中有150万的农业林区，怎么让信息化带动农业化，怎么样把150万亩的农业林区，怎么样用信息化带动农业化，把它规范进行操作，给客户带来安全的食品，都能对身体有好处，生态平衡的这样去做，请教老师能不能给我一个帮助。
答：这要设计，我们有个课题是战略设计，根据你的环境要彻底的。现在，中国五大战略，三个发展空间，非常有效，如何借助这个来搞一个战略发展的战略设计。
问：老师有空到我们那玩。
问：我想问张教授，企业的所有权与经营权相统一，我们国有企业所有权是国有，是抽象的，经营权是具体的，是经营管理者管理经营层产权统一。
答：江泽民在531讲话，总结了20年经验，国有企业也有产权多元化，只有多元化，董事会才能真正脱离政府，这是大趋势，必须要改，国有企业不存在今后全部是国有，要多元化，所有国有企业改革这是三大年点之一。必须要解决。这我们也在设计，产权多样化的变革方案。
问：国有占大股？
答：不一定，有一些国有命脉企业除外，其他的都放掉了。现在对民营企业提出，五个控股，六个放，就是你可以控股国有企业，外资企业可以控股国有企业。六个放，放权、放宽，这个政策已经非常明确。
