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■本报记者 陈军君
决赛开始了
“2004年，空调业的小组赛已经结束，现在正式进入决赛阶段。”志高空调老总李兴浩的观点基本是空调行业的共识。
空调市场“大洗牌”的声音已喧嚣多年，但真正见效果却是近两年的事。调查数据表明，空调品牌淘汰率由2003冷冻年度的30％激增至2004年的60％，两年间被市场“洗”掉的空调品牌近三百个之多。经过价格战的洗礼之后，淘汰了一批经营不善和实力不济的企业，但远远没有达到决赛后所产生的效果，2004年在全国出现的活跃品牌仍然有近20个左右。
来自国家信息中心的统计数据显示，2003－2004年度空调市品牌集中度进一步提高，排行前10位品牌销量占总销量的70．50％，冲进前10位的新生力量，虽没能打破一线品牌的统治地位，但是已经对这些品牌的市场占有率产生了很强的冲击。在此情形下，2005冷冻年度的备战显得格外重要。虽然天气越来越冷，但空调企业排兵布阵却或明或暗地进行得轰轰烈烈。
老牌的一线品牌以守为攻，寸土必守，海尔、格力、美的、科龙等四大空调品牌不约而同调高了各自的产销量目标。其中，格力电器将2005冷冻年的产销量目标定位为1000万台（套）；格林柯尔系目标定位为600万台；美的则要实现空调外销400万台、内外销总量1000万台；海尔空调与中永通泰一单就签下了15亿元的巨额空调订单。
志高、新科等已经冲入前十的“老”新生力量则表现出更多“进攻”意识，为了不被更新生的力量取而代之，成为过眼烟云，它们必须打好这场决赛。格力集团总经理董明珠认为，虽然2005年空调市场较上年肯定疲软，整体市场容量有下降趋势，但真正萎缩的是二三线品牌，几个大品牌仍可以在缩小的蛋糕上再切分。新科、志高们可不愿“萎缩”，拱手相让。在2004年度多种版本的空调销量统计中，志高、新科被错落排在第四、第五位，它们都有借着决赛向前“拱一拱”的野心。
“依据流通渠道发展态势和上游供应原材料的价格走势，客观上不可能依靠单纯的价格战来决胜市场，因此在大范围内竞争的时候，价格战绝对是失去市场的。”“进入决赛阶段，意味着企业之间的竞争变成了全方位的竞争。”新科、空调在前两年一心冲量的基础上，开始强身健体，全方位出击。
技术撬市场，品牌拉消费
既是决赛阶段，2005冷冻年度的空调市场必有特别之处，有业内人士对之作了如下描述：一是新年度空调市场更难见到“弱者”，与狼共舞的惊险剧必然不断上演，企业竞争优势将越来越决定于品牌力和产品力，低价和炒作活动空间日益狭小；二是新年度空调市场饱和度再次提高，供求关系有可能再次打破平衡，成长空间将逐步分解压缩到各类细分市场，同时向海外市场成批转移；三是企业系统配合和制度化的科学管理将直接影响经营周转速度和利润形成，资金流、信息流和物流的整合能力亟待进一步提高和提速；四是新年度空调市场将由原来的季节性和投机性竞争转化为全年度均衡推进和品牌实力的全方位或正面碰撞。
“争当变频冠军、勇夺柜机大王。”新科新任空调总经理刘庆为新科在决赛场上的角色定了个位。更具体的计划是继续坚持以“变频空调”为核心，走品质化道路，推行精品战略。确保实现250万套的年销售目标，其中确保变频和柜机占据35％以上的份额。另外，贴近市场、主动出击，预计拿出30％的特价机资源在不同时段、不同区域予以投放。新科的最终目标是进入行业前3名。
“进入决赛阶段，品牌的作用更加重要。”志高空调营销总监张平透露，在品牌建设上，2004年度志高的广告投入是2亿元，2005年，这笔费用将提高到3亿元。
国家信息中心信息资源开发部在其《2004（冷冻）年度空调器市场调查报告》中指出，空调产品与彩电冰箱洗衣机不同，消费者难以像后3种产品一样在购买过程中进行反复比较和挑选，对其技术的真实含量也没有确切的指标评价，到目前还仅仅停留在靠生产企业和经销商的宣传力度和推广力度。空调生产企业均深谙此道。
不过，即便如此，技术领先程度对产品的销售影响依然很大。数据分析显示，2003－2004年度，以“变频”、“节能”、“环保”、“健康”为产品特征宣传的如海信、科龙等品牌在销售方面均受益匪浅。2005年，更多的空调企业会产品技术含量上下功夫。“技术撬市场，品牌拉消费。”有企业人士如此概括。
亲渠道，贴市场
“扩张三、四级市场和海外市场是空调企业的共同选择。”几乎所有接受记者采访的空调业人士都作出了这样的判断。
近年来，空调市场竞争日趋白热化，主要表现在一级市场的资源抢夺异常激烈，以海尔、美的为代表的众多行业主导品牌纷纷将一级中心城市作为自己的战略高地。同时，国美、苏宁等大型家电连锁，也是通过对中心城市资源的抢夺，从而获得了自身发展的第一桶金。现阶段，中心城市的市场容量已经趋于饱和，对于许多欲通过中心城市市场抢夺获得长足发展的企业而言，可增长的空间并不大。而随着国内经济的快速发展，二、三级市场对空调需求量空间高涨，市场容量巨大。
那么如何向二三级市场扩张？众企业又“英雄所见略同”，纷纷从营销体系的组织结构调整入手，亲近渠道，贴近市场。
美的营销公司总经理王金亮表示，为了能够顺利完成2005的预期销售目标，在首轮架构调整中，美的已经把全国34个中心调整为43个中心，把全国原有的四大片区划分成华东、华南、北方、中南、西南五大片区。此外，美的再次将集团经营重心下移，成立五大销售公司，使各大公司独立核算，实体运作，各产品管理中心享有更多的自主权利，快速提升市场反应速度。
新科空调刘庆总经理提出了两步走策略：第一步，维护新科空调在现有中心城市的稳定、持续发展；第二步，全面加大对二、三级市场的操作力度，特别是对发达地区乡镇市场的开拓力度，实现新突破。为了推动此次新策略调整，新科空调在2005年度市场启动之初，便与全国2000家核心商家共同推出了“零距离”营销模式。这种模式的调整包括：一方面，将原有分公司营销模式全部调整为办事处，提高运营效率。另一方面，梳理现有操作渠道，除了与国美、苏宁等全国性连锁巨头保持密切合作关系外，还与北京大中、江苏五星、武汉工贸等区域性强势连锁企业展开专业合作，并稳步加强与专卖店等传统渠道的合作。同时，新科还专门针对华东、华南等经济发达地区，推出了“乡镇工程”，通过在这些区域寻找最具竞争力的渠道合作伙伴，通过业务员对这些渠道商家的“点对点”精细化操作，最终实现对国内市场的最底层渠道的深耕细作。
志高的调整则以“适合于大兵团大规模运动作战的机制”为原则，在原有三大区域的基础上，扩增成立了七大区域，包括南区、北区、西区、广东直辖销售区、京津冀内蒙古直辖销售区、江浙直辖销售区和深港澳直辖销售区。“思路决定出路”，志高空调营销总监张平认为，转变观念成为整合和合理运用企业资源的重要基础。她分析，从2004年度7月全国空调销售情况来看，并没有出现业内人士所盼望的销售“井喷期”。究其原因，除了天气变化之外，最重要的原因在于消费者的购买趋于理性化，不再集中到旺季时抢购。相反，空调销售不再是季节性产品，消费趋于均衡化，这种变化反而有利于空调业的健康有序发展。面对这种形势，志高开始灌输“第一季度决定全年胜负”的观念，强调“先到为王”，强调整个系统的快速反应。据悉，从8月开始，志高声势浩大的“新品先到、人员先到、渠道先到、服务先到、政策先到”的“先到为王”营销策略已率先在“家门口”广东市场全面铺开。
