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通过六西格玛和精益制造的供应链管理，霍尼韦尔成功占据了市场的主流地位，并将下一个目标锁定中国
从11月开始，上海浦东张江高科技园区又将出现一个显著的标志——霍尼韦尔研发中心，这是霍尼韦尔在中国的第5个研发中心，此前霍尼韦尔已经成功将研发机构分别部署在了北京、天津、深圳和西安。
作为道琼斯工业指数30家构成公司之一，霍尼韦尔在全球大约100个国家拥有约11万员工，业务含盖航空解决方案、自动化控制系统、特殊材料和交通动力四大领域，2003年，霍尼韦尔全球的销售额达到230亿美元。
目前霍尼韦尔的产品有上万种，形式千差万别，而多年来霍尼韦尔一直在多元化技术和制造业方面占据世界领先地位，一个很大的原因在于它的供应链管理功效。霍尼韦尔很早便开始在整个公司内部贯彻六西格玛和精益制造的供应链管理方法，并为其投入巨资，可谓是内练一口气。
六西格玛和精艺制造
苏华拉（Keith Svatora）是霍尼韦尔在亚太地区负责六西格玛和供应链管理的副总裁，他在上海的办公室整理得非常有条理，桌上文件的摆放、名片的规整、甚至一些硬币都是按照不同面值被码放得整整齐齐。他说：“这就是精益制造。”
苏华拉加入霍尼韦尔已经有18年，前面的15年，他都在航空事业部负责供应链管理。1997年，苏华拉被派到亚太地区负责航空方面的供应链主管，当时霍尼韦尔亚太地区总部还设在新加坡。
从1997年开始，苏华拉带领他的团队利用六西格玛和精益制造的管理方法，用了4年左右时间创造了一个供应链管理的奇迹：把飞机引擎的生产时间从原来的75天降到了14天，同时把库存从2800万美元降低到了1000万美元。
航空类产品一般交货期比较长，而且单个产品价值大。对于这类产品，“最重要的是利用6西格玛减少误差，以提供非常精确完善的产品。”苏华拉说：“我们要保证提供给客户的产品100%的符合他们的要求，所以在整个过程中，我们甚至要求确保每一个焊接点的质量，以及焊接时的温度都是刚好的。”
在印度的班德鲁尔，霍尼韦尔有一个IT部门， 2200多个软件设计师，采用6西格玛的方式进行设计。当设计出第一个步骤后，霍尼韦尔就拿给客户看，在得到客户认同后，才开始下一步的设计。完成每一步都需要得到客户的反馈，直到最后整个设计完成。如果采用原始的业务流程，一般都是生产出产品了再送给客户看，这个时候如果客户说不要，或者不符合他们的要求需要重改的话，那其中的损耗就会很高。
苏华拉喜欢打一个比方：“比如我们要来开会解决一个问题，一般大家在夸夸其谈后就各自回家，过了一段时间就再也没有消息，但是在采用这种方法以后，就是我们第一天可能会通过设计的部分来找到问题的所在，然后在今后的一段时间里面，我们只要按照顺序把流程进行下去，问题到时候总会迎刃而解。”
这样做的好处是，新加坡以及亚洲其它航空公司的引擎维护时间都大大的缩短了，产品快速准确的提供给客户，从某种程度上降低了客户的采购成本。而且，霍尼韦尔自身库存也同步降低，节省了自己的管理费用。
然而，相对于霍尼韦尔的另一种产品汽车刹车板就又是另外一种情形。
霍尼韦尔的刹车板主要给沃尔玛供货，沃尔玛要求的交货期非常短，而且采购方式也不再是一种存量式采购。在沃尔玛的货架上安装有电子感应器，货架上的货物减少到一定量时，感应器便会自动发出信号并转化成订单传送到霍尼韦尔。所以，霍尼韦尔每天都要不断接受来自终端的信息，然后是一种小批量的供货。
这种供货方式给霍尼韦尔提出了很高的要求，这就需要用精益制造的概念来进行业务流程的设计。实施精益制造的概念开始于收到的每一个订单，霍尼韦尔在收到订单后，必须马上以准确的格式将订单传递给准确的部门和准确的人，并提供非常准确的订单信息。
生产部门按照准确的信息进行生产，然后才能在最短的时间生产出合格的产品提供给客户。这里面的任何一个环节失误都会导致生产或者送货的错误，那公司与客户之间良好的合作关系也就被打破了。
精益制造便是要减少失误，节省时间。精益制造的概念最早来自于丰田，苏华拉说：“要想一想我们知道些什么？我们的客户知道些什么？我们的客户应该会如何回应我们的行为？我们的客户有哪些需求？我们应该如何满足客户的需求才能使他们满意于我们的服务？”
而这些工作，必须由具有一定专业知识的人才能完成，为此，霍尼韦尔专门进行了定向培养。
黑带帝国
美国道康宁公司的六西格玛黑带俞志敏介绍说：“实施六西格玛，就意味着整个企业必须进行一次‘洗脑’，运用统一的六西格玛‘语言’，对错综复杂的流程进行跨部门的调整、改善及重组，这也是一次对企业文化的再造过程。”
对此，苏华拉有着相同的见解，“我们是用一种自上而下的方式去贯彻这种培训，我们要求我们的高层管理者至少接受其中某一项培训，并拿到认证，以此来带动整个公司对六西格玛和精艺制造管理思想的认同。”
在霍尼韦尔的自动化控制系统公司，全球就有400多个黑带，这个数字十分惊人。因为对于培养一个黑带，企业所要付出的成本是相当昂贵的，目前国内许多企业对这些管理方法趋之若骛，但是心有余而力不足，就是因为承受不起高价的培训。所以，霍尼韦尔在这方面可以称的上是一个黑带帝国。
国内的一般企业也许能够给员工提供这种培训，但是却很少有机会能提供相应的项目锻炼机会。苏华拉说：“六西格玛的精髓就是实践出真知，只有通过不断的实践才能真正领会到其中的真谛，不可能做了一个项目就学会了6西格玛或者精艺制造，我们所做的就是不断重复学习、应用这些工具，然后它才会日臻完美。”
如此大的投入，为何霍尼韦尔还乐此不疲呢？事实上，霍尼韦尔培养黑带的过程也就是一个给自己节约成本和提高效率的过程，因为每一个黑带成长的背后都是由成功的项目运作作为他的成绩单，这样的投入所体现出来的投资回报率是相当高的。而且，在公司所有的员工都掌握了6西格玛和精艺制造的概念以后，大家用同一种行为模式处理问题，那所达到的效果就更为明显。
霍尼韦尔每年都会举行一个名为“追求卓越”的优秀案例评选活动，今年11月17日将在上海召开亚太区的评选活动。届时，将有二十多个优秀项目团队参与评选，这些团队都是从各个公司业务部门中挑选出来的优秀团队，当晚他们将面对300多名观众，包括公司的高层、供应商、客户以及媒体，对自己的案例做具体演讲。
自从两年前霍尼韦尔将亚太区总部搬迁到上海，中国已经成为霍尼韦尔一个施展拳脚的重要市场。
本土化策略
8月底，霍尼韦尔自动化控制系统集团总裁兼首席执行官Roger Fradin完成了他上任以来的第一次中国之行。
他此次来华的主要目的是参加亚太地区高级销售经理会议，部署其在亚太地区的战略目标。另外，借此次中国之行，Roger Fradin还拜访了一些政府官员，以推销霍尼韦尔在自动化控制以及安全解决方案方面的技术领先地位，希望能够参与到部分奥运会场馆建设的项目中来。
Roger Fradin说：“我们自动化控制系统今年在中国市场的销售目标是6亿美元，这是企业内部的增长，不包括我们可能会收购的其它公司的销售额。”
事实上，早在70年前，霍尼韦尔公司的前身美国机械公司就曾把足迹留在了上海。时至今日，霍尼韦尔公司在中国的投资累计已经达到5亿美元，在全国12个城市拥有20家分支机构、办事处和研发中心，员工约4000人。
Roger Fradin说：“我们希望我们在中国开展业务时是以一个中国本土企业的形象出现，而不是一个外资公司。”作为霍尼韦尔自动化控制系统的总裁CEO，Roger Fradin如此明确的表明企业对本土化的渴望。他甚至一再强调：“我们在中国最核心的战略就是实现本土化，这是我们认为参与和赢得市场竞争的最根本条件。”
其实不仅是在中国，霍尼韦尔这样的跨国公司要想在世界任何一个本地市场获得成功都必须实现本土化。而要实现企业的本土化，首先要实现人才的本土化。
Roger Fradin表示，实现本土化是为了拉近与客户的距离，而本土化人才包括营销和工程人员，更能与本地客户沟通，并且能快速响应客户的要求，为其提供所需要的服务，这是业务得以顺畅发展的一个关键因素。
目前，霍尼韦尔在中国的研发人员中，90%以上都是本土化的人才，这为其在中国市场的进一步发展奠定了良好的人才基础。虽然如此，霍尼韦尔自动化控制系统中国区总裁Jhon O’Higgins表示，霍尼韦尔在中国面临的最大的挑战之一，就是人力资源的短缺。
当然，人才短缺也不仅仅是霍尼韦尔一家的烦恼，随着众多跨国公司的涌入，以及中国本土企业的迅速崛起，大家都在市场上广招人马，所以这对霍尼韦尔而言，显然有点僧多粥少的感觉。
Roger Fradin说：“我非常认同把供应链效率作为一个企业竞争能力的重要考核指标。”而实现公司的本土化，也就是要实现整个供应链的本土化。“我们现在的策略就是把我们的研发中心和制造设施都搬到本地来，这样不仅我们自己跟客户距离拉近了，我们的工厂、分销中心以及我们上游的供应商，他们离客户也更近了，这样我们就可以更迅速的为客户提供服务。”
实现整个供应链的本土化是霍尼韦尔必然的选择，因为在霍尼韦尔看来，迅速崛起的充满活力的中国本土企业可能会对他们构成一些威胁，毕竟作为本土企业会具有很多本土优势。“当然，这也是两方面的，一方面是威胁，另一方面也是机会。我们与这些本土企业可能也会有合作的机会。”John O’Higgins说道。
以标准化竞争
除了本土化的公司，海外竞争对手的实力也让霍尼韦尔感到压力。
在中国的市场上，霍尼韦尔一直主攻自动化控制领域。在自动化控制方面，霍尼韦尔绝对是一个“老江湖”了，其自动化控制系统集团旗下有三大业务部门：自动化控制产品、工业自动化控制系统和楼宇自动化控制系统。
Roger Fradin说：“我们霍尼韦尔在全球是业界公认的节能方面的专家，在跟建筑方面有关的，我们不仅有技术，还有解决方案和设计能力。”
而根据专家的预测，中国的人均GDP在突破1000美元后，会带来对房地产需求的迅速放大，高档的商务楼、智能化的居住区将逐渐成为城市建筑的主流，这些楼宇对自动化控制的需求非常高，而国内这方面的市场几乎是一片空白。霍尼韦尔的其中一项业务就是与各种高档商务楼盘签订合同，为其提供节能和提高能源效率方面的服务。今年3月，霍尼韦尔与韩国LG公司联手，为深圳的红树西岸地产项目提供智能化家电产品及控制系统。红树西岸是专为高端精英人士度身定造的现代化居住社区。
霍尼韦尔在中国的另一个目标是2008年奥运会。悉尼奥运会时，霍尼韦尔便拿到了很多地铁项目和场馆安全检测方面的单子，所以，时下霍尼韦尔也正在积极运动，以图在北京奥运会也能分得一杯羹。Roger Fradin说：“我们专门有一个团队在研究并且积极的行动来争取奥运会项目中一些对于我们合适的项目。”
但是通用、西门子等国际对手在中国的实力也不容忽视，为此霍尼韦尔选择了从行业的最高境界——标准化入手去钳制竞争对手。
最近，由霍尼韦尔领头，联合了10-15家企业组成代表团，共同向国家建设部提交了一份关于制定智能化楼宇标准的提议。而这十几家企业都是跟霍尼韦尔业务相匹配的企业，业务涉及楼宇安全、控制、智能化设备和电脑系统等。“按国际标准提高市场的技术标准，受惠的将是中国的社会和消费者，尤其是在安全、消防、环保等方面，将使中国的办公自动化水平翻到新的一页。” Roger Fradin对前景充满自信。
备忘录
六西格玛和精益制造
六西格玛是标准差的意思，又称之为DMAIC，其意为设计、衡量、分析、提高和控制。在做项目时，DMAIC这五个步骤是按时间逐步展开的，首先要对一个项目进行设计和定义，这时候需要对项目做一些预算。把前一步工作做完后再开始后面的衡量、分析、提高和控制。精益制造是一种以客户为导向的生产方式，去除掉生产活动中所有不增值的环节，减少生产周期，以最快的速度把产品交付给客户。
六西格玛和精益制造的培训分为绿带、专家级黑带和大师级黑带，在绿带级别时，培训内容大致相仿，往上深造时，就会出现六西格玛的黑带和精益制造的黑带。
一个黑带的成长需要5年左右时间的培养。从最初的绿带开始，绿带的培训时间只有5天，结束培训后，学员各自回到自己的业务部门，把所学到的知识应用于日常工作。而6－8个月以后，学员必须拿出自己的工作成效来，运用这些方法做了哪些项目，节省了多少成本和时间，这些都需要用数据来说明。
而这些数据最后都要得到其老师的核准，再由财务部门进行推算认定，最后学员还要接受一项书面测试，所有这些都通过之后，才能成为一名合格的绿带。而从绿带到专家级黑带还需要1年左右时间，从专家级黑带成长为大师级黑带则还要3年时间。而且，作为专家级和大师级黑带，项目和考核的复杂程度与难度都会大大的提高。
（ 责任编辑：任宁 ）
