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□文 龚伟同
美国电话电报公司（AT&T）CEO兼董事长大卫·多尔曼曾在2003年达沃斯世界经济论坛上开过一个让有怀旧情结的人感到忧伤的玩笑。他说：“我曾做过一个噩梦，梦见自己当上了AT&T的董事长。”
一年多后的今天，AT&T仍梦魇连连。10月21日，AT&T公布第三季度报告，亏损71.2亿美元。较早之前，该公司宣布减记114亿美元资产。今年上半年，AT&T利润下降了63%、销售额下降12%。
更糟糕的是，这已不仅仅是暂时的挫折。自1999年以来，该公司营业收入以年均8.6%的速度下滑，市值已经由517亿美元降至120亿美元左右。另有消息称，AT&T曾与20年前剥离出去的南方贝尔公司进行过数次合并谈判，但不是为了收购“小贝尔”，而是希望被收购。有分析师认为，AT&T被收购不过是迟早之事。
世界上第一家电话公司、曾经的世界最大电信公司，在美国电信市场的风雨中摇摇欲坠。
谁害了AT&T？
从独霸市场到虎落平阳，AT&T身上折射出了美国电信业的发展历程及其中的曲折。
AT&T的前身是1877年成立的贝尔电话公司。1885年，贝尔电话公司更名为美国电话电报公司。1880年代，该公司与西部电气公司达成协议，成为电话设备独家制造商。1925年，AT&T又成立了贝尔实验室，从事电话技术的基础研究。至此，AT&T成为集电话业务服务、电话设备制造和研发于一体的垄断巨头。
1900年代初， AT&T的垄断问题进入美国公众及政府的视线。其后多年时间里，AT&T被要求共享其科学发明，出售其所收购的其他公司股份，垄断地位一步步遭到动摇。终于在1984年，AT&T被一分为八，AT&T保留了长话业务和贝尔实验室，地方电话业务被拆分为7家公司，即所谓的“小贝尔”。这次伤筋动骨的分拆成为AT&T的分水岭。
一开始，由于资费低、没有长途电话业务收入对市话业务的补贴等原因，小贝尔公司普遍出现巨额亏损。为了在不导致地方电话费大幅上涨的前提下使地方电话公司生存下去，美国联邦通信委员会进行了接入费改革，规定所有长途电话公司都要向电信监管部门缴纳接入费，为地方电话公司提供补贴。但这一以打破垄断为目的的改革，在打破AT&T垄断的同时也造就了新的垄断势力。由于享受补贴的仅限于服务费比成本还要低的已有地方电话公司，新进入者实际上仍遇到了非常高的门槛，小贝尔公司得以在这种保护下割据一方。
1996年，美国联邦电信委员会对1934年制订的《电信法》进行重大修改，以消除市话、长话、移动电话和有线之间的人为割裂。电信公司之间开始相互渗透。这一年，AT&T第二次分拆，其电脑部门独立为NCR，设备部门及贝尔实验室独立为朗讯公司。这次电信改革给AT&T带来的依然是坏消息——或者说，改革是针对AT&T来的。一方面，小贝尔公司获得机会进入长话市场；而另一方面，AT&T虽名义上可以进入地方电话市场，但由于“小贝尔”们收取的租金过高，AT&T实际上还是无法进入地方电话市场。不同业务市场之间的相互开放成为实质上的单方开放。此外，虽然AT&T的垄断地位已被打破，但它仍受到相当严厉的管制。相比之下，对小贝尔公司的管制却松得多。
美国国会计划明年开始对《电信法》做进一步修改，以促进市场的公平有序竞争。然而，AT&T仍不得不直面现实。随着“小贝尔”们和有线公司势力范围的不断扩大，加上移动电话的冲击，AT&T的长途电话业务早已江河日下。目前，AT&T约一半的营业收入来自长话业务，该业务收入以每年20%的速度下滑。分析师预测，2004年，AT&T每股利润仅有大约0.5美元，明年可能会陷入亏损。AT&T的资产也已从被分拆前一年的1500亿美元下降到今年的440亿。这一列失控的列车，正沿着陡峭的山坡急速下冲。
顾此失彼
竞争环境的不利固然是一方面因素，但不是最主要的，问题更多地在于AT&T本身。一连串的战略失误使AT&T被逼到了难以回旋的角落之中。
过去100多年，电话网曾是该公司最重要的资产，也是其竞争力量之源。然而，当电信服务成为一种普通商品时，拥有电话网络的价值迅速降低。这迫使AT&T不得不在不影响现有营业收入的前提下，利用新的技术并寻找新的增长领域。早在10余年前，电信权威就做出了这样的预测，但AT&T一直未能找到切实可行的战略，这个电信巨头也在失误中与机会失之交臂。
1994年，AT&T以115亿美元收购Craig McCaw蜂窝电话公司，为AT&T的无线业务奠定了基础。当时，这是一起被相当多人看好的收购,其后几年的发展也确实证明了这起并购的明智。收购3年后，AT&T无线已成为当时美国最大的移动电话服务提供商，其营业收入增长超过了对手。2000年4月，AT&T无线公司股票上市，这是当时有史以来规模最大的IPO，筹资额高达106亿美元。
几乎就在这时，美国移动行业涌起了整合的大潮，AT&T无线公司遇到了前所未有的挑战，目前美国的两大移动电话公司就是那个时期的产物。但在AT&T无线公司股票上市后没多久，失利就接二连三出现了。
在前CEO迈克尔·阿姆斯特朗主政期间，1999年AT&T曾花了数十亿美元收购TCI和MediaOne两家有线公司，而为了获得足够资金进行收购，AT&T不惜出售了AT&T无线公司的频段许可。这是一个自我折腾的短视行为。后来，AT&T无线又不得不买回这些频段许可。据AT&T无线公司前首席信息官尼克·考斯说，当时AT&T财务状况很好，如果它没有选择放弃无线资产去收购有线公司，AT&T无线公司今天完全是另一番光景，它有可能仍是美国第一大移动运营商。当然，AT&T也就不必像今天这样靠一条跛腿走路。
加速AT&T无线公司悲凉结局发生的是美国联邦通信委员会有关携号转网规定实施后该公司大量客户的逃亡。然而，从这个AT&T弃子身上，人们仍能看到AT&T存在的深层问题。
AT&T当初收购的Craig McCaw蜂窝电话公司是一家发展迅速的初创公司，具有初创公司那种活跃而进取的文化，而且非常注重客户服务。McCaw员工对此非常自豪，因此他们一开始就反对使用AT&T无线公司的名称——因为AT&T是一家等级森严的公司。
收购完成后，AT&T允许当时McCaw公司的CEO吉姆·巴克斯代尔继续任职。1997年5月，AT&T任命本公司的丹·海塞出任AT&T无线公司CEO。海塞努力保持了原来的公司文化。在海塞的领导下，AT&T无线公司失去了用户数量第一的位子，但在其他方面，AT&T无线仍是一家领军公司。
不到两年半时间，AT&T无线走马换将，由约翰·泽格利斯出任CEO。AT&T无线从此开始走下坡路。AT&T用人不善的问题暴露无遗。
泽格利斯毕业于哈佛法学院，此前一直任AT&T公司法律总顾问，在AT&T公司总部之外几乎无任何商业经验。更要命的是，据一些前经理人员说，泽格利斯毫无兴趣学习行业知识或是了解他所领导的这家公司。上任后，泽格利斯和其他许多主要经理人员根本就没有搬离AT&T总部新泽西，而是在那里遥控指挥AT&T无线公司。这对员工士气是一个极大的打击。不深入实际造成的结果之一就是政策的多变，曾在该公司工作了13年多的一名老员工说，泽格利斯每6个月就要修改一次战略方案，朝令夕改让员工们无所适从。
据两名前高级经理说，泽格利斯任人唯亲。他疏远甚至排挤懂行的原Craig McCaw员工，还建立了多层官僚层级。一名前高级经理如此形容说：“他带来了自己的秘书，他的秘书还有一个秘书。他带来了许多听从他使唤的人。”
原来Craig McCaw那种宽松的开放式文化因此被官僚主义所取代，员工间的沟通变得非常困难。在原Craig McCaw公司，管理者的决定要经过激烈讨论，员工们甚至敢于否定高级经理的想法。相反，泽格利斯从不鼓励讨论。
公司的开支更多地被用来支付经理的薪水、后勤人员的费用，用于在纽约和新泽西州的办公楼和购买公司商务机。Craig McCaw原来用的是Falcon 50喷气机，泽格利斯上任后换成了更宽大的湾流喷气机，并花了数百万美元用于飞机内装修——这还不够，后来他又购买了另外一架更大的湾流飞机。与此相反的是，用于维护和提高无线网络质量以及客服部门的资金却不断减少。泽格利斯上任后没多久，经理们开始大量离开。仅一年半时间，Craig McCaw的全部6名地区总裁都走了，到了AT&T无线公司的对手那里。
在业绩的不断下滑中，泽格利斯依然一如既往地稳坐钓鱼台，直到该公司成为AT&T无法承受之重，并终于在2001年7月让它独立出去。今年2月，AT&T无线被美国第二大移动通信公司——Cingular公司以410亿美元兼并，从而超过Verizon通信公司，重新坐上第一的宝座，不过“AT&T无线”的名称已彻底消失。而耐人寻味的是，把AT&T无线卖给Cingular公司后，泽格利斯本人从中获得了2170万美元，其他经理和董事共分得8600万美元。
在移动通信市场的失算并没有换来AT&T在有线市场的成功。为了应对长途电话业务下滑带来的挑战，前CEO阿姆斯特朗实施了投资1100亿美元收购有线公司的战略。1998年，AT&T 收购Tele-Communications公司；1999年收购MediaOne Group，成为全美最大的有线公司。大量的收购使AT&T背上了650亿美元的债务。然而，AT&T却承担不起其后的线路改造成本。2002年11月AT&T将其有线资产卖给了康卡斯特公司，售价仅540亿美元。
阿姆斯特朗备受批评。多尔曼曾安慰阿姆斯特朗说，世界上只有通用汽车、通用电气和IBM等少数公司具有AT&T这样的声望，这些公司是“世界上最高的避雷针”，当风暴到来时“它们将首先受到袭击”。不过，通用汽车、通用电气和IBM并没有在风暴中倒下的迹象，而AT&T却只能在风中瑟瑟颤抖。
“卖身”的尴尬
与阿姆斯特朗的战略相比，2002年上任的多尔曼似乎更为谨慎：尽可能快地削减成本。2001年AT&T仍有员工12万。多尔曼上任后，裁员力度大大加强。到2003年底，员工数量已削减至6万名。今年年初，AT&T表示计划在年内裁员8%。8月10日，又将裁员目标提高到20%，即大约12500人。
在业务上，多尔曼选择了进一步退守。今年7月，AT&T决定从传统业务退出，不再向住宅用户推销电话服务， AT&T将因此每年节省7亿美元营销和广告费用。
消费者客户曾是其长途电话业务营业收入主要来源，每年创造的收入达250亿美元。由于受到“小贝尔”的竞争以及移动电话和IP电话的冲击，AT&T的消费者长话业务收入迅速下降，预计2004年该业务收入不足AT&T总收入的1/3。以前AT&T几乎向每一个美国家庭提供服务，停止向消费者销售地方和长途电话服务标志着该公司一个时代的结束。一些分析师认为，虽然AT&T的这个决定迟了点，但其方向是正确的。
AT&T也预期，其3000多万的居民客户会在3年之内衰减。多尔曼说，退出消费者业务的决定是痛苦的，但是必要的。据了解，AT&T消费者服务部门的营业收入正以每年20%左右的速度下滑。多尔曼强调，他不能再每年投入数千万美元去挽救一个正在消亡的业务。
多尔曼希望AT&T能成为一家为地方电话公司和有线电视运营商销售VoIP和批发长途电话的公司。曾有多年，有线公司和电话公司尽量避免相互侵入对方的地盘，VoIP的兴起使有线运营商有机会进入地方电话市场。感觉到危险来临的“小贝尔”们也进入了卫星电视服务领域。
多尔曼希望从地方电话公司与有线电视运营商之间的争夺中获得渔翁之利。他认为，退出消费者市场将使AT&T与这些公司的关系更融洽。这正是1995年AT&T前CEO兼董事长罗伯特·艾伦的做法。当时，艾伦决定将该公司长期设备制造子公司剥离出去，成立朗讯公司。此举使AT&T赢得了“小贝尔”公司的更多业务，而朗讯的设备订单量也因此大幅增加。
在今年3月底的一次讲话中，多尔曼明确表示，要积极发展更多企业客户。目前AT&T是美国面向企业的电话和数据服务头号提供商。除了电信业务，多尔曼还希望仿效IBM，把服务做起来。该公司表示，进入安全、存储和电信网络管理等市场，将使其市场机会增加500亿美元。据德勤的估计，2001年为大公司提供的电信网络管理服务市场产值大约为280亿美元，下一个10年预计会增长到大约800亿美元。AT&T向公司客户和政府机关提供的安全管理服务主要包括漏洞评估、防止未经授权的访问、网络攻击检测以及网络安全漏洞堵塞等。
在发展公司客户过程中，AT&T还是存在一些有待解决的问题。比如客户服务跟不上，定价策略欠灵活等。据一位客户表示，尽管她的公司使用AT&T的数据服务，但AT&T对她公司不久前提出的一个要求竟然不予任何回应。一些分析师也表示，与竞争对手相比，AT&T的定价对公司客户的吸引力也不够大。
AT&T在美国企业市场的份额大约为22%。悲观的分析师表示，像AT&T这样大的运营商仅靠企业客户难以生存下去。更糟糕的是，与消费者市场相比，企业客户市场竞争更加激烈,这已影响到了AT&T的利润率。目前其营业利润率仅有2.4%左右。当虎视眈眈的“小贝尔”公司们进入该市场后，价格竞争将会白热化。
上任后，多尔曼也试图对AT&T的管理体系进行整治，特别是对管理层进行瘦身，试图通过精简管理队伍以加速决策过程，消除官僚主义。2003年4月，该公司网络部门高级经理福兰克·伊安那退休，高级销售经理肯尼斯·斯朝离任。2003年底，多尔曼又不惜更换了他一手提拔起来的总裁贝特斯·伯纳德。然而，尽管有所起色，但习惯了多年垄断生活的AT&T似乎已积重难返。
并购或许会成为最后的选择。在年初Cingular宣布收购AT&T无线公司后，分析师们纷纷预测，美国通信业新一轮合并浪潮即将爆发。多尔曼也是电信业整合的鼓吹者。从2002年以来，AT&T就与南方贝尔进行过几次合并谈判,最近的一次是今年年初。
据了解内情的人透露，南方贝尔实际上同意收购AT&T,双方甚至就收购的价格及合并后领导人安排问题初步达成一致。根据双方制订的合并架构，南方贝尔将以每股24美元左右收购AT&T，合并后先由南方贝尔现任CEO杜安·阿克曼出任CEO，然后再由多尔曼接任。然而，就在双方即将宣布合并前几天，阿克曼突然中途叫停。据说是南方贝尔在认真研究AT&T的内部财务情况后发现了某些问题。
AT&T陷入尴尬之中。虽然它还有25亿美元现金，不至于突然倒塌，但它已没有能力去收购——它的市值大约只相当于最小的小贝尔公司的1/3，穆迪已将AT&T的长期债务等级调降到垃圾级，标普也采取了类似行动。该公司不断下滑的营业收入也成为潜在收购者的一个心理障碍。另一个影响收购的因素是AT&T的规模。一些分析师认为，目前AT&T的市值规模使它既无法收购，也不适合被其他公司收购。
在经历127年的风霜后，AT&T终于走到了生死存亡的十字路口。
（ 责任编辑：谢剑 ）
