发送GP到6666 随时随地查行情
“短期战略易行但长期艰难”？还是“短期战略艰难但长期易行”？或取或舍，金培说：进行战略抉择，是需要承受巨大痛苦的。
访谈嘉宾：国华置业董事长房超
主持嘉宾：中央财经大学商学院副院长胡宗良
案例：
华贸中心，这是北京国华置业有限公司在北京东长安街建起的金牌项目，地处北京市政府规划的CBD最东端。国华置业背后是资金规模雄厚的国华电力公司。
一开始华贸中心打出的项目诉求是：东长安街百万平米建筑集群。运作一段时间之后，他们的诉求改成了：与世界同步的商圈。
由华贸中心开车到东三环，只有几分钟的路程，右边就是著名的国贸中心，只租不售，日进斗金；左边路南不远是知名地产商潘石屹销售火爆的建外SOHO。
两种不同的地产模式，自称为操盘手的国华置业董事长房超会向左走？向右走？
我们在做一个商圈
胡宗良：我感觉房地产企业是一个共生的圈子，有的是拿钱的；有的是拿地的；还有的是做物业、运营的，从这个角度来看，你怎么理解？
房超：这是一个非常关键的问题。目前地产界有两个层面的开发主体。国际上主流发展商都承载着两个角色——开发和经营，形成了一个产业链，上游有基金机构，下游有不同业态的管理团队。发展商就是这个产业链的发动机，其品牌本身对上下游就有号召力，走到哪里就会带来整个的产业链。
上世纪80年代末，主流地产的理念已经进入北京了，但没有人能够学。首先，产业链在国内没有形成，上游的金融机构放贷具有随机性，受政策波动影响很大。第二，开发商也不希望这样做，都希望尽快完成原始积累，两年回收成本都嫌太慢了。
这两年地产商和经济界一直在争吵，你说我是泡沫，我说我不是；你出台政策限制我，我就想各种办法。所有争论的焦点都在目前我们房地产开发主体的状态和素质上。国外很少讨论这个问题，因为主流发展商做的是长期运营，它是要参加到整个经济的产业链中的。
胡宗良：你之前有运作西单赛特的经历。这种经历是否让你对商业、流通业这些业态更有信心和把握，使得你愿意选择这种商业模式？
房超：选择这种定位有几个因素，第一，这个地段，这个定位是最恰当的，如果单做住宅区，是对土地价值的降低。第二，别人不会这样做，因为承担太多的风险和压力了。运营这方面不是谁都能驾驭得了的，如华贸中心的丽思卡尔顿酒店——之前它在北京找了五年，可能有100家企业跟它谈，它都不去。只有有实力基础，以往的业绩上令它放心的，它才敢与你合作。
其实华贸也不完全是地段优势，类似的好地段也有。对于运营的把控能力是我们选择的原因。还有就是刚才你讲的我们对业态的判断。实际上地产项目不只是建筑本身，它承载着一定的社会和经济功能，承载着特定的社会经济形态。我们的定位就是把它做成商圈，整体的设计、定位、标准都要往这个方向走。
胡宗良：怎么能把一个商圈做好？
房超：无非是做最好的，最好的是没有对手的。世界上有个著名品牌路易威登，前几年买路易威登只能买一件，要登记备案。商品害怕卖吗?不是的，他就是要限量生产，保证它的品质是最好的，是稀缺的。
很多人问我，有了国贸三期和CBD未来的建筑——你还敢做华贸？我说，正因为周围环境的成熟，我才能下决心作华贸，因为这是个聚合效应。如果只是个华贸，孤零零的，我是会担心的。第二，我只要做得好，就是成功的。
胡宗良：怎么保证能超过已有的商圈？
房超：业态好。我们站在它们的肩膀上。
胡宗良：那价格上是否会有劣势？
房超：高端消费价格不敏感。比如宾利车，没有人会管是600万还是500万买的。况且我们将来会有很大的价格优势。
胡宗良：我本人觉得奢侈品消费在发展中的亚洲来讲，要比欧洲有潜力，这个宝还是值得我们去押的。实际上我们不只是做房地产，还是更多寄希望于商业。
房超：没错。这是基于我们对整个北京甚至中国经济的预测，敢做10年、20年以后的东西；是对整个消费趋势的判断。现在有个现象，凡是在中国设专卖店的高端品牌，其销售业绩都是在全球排前几位的。
胡宗良：所以说华贸在战略上一个突出特点是在商业运营模式上的选择。
房超：严格地说我们在做一个商圈。
什么无法复制？
胡宗良：由于环境变化太快，现在华贸从理念等来说应该都是最好的，会不会有后发优势的问题？因为北京有个很奇怪的现象，就是老房子不值钱，长得快的都是新房型。
房超：可能几十年内不会有比华贸更好的盘了。因为第一，长安街沿线再也不会有这么大的土地规模了。第二，对于整体功能，酒店方面我们已经请到了丽思卡尔顿、JW万豪，商城方面一些国际顶级商业品牌也已经开始谈判细节了。建筑本身的设计，我们聘请美国KPF来参与设计每一张施工图。我们是在做百年地产，立足于对城市价值和物业价值的长期提升。
胡宗良：很早以前，丰联广场也提出来与华贸类似的战略，但是现在似乎没落了。所以我刚才提后发优势。你认为不存在这样的担忧？
房超：我们与高档物业签约是有条件的，比如与丽思卡尔顿，北京中轴线以东，就不能再有第二座，20年的合同加上10年的优先选择权，等于30年之内，不能有人再建丽思卡尔顿。我们现在所有做的事，都是为使华贸保持30年的核心竞争力。华贸的核心竞争力是什么？是市场定位在“一个与世界同步的商圈”，而不完全是地段。它让一个跨国企业来到这里，觉得与美国的曼哈顿没区别。
胡宗良：我们来梳理一下华贸的核心竞争力。刚才你说的不会再有的地段，这是不可复制的；资金，背靠国华电力，这也是独一无二的；还有就是你作为企业家对它的独特战略定位吧？
房超：是操盘手的驾驭能力。
胡宗良：除此而外呢？比如你提到请来了最好的设计，但这种设计能力不是属于你的，因此不能算。
房超：地段、资金背景都很重要，它给你一个最基本的支撑，尤其国内，很容易出现资金链断裂问题，是很大的干扰。但还有更重要的，是人。我们与世界顶级的各领域引领者合作，有共同的理念，不断向他们学习，自己又有经验和驾驭能力、整合资源能力来操盘，这才能够吸引他们，形成合力。
胡宗良：人的资源也是可以转移的。
房超：是
胡宗良：其实国有企业做事还是有他自己的规则的。国华电力作为大牌国企有没有给你们特别的支持？国有企业能做到这么放开、这么有创意是很难的。
房超：我们是有限责任公司，其实没有保护伞，整个运作是市场化的。神华、国华公司和华贸的股东对华贸这个事业都很支持，他们对我的理念非常认同，完全放手让我们去做。
出售就可惜了
胡宗良：当然，华贸是想要运营一些顶级的商业，所以把只租不售作为一个重要的策略。但是，如果我们把这些放在一边，把这些顶级房地产项目投入北京市场，是不是北京的市场无法承受这个供应量？或者说，是不是高档物业这块出租的市场比销售的市场要好？
房超：这样卖的话，人们可能也觉得赚不到钱，会被套住。这不是市场容量的问题，是根本没打算卖，卖了可惜了——也许五年以后，我可能每天都在后悔。说到底，华贸这种选择还是为了效益最大化。当一块土地价值最大化时，它的效益一定是最大化的。
一件事情，你把它做得最完美，那你一定会赚钱。如果你说，哎呀无所谓，我就是想赚钱，那一定做不好，也赚不到钱。这是一般规律——把一件事情做好，钱是不会躲你的。
口袋里钱的算法
胡宗良：以租为主无非基于两种考虑：一是我现在卖不上价钱，香港也有类似的情况，卖不上价我就租吧；第二种就是看好将来的增值，这个增值将来可能比我现在卖的价格更好。
房超：这个阶段我考虑比较多的是只租不售，我希望把这个商圈营造成一个和世界同步的商圈。那我就不能卖。一卖商铺就不受控制了，什么档次的商家都来了。这样的例子在北京不少：大家都高价买走了。然后投资人当然要出租，谁给的价钱高就租给谁。
胡宗良：只租不卖是不是从收益上也比出售好一些？
房超：对。把土地开发成住宅，15%、30%的利润应该是不低的。但土地具有稀缺性和不可再生性，它在不断增值，往前看十年，其增值可不止15%、30%。
往后看，也不会就此止步的，每年政府投入几百亿来改善市政，结果是什么？是土地升值。你把它卖掉，这部分权益就无法享有了，而如果你做的项目不好，那土地的增值效应就被你泯灭了。一些低档的住宅，尽管在二环以里，但至今仍是6000多块钱，因为他物业本身的品质不行。所以我一再强调地产商的责任感。
但出租需要时间回收，一般是十年，十年后，你的物业就是零成本的了，这还不计算着十年间土地的增值呢。其实，按照国外的说法，你在这期间是可以抵押贷款的，也就等于提前把这部分收益拿回来。
胡宗良：有一个算法，我们叫折成现值。
房超：你想要资金在里面慢慢回收，还是提前把资金拿走，钱都在你口袋里，其实都是一样的。
胡宗良：如果市场正常，这个钱是随时都可以花的。你做的是高端产品，你的盈利空间可能来自两条路——一是价格比别人高，二是成本比别人低。一切都要最好的，那如何保证你的利润空间呢？
房超：写字楼是这样的，超过1.5万以上价格就不敏感了。但是成本方面，再高也不会超过1.5万，否则就是你在以往的建设中出现了重大失误。现在的写字楼好的要卖到2500美元以上，这个问题是显而易见的。
胡宗良：也就是说，战略的选择上会给价格增值很多？
房超：市场在利润率方面的选择是：种棉花的不如织布的，织布的不如印染的，印染的不如做服装的——技术含量越高利润率就越高。永远是这个规律。
胡宗良：华贸如何考虑成本回收时间的？
房超：我们的净现值在13%—15%左右，是折现率。
胡宗良：这是个正常数值，这个行业据我所知都在10%—15%左右。
房超：但这个折现率也不完全说明问题，因为没有考虑土地的增值因素。
肯定不会太多元化
胡宗良：对于华贸这个品牌体系的将来有什么考虑？再换个地方就不能叫华贸了。
房超：我们就是想树立华贸这个品牌。很多城市的市长都来建议我们过去，划块好地，建一个华贸。但现在我们只想把华贸做好。只要成功了，人家就会请你去，并且给你最好的条件，这就是核心竞争力呀。
胡宗良：做好后可能有几种发展方向：一是在各个城市不断复制华贸这种商业形态；二是利用华贸这个核心品牌整合一些资源，比如上游下游的；三是多元化，比如可以有一些商业自己做，就像华普，房地产做完了之后，不行我自己开超市，也是一种做法。
房超：国华的战略肯定是由董事会来决定。将来国华往哪走？肯定不会太多元化。
胡宗良：一个城市这种业态一两个就够了。而如果扩张速度比较慢，其他发展商在其他城市会不会抢了先机？
房超：很有可能。当时国贸，人们觉得是离我们很遥远的发展商做的，我们无法复制。现在，华贸作为国企背景的公司，都做成功了，一定很多人会想要模仿，如果能起到这个作用，这是件好事。但是就像劳斯莱斯，不是谁都可以做出来的，还是有一些条件的限制。当然，人家站在我们肩膀上走，还是很正常的。
（ 责任编辑：任宁 ）
