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四通产权困局
19 87年，四通开始筹划股份制改造， 并争取到国家体改委的四大股份制改造试点之一的机会。方案由吴敬琏主持的一个“四人”小组设计，值得一提的是，这四个人后来都成为了中国经济的重量级人物，他们是楼继伟、周小川、高西庆和刘纪鹏。
但股改方案最终没有实施，因为方案的实施需要海外融资，没有取得外汇管理局的同意，其原因在于四通作为民营企业没有外汇指标。但这次失败却暗示了两个关键问题：第一，在政府层面实际上已经将无上级主管部门的四通视为民营企业；第二，当时的法律环境还没有提供“创业者是否可以获得创业股”的依据，高科技企业股份制改造过程中存量资产量化的问题也还没有被国家主管部门最后认可，制度阻碍了企业的发展。
1989年，四通创业元老、公司总经理万润南出走美国，并屡次发表声明，四通财产的50%归其个人所有，并要将四通搬到美国。万润南事件让四通陷入被动，四通的资产和产权改革被暂停。
徘徊发展
1989年四通产权改革停滞的同时，在四通内部还面临着一次分裂的隐患——什么是公平的分配？
当时的四通，很多人将目标集中在了集团快速发展带来的巨额收入上，都幻想着能够从中分得更多的利润。
1989年开始，四通进入徘徊发展阶段。一位原四通创业者回忆道，从1988年起，四通在技术开发方面的投入逐渐减少，四通集团有很多下属公司基本上是自己根据市场的需求来开发产品，自己销售，从更广的意义上讲，更像是众多的打着四通旗号的IT贸易公司。此外，四通对关键技术人员的重视程度降低。四通打字机在开发的过程中，很多关键技术人员都有着技术专利，但这种职务发明被当时四通高层看作是理所当然的公司所有，技术人员的奖励无从谈起。
如果将当时四通的问题全部归因于产权不清，却也不客观。每个下属企业都有着自己的利益，四通集团根本无法形成一个有力的整体来应对市场竞争。无法或没有按照既定的战略发展是四通徘徊、后退的根本所在。当时四通的状况也为现在的四通埋下了发展隐患：表面上看集团的总销售额很高，但也流走了很多的利润，就像一棵被蛀空了的大树。而技术实力的降低，从根本上削弱了四通的核心竞争力，那个时候，联想、方正等企业已经在中关村崛起。
“民营集体所有制”
万润南出走美国后，1990年，段永基走上四通前台，但他无法一时扭转四通内部混乱的局面。1992年6月11日，四通创业元老、时任香港公司经理的王安时挑起四通领导权的斗争。实际上，这种斗争在四通内部从来就没有停止过，而这一次最为严重。王及四位四通元老的“倒段”没有成功，便离开了四通。
在产权虚置，没有实际“委托人”的背景下，四通企业的经理层实际上控制着企业。当这种控制权集中在少数杰出的、富有魅力的企业家个人手中时，其所表现出的效率看起来甚至比起经典的私人企业也毫不逊色。但这种缺少有效的委托人制衡的经理控制企业模式，通常会遭遇一种典型的管理上的致命伤。当没有强势人物或强势人物失去之后，企业控制权在一个或大或小的经理层范围内“细分”以至于山头林立，控制权及其实际利益向下属公司分散，而风险和债务却向公司总部集中。资本的纪律荡然无存，企业资源的有效配置成为梦想。
此后在很长一段时间内，四通核心领导人将投资决策的原则定位为什么赚钱做什么。长期以来，四通一直为成本高升，费用膨胀，机构臃肿的问题所困挠。面对如此庞大的高级管理层，晋升空间几近于零，真正的孔雀东南飞了。“民营集体所有制”，这一曾令四通人骄傲、令外界艳羡的80年代中期的创造，走到了发展的尽头。
段永基上台后，一直将解决四通产权的问题视为工作的重中之重。1993年7月13日，四通集团将部分资产以法人股打包在香港上市，拉开了段永基的四通产权改造运动。
段氏“MBO”
1998年6月，四通集团在秦皇岛召开会议，中国证券市场研究设计中心（以下简称“联办”）在会上为四通提出了一个产权改革的新概念：MBO。四通的MBO过程可以分成四个部分：成立职工持股会，成立四通投资，反向收购四通香港上市公司（新四通）及老四通核心优质资产及期股方案落实。联办认为，这个方案的主要特征是在我国现行的政策法律框架下引进MBO，同时对四通的产权重组、业务重组和机制重组，为四通集团重振IT业务提供了组织平台。联办开出的药方最后还是被四通作为没有办法的办法接受了。段永基后来不无勉强地将之称为“中国特色的MBO”。
这种在国外司空见惯的产权私有化的方法在四通身上遇到了解释不了的问题。四通产权根本无所谓所有者，卖方不存在，经营者向谁来买产权？如果是自己买自己，买者兼卖者，又不知如何开价？
新四通成立但四通的产权改革并没有结束，毕竟，压在四通民营化头上的还是一个概念模糊的“四通职工持股会”，高管人员的主体地位体现得还不够充分。四通还在为民营化努力着。这段时期的新四通似乎与1988年前后的老四通相似：关注权利问题，对企业发展重视不够。
段永基意识到，在四通内部已无法解决四通产权问题，彻底解决四通产权的问题必须依靠外来的力量，逐步消化掉老四通的实力，同时使新四通摆脱“四通”笼罩，彻底实现四通的产权变更。于是，一些外来力量进入了四通集团。其中，最引人注目的人物就是史玉柱。他携带复出后的巨人投资进入到了“四通巨光高新技术发展（控股）有限公司”（以下简称“四通巨光”），段与史开始联合，时间指向2001年12月21日。
四通巨光成立时雄心勃勃，提出“作为国内著名民营企业的四家战略股东，旨在以四通巨光为领航旗舰，将其下60余家公司（包括境内外四家上市公司）进行资源整合，以形成辖有资产200多亿元的国内最具实力的民营企业财团”。
看来，四通产权困局求解仍在继续。
四通产权改革的价值判断
第一，改革从创业者对四通权与钱的争夺开始，并确立民营化的目标。但内部矛盾斗争分化了四通的注意力，发展目标弱化，核心竞争力减退。四通产权改革的目的从开始就没有真正搞清：是为促进四通发展，还是为权利分享？
第二， 以段永基为核心的四通第二代核心领导层真正推动了四通产权改革，并成功实现了四通上市及MBO，但四通产业发展方向、核心竞争力的培育却没有同步得到重视，四通继续后退。
第三，MBO后，四通并没有形成真正意义上的民营化，领导层对四通资产的控制力度还很低。于是四通开始二次产权改革，段希望借助外部资本力量，分化四通集团及全员持股的状况，使四通核心领导层完成真正意义上的MBO。
第四，四通巨光成立后，形成了以四通巨光为核心的管理层持股主体地位，并陆续通过资产重组、收购等活动将四通核心资产整合旗下，而老四通（集团）、新四通（投资）则成为空壳公司，仅以存量资产的股权投资带来有限增量，但已失去发展动能。
第五，四通巨光虽然实现了段永基所期望的明晰产权、民营化的四通，并实现了段在四通的绝对利益，但此时的四通已经动能耗尽，核心竞争力的失去使四通已经没有足够的实力获取更多的收益，此时，四通已无法重现当年雄风。而段所领导的核心管理层获取的（新新）四通也无法给他们带来期望收益——“不必苦恼，不是你的想得也得不到”。
第六，产权改革的胜利换取的是四通竞争力的失去、市场机遇的失去和人才、技术的流失。纵然四通的产业架构依然庞大，但已是空中楼阁。这并不是段永基的责任，也不是四通的过时，只是特殊时代、特殊体制下多种因素综合而成的结果。
第七，四通依然还有价值，段永基依然还有重新构造四通的机会，这也是四通巨光成立、引入外部投资者的希望之光。外部资本将帮助段重塑（新新新）四通，但亦不是IT界的四通；外部资本所有者也将利用四通巨大的产业结构和（段）丰富的资源来实现资本逐利的目的，这将呈现双赢的局面。其中，外部资本的代表便是史玉柱，“不必烦恼，是你的想跑也跑不了”。
TCL渐进式产权改革
19 93年初，李东生出任重组后的TCL 电子集团公司的总经理，由此拉开了TCL集团渐进式产权改革的序幕。李东生首先采用了“授权经营”的方式，这也是当时国内众多国有企业较为通常的经营方式：承包租赁、授权经营。
1996年，李东生出任集团总裁全面接管TCL。而此时，中国的国有企业改革在国家“抓大放小”政策指导下已具备一定改革的条件。李东生抓住了这样一个时机，开始策划TCL民营化改革。可以说，李东生既扮演着国有资产的代理者角色又是国企民营化的肇动者。
1997年，作为TCL集团管理层的代表，李东生与惠州市政府签订了为期5年的授权经营协议：核定以TCL净资产3亿多元为基础，每年企业净资产回报率不得低于10%。如果增长在10%～25%，管理层可获得其中的15%；增长25%～40%，管理层可获得其中的30%；增长40%以上，管理层可得其中的45%。
1998年，TCL集团完成了前一年度的授权经营奖励和增资，李东生等14名主要管理人员合计增资2000余万元，而另有47名其他管理人员通过公司的工会工作委员会增资230余万元。此次增资完成后，工会工作委员会共代表47位员工持有TCL集团注册资本0.92%。
2002年1月，李东生将其所持有TCL集团股权中的0.02%无偿转让给公司工会工作委员会，该部分股权用于在以后年度分配给TCL集团的管理人员和核心技术人员。2月，由工会工作委员会作为委托人，以其所持占集团注册资本14.79%的股权为信托财产，以公司员工自然人杨利为受托人，以原有管理人员及技术骨干通过工会持股的参与者作为受益人建立信托。2003年10月，工会工作委员会与国信证券签订了《信托财产委托资产管理合同》，对该信托做出进一步调整和完善。在此次集团整体上市的股东名单中，自然人杨利持有的15.41%的股权中有14.79%通过民事合同以信托方式持有。此外，除了李东生和杨利，另有40名高管成为TCL集团自然人发起人股东。
至2002年底，5年的授权经营协议到期。在李东生的领导下，五年中TCL集团的国有资产增长了2倍多。通过增量的分配及股权认购（1999年，TCL给员工发认股权证，鼓励员工持股，员工总计拿出1.3亿元认购股权），TCL集团的管理层总共拿到了集团25%的股权，李东生本人持股达到了9.08%。授权经营目标的顺利实现，不仅使TCL集团管理层得到了应有的劳动所得，也使得经营者顺利地享有了曾遥不可及的国有企业产权。
【看点一】
在1993年的时候，作为总经理的李东生还无法摆脱国有企业的束缚，在其心里只有对TCL产权的窥视，而没有足够的能力去触动国有企业产权，而且当时国内经济的外部环境也不允许TCL在产权改革方面有过多的“冒进”做法。因此，1993年的前后，能够从增量资产上做文章，是国企改革过程中保证国有资产不流失，同时厘清管理者贡献并形成有效激励机制的重要突破。应该说，在这一思路建立过程中，惠州市政府与李东生等管理层都表现出了极高的战略眼光，同时也体现出双发对产权关系的深入理解：即使是国有企业，产权关系也并非一成不变的固定关系与单一模式，双赢的道理被很好地运用在国企产权改革中。
作为TCL集团多元化产权改革的一个重要方面，2002年，TCL将日本东芝、日本住友、飞利浦、南太科技、金山公司四家战略投资者引入TCL集团，重构TCL股权结构。经过股改，TCL集团的股权结构变为：惠州市政府40.97%，管理层25%（其中李东生持股9.08%），非管理层的其他人15.65%，5家国际战略投资者18.38%。股份制改造的顺利完成，使TCL集团拥有了良好的发展基础。与此同时，另一件对TCL集团发展有着重要意义的事件也完成了——李东生与惠州市政府签订的为期5年的TCL集团授权经营协议业已顺利结束。
2002年4月，TCL集团股份有限公司成立，一场被称为“阿波罗计划”的TCL内部重构计划正式启动。
“阿波罗计划”应该分成两个部分：其一，通过整体上市大量的融资，重构TCL业务结构和发展线路；其二，提高股权流动性，优化股权结构，进一步促进TCL集团的民营化。两方面相得益彰、不可分割，如果其中一个环节解决得不好，整体计划将失去推进的动力。
【看点二】
“授权经营的结束，标志了TCL集团一个5年发展的结束。此时的TCL资产规模增大，企业实力与影响力大增，如果再从增量资产上做文章，一来形式单一，二来激励的效果已不明显，且难有更大突破。于是，能否在存量资产和产权上做文章，成为了TCL集团进一步发展的关键和李东生考虑的重点。”
TCL集团所实施的“阿波罗计划”更像是一个国有企业民营化的过程，通过证券市场不断地实现。虽然我们现在还很难判断上市后TCL集团的发展情况，但有一点可以预见得到，围绕着TCL集团未来的利润，将会有很大的文章可做，因为那对于最终实现“阿波罗计划”和对李东生等管理层而言，将至关重要。
应该说，TCL集团整体上市是“阿波罗计划”的核心内容。为实现这一计划，TCL集团提出通过金融创新解决整体上市问题。2003年9月30日，TCL集团发布公告，TCL集团将与TCL通讯进行吸收合并，TCL集团将借壳TCL通讯在深交所整体上市。2004年1月30日早上9点，TCL集团正式挂牌深交，历经数月的准备，首例集团公司吸纳合并子公司从而整体上市的案例终得正果，李东生的“阿波罗计划”也迈出了最为坚实的一步。
TCL集团上市后，李东生对自己提出了新的目标：在多媒体电子（彩电）、移动通讯终端设备（手机）、白色家电、信息产业、电工五大产业中，前两者进入国际前5名，后三者处于国内领先地位，2010年集团销售额争取达到1500亿元人民币。彩电要做到世界10%的份额，即1200万台；手机进入前5名，静态要1000万部，动态则在1500部左右。
【看点三】
TCL产权改革似乎成为了“创新”的代名词，即增量资产后，吸收合并换股上市又出现在TCL集团上市的过程中。如果将TCL的种种创新归结为一个模式，那么“TCL模式”是否可以被复制成为众多国企产权改革所关心的焦点。事实上，TCL产权改革最核心的内容并不在于后期的整体上市，也不在于提出了所谓的“增量资产”概念，最重要的是，政府与国有企业管理者能够很好地认清各自的利益，并在时代所赋予的最好的发展时机适时推进产权改革。而绵阳市政府与倪瑞峰在对待长虹的看法上为我们提出了一个很好的反证：进退维谷之间错失的是长虹发展的机会，而失去的是双方各自的利益，最终两手空空。对于如今这个瞬息万变的商业社会而言，时间与机遇是如此地重要，而共同利益是追赶时间与机遇的前提。
（ 责任编辑：马芳 ）
