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曾有媒体将倪润峰比喻为中国商场的巴顿将军，两人共有的强势好战以及对战争 的深刻理解都确有可比之 处，更重要的是，两人都是缺乏战略意识的战术大师，长于攻城拔寨，却不善于从更高层次的局面上审时度势。
前身是一家地方军工企业的长虹也许在血液中就包含着战斗的因子，1989年，长虹打响了价格战的第一枪，降价幅度为600元。通过这次价格战，长虹走向了全国，使中国消费者提前享受了彩电，实现了中国彩电业由黑白向彩电的升级。在战火中长虹也迅速成长，特别是在以熊猫、黄河等为代表的十几个品牌的夹缝中，长虹的市场占有率迅速扩大到了8%，其利润总额也随之提高。第二次价格战是在1996年，其目的是挑战在关税由35%下降到23%以后蜂拥而入的洋货，维持国产品牌的地位。这次价格战降价幅度为700-800元，使长虹的市场占有率达到了35%，成了名副其实的彩电第一品牌，虽然利润摊薄，但由于销量增加，总利润并未受到影响。依靠接连不断的价格战，长虹从只有3、4千万资产的规模，发展到2002年的全球彩电销量亚军，光出口额就达到7.8亿美元。
成于价格战，也失于价格战。长虹在接下来的降价战中只见价格降，不见销量增，利润几乎消失殆尽，长虹逐渐陷于危机之中。基于产业垄断地位的孜孜以求，倪润峰精心策划了1998年彩管囤积之战。立足于时任政府严厉打击走私以及当时国内彩电市场趋于饱和的判断，倪润峰试图毕其功于一役，拿出10亿元银行承兑买断了200万只21英寸彩管，意在从产业链上游掐住竞争对手的喉咙，绞杀所有对手。但事与愿违，长虹对彩管的垄断从三个方面被打破：外经贸部引进彩管、地方彩管厂偷偷卖出囤积彩管以及纯平彩电的推出。经此一役，长虹元气大伤，更加迅速地走向衰败。
“后倪润峰时代”最早出现在2000年6月倪润峰解去长虹总经理一职时，8个月后，倪润峰又以CEO的组织创新姿态高调复出，直至2004年6月在一言不发中黯然离职，倪润峰时代可以说终于是尘埃落定。
长虹的兴衰沉浮，表面上看是由于企业战略的固化和囤积彩管计划的失策，而究其本质，长虹的命运有其更加根本的原因。
倪润峰对于市场竞争的理解反映了产品时代晚期中国企业家的典型思维方式：市场竞争是一块摆好的蛋糕，你吃了我就没得吃，竞争便是你死我活，价格战、囤积彩管计划无一不是这种思维的表现。在竞争策略上，各个厂商都靠扩大规模降低成本以应付一轮一轮的价格战，微薄的利润和营销渠道的巨大投入让企业无力投入研究开发，产品之间的竞争始终在无差异竞争的层次上鏖战，而越是无差异，价格又越是成为竞争的唯一武器，最终的结果往往是：企业和整个产业的命运一同走向没落。尽管经常有人将战争和商业竞争相提并论，但这两者的逻辑有着根本的区别：战争是要最大可能地杀伤对手，而商业经营则是共生共存，让对手也有机会，共同将市场容量做大。2004年6月，战略大师迈克尔·波特在京演讲，也对中国企业的“价格战”提出了严厉的批评，称之为中国企业战略模糊的一个最直接表现。
从企业领导人的个人风格来看，倪润峰属于行事不管巨细事必躬亲的类型，他常以鞠躬尽瘁死而后已的诸葛亮自诩，旁人则形容他是大观园里的王熙凤，做事励精图治、雷厉风行，但却不讨人喜欢。而有记者问十分推崇《红楼梦》并号召部下人手一本仔细研读的倪润峰，为什么手腕超群八面玲珑的王熙凤最后还是以失败告终，倪的回答反映了典型的倪润峰式的刚性思路：“还是因为权威不够”。
"我很敬佩倪总，倪润峰是中国彩电业的一代功臣"。2004年7月29日下午，另一位家电业巨头，TCL总裁李东生在深圳TTE盛大的开幕庆典之后讲出这一番话。我们相信，这番话并非客套之辞。学会与竞争对手一起把市场做大，引入差异化的竞争手段，方能避免陷入价格战的恶性循环。而这一切，都需要从尊重自己的对手做起。有人曾问百事可乐60年代的公司总裁斯蒂尔，百事可乐成功的秘诀何在，斯蒂尔的回答是：“秘诀只有一个，那就是我们找到了一个伟大的对手，它的名字叫可口可乐。”一个产业的勃兴，离不开一群竞争者的商业对决，那种试图绞杀对手而独存自己的想法，往往也是自我毁灭的开始。
当然，价格战绝非一无是处：通过价格战，中国彩电业乃至世界彩电业完成了几次大整合；历次的价格战，中国消费者都是直接受益者，同时，“中国价格”成为中国家电业进军海外市场的利器，更重要的是，价格战的得失让中国企业真正意识到技术创新与打造品牌的重要性，为中国营销进入品牌时代奠定了坚实的基础。
从1985年接手军工企业并成功改造为全国最大的彩电生产企业，1986年起几番导演彩电业降价狂潮，2000-2001年退出又复出……时代赋予倪润峰的生存体验，见证着整个政策变迁与中国商业环境的起落转折，而倪润峰其人，也作为中国营销产品时代晚期点燃价格战战火的代表性人物，被记入了商业史册。
（ 责任编辑：马芳 ）
