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12月9日，联想集团北京上地总部大楼三层，杨元庆办公室外的大屏幕电视前，聚集了正在观看电视的联想员工，电视正在播放中央电视台对杨元庆的采访，话题就是“联想收购ＩＢＭ全球ＰＣ业务”。电视前的联想员工充满了兴奋与憧憬，他们似乎看到正在全球攻城略地的新联想。
联想并购ＩＢＭ这场蛇吞象的游戏不仅引起了联想员工的兴奋，同时还引起整个业界对新联想的关心。人们在兴奋之余禁不住为新联想集团及新任联想董事长的杨元庆捏了一把汗。但杨元庆称自己已经做好了准备：“联想进行战略转型时，先实施了两次战术措施，即全球换标、加入奥运ＴＯＰ计划，此次收购ＩＢＭ是联想实施国际化战略的肇始。”
12月9日下午，就未来新联想整合中的相关问题，《21世纪经济报道》独家专访了新联想集团董事长杨元庆。
新位置新机遇
《21世纪》：作为新任董事长，你将如何迎接并购ＩＢＭ后的挑战？能否谈谈你目前的心态。
杨元庆：首先是对未来充满了期待和信心。我的信心来源于收购之后双方在三个方面都能达成协调与互补：一是品牌，双方公司过去都承诺对自己的客户提供高品质的产品，但联想主打中国市场，ＩＢＭ主打国外市场；二是产品分布、客户群有互补性，ＩＢＭ主打行业和高端，联想主打消费类ＰＣ；三是效率，并购之后，新联想将有更大的规模，能享受到规模采购带来的价格优势与更低成本的制造优势。
联想过去的市场一直在中国，通过这种协同效应，联想就能把高效低成本的优势复制到全球。作为新公司的董事长，我的职责是沟通，发挥新公司的协同效应，利用全球的资源配置，发挥新联想的优势。
《21世纪》：新联想的目标是什么？多长时间能实现？
杨元庆：收购完成后，新联想营收超过120亿美元，一跃成为全球第三大ＰＣ厂商。但联想不会满足目前的第三，而是会向第一和第二发起冲击。这是远期目标，还没有具体时间点。我现在和ＣＥＯ沟通了不到两周的时间，所以还要给我一点时间，一些细节还在制定中。
《21世纪》：能否分析ＩＢＭ全球ＰＣ业务亏损的原因？
杨元庆：ＩＢＭ跟联想同口径的电脑的毛利率比联想高出10％，联想约为14％－15％，ＩＢＭ约为23％－24％。但联想最后净利为5％，ＩＢＭ却处于亏损状态，原因就在于ＩＢＭ的总体开销成本太大，那么高的毛利被开销掉了。ＩＢＭ历来是一个高投入、高回报的公司，他们现在向服务转型，也是为了继续保持这个业务模式。但ＰＣ工业却是一个强调效率的工业，如果继续保持高投入、高回报的业务模式，就与整个ＰＣ工业的趋势相违背，就无法与戴尔、联想这样的高效率的公司去竞争。
还有一个原因是ＩＢＭ现有的业务模式无法实现规模效应，ＩＢＭ整个集团主要业务，即软件与服务都是围绕着商业客户进行的，而且是商业客户的高端，这就限制了其进入低端，这样就没有规模效应。但ＩＢＭ的这些问题，在联想的运营模式下都不是问题。
《21世纪》：瑞银报告认为ＰＣ是夕阳行业，你对此如何看？
杨元庆：确实，前10位的ＰＣ厂商少有赚钱的，不赚钱的原因是戴尔创造了高效运营的模式，达不到这样的高效就无法赚钱。事实证明，在美国无法产生一家与戴尔相匹敌的公司。但在中国有机遇，如果我们把一些运营基于中国来做，能够充分利用联想现在非常高效的运营平台在全球与戴尔进行竞争。
什么叫夕阳工业？石油、钢铁不也是最夕阳不过的工业，但照样赚钱。是否赚钱其实得看你的竞争力，不要忘了，这是一个2000亿美元的大市场，这个市场存在的商业逻辑就是有些公司注定会赚钱。我们相信，将来的新联想公司，能把双方的优势结合起来，是一家非常有竞争力的公司。另外就在3Ｃ融合的时代，未来终端的变数还很多，这里面创新的可能性很大。联想必须提前做好准备，才能实现这种优势。
《21世纪》：有分析称，未来惠普会像ＩＢＭ一样退出ＰＣ市场，那么未来就是联想与戴尔竞争。但戴尔的库存周期是4天联想是20多天，联想如何应对戴尔的直销模式？
杨元庆：一个企业的综合竞争优势是多方面的，库存只是其中的一个方面。也许戴尔真的只有4天的库存，但这可能是用费用换来的效率，比如在上游的供货商那里有许多库存，但这样会影响到采购价格。事实上，只有4天的库存不一定是事实。看一个企业的运营效率，不能看单一的数据，而应综合起来看，联想尽管只有14％－15％的毛利，但却有5％的净利率，这不见得比戴尔低。
留住国际化人才
《21世纪》：收购完成之后，ＩＢＭ原有员工会不会流失？为了留住这些人才，你们有哪些措施﹖
杨元庆：不会流失。ＰＣ在整个ＩＢＭ业务里面并不是主业，ＩＢＭ现在最重视的是软件与服务，ＰＣ很难得到发展。因此，如果有一个公司让他们发展这块业务，他们很高兴。这是第一。
第二是看这家公司是不是一个国际化的公司，如果这个公司非常尊重国际惯例，按照国际化的规矩去运转的话，在ＩＢＭ工作还是在联想工作对他们的影响都不大。
第三是采取一些具体有效的措施，比如薪酬等。三管齐下，人员就没有太大的流动。
《21世纪》：但工资差距过大会不会引起员工心理不平衡？
杨元庆：造成工资差距有地域的因素，比如中国跟美国的消费水平不一样，工资水平应有相应的调整。事实上ＩＢＭ中国的员工与联想的员工工资差别并不大。根据国外的分析报告，联想员工的工资在国际上大概属于中分位，ＩＢＭ属高分位。虽然有差距，但已经能够放在一起比较了。联想在处理这个问题时已经有了一定的经验。1997年，香港联想和北京联想合并，就曾经解决过类似的问题。
我们已经成立了新的薪酬委员会，主要把下面几个因素分析清楚：一是不会引起太大的振动，比如原来工资水平在一定时间内暂时不变，如果调到某地区的话，是按地区的价格补贴。另外是有一套比较细的做法，再加上比较好的沟通，员工就会理解。事实上，员工更看重的是工资增长的空间，而不是这一个月拿多少钱。
《21世纪》：现在ＩＢＭ ＰＣ部门有40％的员工在中国，这跟联想在中国的员工是重合的，这样的结构是不是代表未来会进行战略性的裁员？
杨元庆：ＩＢＭ ＰＣ在中国的员工大部分是制造的员工，销售部门只有几百人而已，所以并没有跟联想现有的员工重合。事实上，进行区域整合的难度要比惠普与康柏小得多。另外，联想此前业务只在中国发展，机构整合仅在中国存在，在世界上其他地方不会存在。
即使是在中国，大家的定位也有很大的差别，ＩＢＭ的产品基本上围绕高端客户，而联想主要是零售客户，主要通过分销与零售网点进行。大家的模式不同，覆盖的客户不同，因此并不存在裁员。
事实上，联想可能就两种模式：一种是客户关系型的模式，ＩＢＭ现有的模式，做行业客户与企业客户，这是ＩＢＭ比较强项的地方；另一种是联想现有的模式，即交易型客户，即分销加零售网点。通过这次并购，联想进入了新的业务领域，即ＩＢＭ原有的领域。
（ 责任编辑：周克成 ）
