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2004年12月，《北大商业评论》迎来她的第一个周年庆典,《北大商业评论》禀承北大百年精神，把握时代发展趋势；以“植根本土管理实践，提供中国企业成长思想动力”为办刊宗旨；坚持“中西融贯、知行合一”的办刊理念，求新务实，为中国企业提供了具有前瞻性的管理理念与商业评论；富有理论和实践价值的中国企业管理案例与国外优秀企业可借鉴的管理模式，以及全球范围内前沿的管理思想和管理实践。本次年会的主题为“中国管理，未来之道”。搜狐财经对本次论坛进行全程直播报道。
曲向东：非常感谢何力教授给我们做的非常详细和非常精彩的介绍，我们看到这样的评比背后也是蕴含了我们组织单位，评选单位很严谨的学术思考过程，下面我们将会对我们获奖的这些企业进行颁奖，当然由于我们获奖的100个品牌针对的是差不多一百的企业，不可能都到场，所以今天下午一部分企业到场，一百个企业的名单，我们可以在各位北大商业评论的杂志上可以看到，另外等会我们大屏幕上也可以看到这100个企业的名单。在颁奖之后还有更精彩的演讲。
首先我们还有一个主题演讲嘉宾。
魏女士： 我们宣布一下今天到会的嘉宾，三星中国投资公司，索尼中国有限公司，四川长虹电器股份有限公司，广州本田汽车有限公司，娃哈哈集团有限公司，徐州维维食品饮料有限公司，柯达中国投资股份有限公司，深圳太太药业股份有限公司现在请这些企业上台领奖。
曲向东：有请获奖的企业和颁奖的嘉宾一起到台上来。
（现场颁奖）
曲向东：我们再次用热烈的掌声对他们表示祝贺！（掌声）
谢贵枝：各位领导，企业代表，教授们，来宾，你们好，今天我讲的题目是根据我们中间的调研，一直以来的研究的结果有一个结论，这个结论对我们今天的品牌管理跟策略很有关系，所以我挑了一个题目来讲，“中外品牌比较及区域品牌建设”。
我们发现，中国的品牌走的路是很快速的，这可能是我们过去一点的例子，但是它走的情况来讲，1996年开始到1997年有很多品牌注册，97年到98年有一些消费者品牌掉下来，但是很奇怪，日用品的品牌没有很大的改动。接下来我们看到这是很有趣的问题，是全世界都有这样的现象，因为每一个国家要是开放了它的市场当中十来年之后所有的尤其是消费者的品牌都是给外商赚去了，到目前为止只有中国。前面那些品牌拿到世界上最大的份额是世界没有的，像亚洲四小龙也好，五小龙也好都给外商吃掉了所以这是很特殊的中国的现状，也反映出一方面我们的品牌建设有很长的路，但是它发展得非常非常成功。
这是另外一个表，这些表是我们看到比较奇怪的，我们把家电放在一边，前面的品牌放在方格内，1999年我们只有三个是外资企业的品牌留在上面，这也是在全世界当中没有一个经济体系它打开以后发现的情况，这是很有意思的。
当然，用另外一个眼光来看，我们一方面发现我们中间是很难得，另方面均衡来看，我们将全世界有名的品牌加起来，但是我们发现，没有中国的牌子，我们中国的牌子没有跑到国际的名牌的系列当中，这是我们应该接受的应该有的挑战。
从另外一个方面的角度讲，我们看看外资企业跑中国，它的策略是怎么样？它是经过一个适应期的，我觉得很简单讲讲，它首先跑中国大概是我们开放之后1980年后他跑到中国，他看到中国是一个平价生产的市场，是可有可无，有些企业跑到中国是马可波罗的心态，像耐克那时候卖的牌子当中很多生产当中产生了问题，1990年到1997年，又是一个改变，那时候东欧开始发展，欧洲整个市场在改变，所以那时候整个欧洲的联合就变成了全世界瞩目的中心，这时候中国突然之间变成了差不多是一个练兵之地，放一些团队在中国，看看那些团队能不能成功，或是不能成功就离开，那时候企业的心态怎么样，有一点好象是船长一样，可进可退，有成有败，那个时候大概来讲打个比方来说可口可乐不是高增长的企业，除了高增长的企业以外都在看中国，中国的有些版图发展的情况。到那个时间美国卖十块钱美金，跑到廉价的店当中还是很吸引外国的顾客，他们中间也买了很多。
我们再继续看，这是利华跟中华牙膏发展当中的一个过程，中间是中华牙膏是继承了中华牙膏的版权改过来，结果一个不同的领域发展出来，就变成很多草本，抗菌这样的牙膏，非常成功，结果销售量长了很多，大概有30％左右，是一个很脱颖的例子。
1998年的时候又有一个很大的改动，那时候戴尔跑到中国，那时候变成所有企业要抓的市场，因为他讲了一句话，他说我要变成全世界第一，所以我一定要跑中国，要是我不跑中国的话，中国跑出来的竞争对手马上就会被他打败。那个时候外商的概念改变了，我们一定要跑的，所以中国是必定要必占之地，在它整个政策版图当中非常核心的一部分。
下一张，现在怎么样呢？中国现在是必争之地了，很多企业都了解跑中国有点风险，但是另外一个说法不跑中国的风险更大。除了这个以外，也摸出来，中国是世界工厂，也同样是世界市场。还有中国能够整个将一个企业的前途运作的模式可以改变市场，很多外商第一个概念他跑中国的时候，我要改变中国这个市场，但是他们现在发现中国改变了他们，不是他们改变了中国。
那个时候，我们现在的成与败，一个企业的成功或不成功，现在不是抓机缘的时候，机缘一定要有，但是现在牵涉到企业能力的问题了。这是2003年美国商会打的报告，他说64％的企业已经赚钱，26％的三年内赚钱，加起来的时候，就是90％的外资企业他觉得他在中国可以赚钱，跟以前完全不同。这个也告诉我们，外资企业现在已经找到在中国可以成功的路了，这是一个很大的改变。
下一张右边的角是跨国公司品牌，价格高，定价高，左边的是中国的品牌，定价很低，而中间是巨大的未被满足的市场。现在有些企业打个比方雅芳发现中国一个基本的需要的缘故，有一个政策的改变，然后就跑出来，雅芳从不可以接受的商业模型改过来变成它不断有6000个代理的模型，结果呢，雅芳一下子中国改变了它，不但改变了它，而且改变的整个牌子品牌的价值，因为要是跑美国，雅放不是一个名牌，但是中国改变了它，变成了品牌，一个名牌。
另外一个例子，7—11那个团队跑中国，他晓得中国的挑战非常大，所以他有个重要的方向，我们要在中国发展我们一定要将我们的成本卡在40％，如果将我们的运作的成本40％降下来我们才可以发展中国的业务，结果他干到了，在朱三角一下推了200多家店，所以它也是一个模式，当然除了这些，我只是举了一些很简单的例子，也可以看到在外资企业跑中国的时候，它怎么样呢？它现在的一个总结，它的思维不断地改，第二，它母公司因为中国大的缘故，允许有不同的经营模式在中国跑出来，不光是这样，它营运当中把自己最创新的东西放进来。整个行业模型就改了，还有一些王牌企业也因为竞争的缘故要跑到中国来，他们想得非常透，所以他跑到中国之后，就一定积极的将运营成本降下去，也是因为这样的原因，我们现在看很多高层的领导都是本地的，或者是海归派，因为人员成本降下去了，同样他也吸收很多国内的专才来帮助他自己的企业。本地的牌子当中我们的有很多这样的情况，我们成功的要点在哪儿呢？成功的要点当中我们生产及时，标准简单，我们只要拿一个ISO900认证，这是一个国际的标准，因为标准的生产技术顾客非常容易接受过来，我们中间也跟政府也好，供应商也好的关系，不同的特性，然后我们中间生产非常灵活，然后推广营销非常强，这是中国品牌现有的强点。
弱点在哪儿呢？外观设计和美感，整个品牌的继承，品牌平衡发展等等。打个比方，用海尔做一个例子，将他的热水器扔到十米之上还是可以工作。这是未来消费者家居的环境，这是客厅，然后为民族的工业争光，也拍了电影，也弄了卡通跑了很多地方，卖到外国去，跑到东南亚，这是我们中间企业发展的过程。
我们又找到另外一个情况，我们看看我们研究发现哪些情况？这是2000年的时候我们搞得调研，我们找了三十种产品，前面有高销售品牌的，后面有些比较低的，我们就问很多问题，我们希望找到一个原因出来。
大概来讲，我们发现企业的成绩有三条来影响它，一个是企业的资源，我们可以接受，另外一个是行业结构的问题，市场的原因影响它也是我们可以接受，第三个是企业的策略的问题。我们要谈的不光是策略，我们的策略能不能通过资源生产的问题。企业能不能像中国一样，两公里，三公里都是一个牌子，外国很少的，不可能这样干的。我们中间能不能放到市场当中去。有一次我们请了步步高的老总请他来讲，他为什么能够打败菲利浦。本地化的企业当中有一些有差略，包括品牌、科技、全球化、服务等。
（ 责任编辑：张宇 ）
