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在一个“赢家通吃”的商业领域里，“老二”的角色是最为尴尬的。惠普是全球PC业的“老二”，前面有“老大”戴尔的四面阻击，后面有一大群后进者强力追击，尤其是在联想并购了IBM全球PC业务，一举做上全球第三的位置后，惠普就不仅尴尬，而且备感压力了。
有压力就有动力，何况联想并购IBM的PC业务后尚处于立足未稳之境地。与其等新联想整合捋顺后出招自己再应招，不如自己先出招以待战机。浸淫PC业多年而且有过并购康柏的切身体会的惠普深谙此道，12月22日，惠普在中国首次推出6999元迅驰低价笔记本，这被认为是惠普对撼新联想的又一次极为关键的“试应手”。此前，在联想宣布收购IBM全球PC业务后，惠普就曾以最快的速度宣布推出十几款家用电脑，最低价格首次跌破4000元。
惠普一向不屑于打价格战，虽然惠普PC的价格也跟随PC行业趋势一路走低。惠普不是戴尔，戴尔一开始就是在学生宿舍里靠攒机起家，不装“高贵”，走低价路线走得彻底。惠普身上流淌着硅谷精神，即使降价，也难免降得别别扭扭，如同IBM一样，靠降价去招揽客人，蓝色巨人是拉不下面子的。
但此一时彼一时，在蓝色巨人几乎彻底退出PC领域后，或许是惠普发现守着“高价优质”路线的自己是那样的形影孤单。IBM曾是PC地盘的“大哥”，但PC业的游戏规则在变，“生态图谱”也在变，尤其是得州少年戴尔崛起之后，技术含量已经不是主宰PC业的力量了。没有价格优势的IBM只得走下PC业的神坛。
“我不做大哥已多年”，这是江湖语录。江湖所称的大哥，威风凛凛的背后是风高浪急，想睡个安稳觉，最好的办法是退隐江湖。但在商业的江湖里没有退隐之说，要么积极前进，要么就彻底退出。
PC业不脱商业版图，所以PC业的江湖规则只能服从商业的江湖规则。IBM以PC鼻祖之尊纵横PC业多年，进退得失了然于胸，即使是事关自己颜面的看家本领也是当扔则扔，毫不留恋。这符合如下规则：第一条，利润是企业的脸面；第二条，其他的都服从于第一条。所以也就有了联想并购IBM的全球PC业务之举。
IBM既然当不了PC地盘的老大了，索性选择退出战略。惠普也做过PC业的老大，那是在2002年以大无畏的气魄吞下了康柏之后，虽然座位还没暖热就被戴尔取代了，但毕竟做了一段时间的大哥———做大哥无论有多久，做过和没有做过完全是两码事。现在，曾经做了很多年大哥的IBM一甩手走了，将20多年的PC繁华留在了“圈内”，做过很短时间大哥的惠普怎么办？既然还对这风光繁华恋恋不舍，那就只能积极进取了。
“与戴尔和IBM竞争需要采取两种截然不同的战略，而惠普的管理团队哪样做的都不好。”摩根大通分析师比尔-肖普曾如是评价惠普的窘境。
现在没有了IBM的竞争，惠普至少在PC业务的价格策略上不用分心二处了。
因此，可以看出，惠普此次在中国连续推出降价措施并不仅仅是一次随意的市场行为，或许意味着惠普未来的PC业务战略有重大的转变。
从联想并购IBM全球PC业务时，老帅柳传志所定下的目标看，联想并不仅仅安于全球第三的角色。联想吃掉IBM的PC业务后想留住IBM的原有老顾客以及赢得新顾客，在服务品牌与IBM不能同日而语的前提下，压缩IBMPC业务原有的运营成本，采取降价措施估计是必然的。而惠普PC业务本身无论是赢利状况，还是竞争策略都有空当，换句话说，联想的机会在于惠普的漏洞，而惠普的机会也恰在于联想的立足不稳。因此，如果惠普不学IBM退出PC业务，它就只能先出招。
惠普先出招，一是在中国本土，另一个是在中国以外的原属于IBM的领地里。在中国本土出招，必须而且只能出降价这一招。中国是联想的大本营，想在中国撼动联想的地位，靠其他诸如服务之类的附加值诱惑是不起作用的，IBM的服务口碑远胜过惠普尚且不行，惠普不出降价招还能出什么？惠普降价或许对联想在中国本土的市场份额不构成根本性威胁，但可以起到扰乱新联想的作用，同时也表明惠普积极应对全球PC格局重新分配之后的新形势。而在中国之外，惠普如果同样采取降价措施，也许属于新联想的IBM原有的市场份额就大受影响了。
以前惠普在同IBMPC业务竞争时显得吃力，那是因为有蓝色巨人这棵大树罩着，现在主人一换，情况就两回事了。
也许，对于联想而言，更大的挑战是惠普开始降价后，其他的如戴尔、宏基等也积极跟进，甚至采取更激进的措施怎么办？联想是中国IT业的标杆，联想必须赢得并购IBM全球PC业务后的新竞争。如果说用勇气吃下IBM的PC业务是一大挑战，吃下后如何应对四面之敌将更是一大考验。
（ 责任编辑：周克成 ）
