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青岛2004-12-27(中国商业电讯)——上世纪90年代末，青岛啤酒(相关,行情,个股论坛)(600600)公司通过兼并、收购和控股等形式，率先在全国展开了大规模的“跑马圈地”，短短几年就在全国拥有了40多家工厂，战略布局基本完成。
2001年，青啤提出“系统整合、机制创新、提高核心竞争力，巩固提高，做强做大，再创新辉煌”。一场致力于资源优化和盈利能力提高的系统整合，在这个啤酒巨头的内部悄然展开。
做强与做大
实现由“做大做强”向“做强做大”转变，由外延式扩张再生产到内涵式扩大再生产转变，这是青啤在系统整合中提出的新理念。青啤总裁金志国，对此做出辩证的诠释：“做大”与“做强”的转换，是企业阶段性的策略调整，是战略性的延续。如果没有前期的“做大做强”，就没有后期的“做强做大”，因为1996年青啤只有30万吨生产能力，这无论如何是谈不上做强。做大包含做强，做强包含做大。只大不强，大也是暂时的，只强不大，强也强不到哪里去。他说，青岛啤酒的率先扩张，引发了行业的扩张，要是一味地扩张下去，风险是很大的，会脱轨的，必须快速调整路基和路轨。
青啤系统整合的目标和任务是：首先将扩大青岛啤酒的主品牌的影响力；第二，要将收购的资源整合起来，优化资源配置，再现和创造价值；第三，市场运营能力要强，要使得资产产生效率。
经过3年的系统整合，青啤不仅在体制、观念等方面发生巨大变化，存量资产的效率也得到了明显提高，近3年，青啤每年产能以30万－50万吨的速度递增。青啤二厂原来规划的建设规模是10万吨，今年在没有投资一分钱的情况下，生产能力达到27万吨。今年前三季度，青啤完成啤酒产销量313万千升，同比增长14％，主营业务利润同比增长13％。青啤主品牌的影响力则在整合中大幅攀升。为保护好青岛啤酒这个国际品牌，青啤公司对青啤主品牌生产单位进行各项硬软件指标检验后再授权生产。同时又对旗下的山水、崂山、汉斯以及其他区域性子品牌进行了规划，不断提高主品牌的生产比例。今年前三季度，青岛啤酒完成主品牌产销94万千升，同比增长11％。
市场与工厂
如何对下辖的40多个生产企业进行有效管控？这是系统整合面临的首要任务。金志国的思路是“市场控制工厂”，用制度管事，靠机制管人。从2001年到现在，青岛啤酒公司按照市场要求，建立和优化建了用人机制、分配机制、运营机制、危机管理机制等30多个机制，调整和新建了148个制度，几乎囊括了公司运营的各个方面，使企业的生产经营迈入了法制化、程序化轨道。
在管理层次上，青啤实行事业部制，将全国市场分为八个事业部，形成三层框架：总公司是战略决策中心、资本运作中心、投资管理中心和企业文化中心；事业部是利润中心、区域管理中心；生产厂是成本中心、质量中心。总部和事业部之间，运用ERP等先进有效管理手段，通过固定的模块进行财务数据的汇报和分析，事业部和总公司可以直接通过视频交流，全国各地的生产销售状况都能在网上同步看到，既节约了成本，也缩短了管理链，使总部对各事业部经营状况进行有效的监控。
在人事制度上，青啤的变革力度史无前例。首先是内部小循环，通过360度民主评议，有能力、有贡献者上，平庸者下。其次是外部大循环，通过制度和回报杠杆，将庸人分流出去，对急需人才给以高位高薪，打破了收入和岗位不相匹配的现象。所有岗位都纳入到竞争机制中，按岗定价，不考虑身份，而是岗位的需求，达到能力者就上岗。完全摆脱了传统的人事管理，从而将人才流动起来。
企业发展的过程面临很多的不确定因素，随时随地会有危机的突然降临，如何在危机降临时不惊慌失措，是企业，特别是大企业的一个重要课题。青啤在系统整合中建立了危机反应机制，提早预测，建立预案，经常演练，确保危机发生时在很短的时间做出正确的行为，将危机的危害降低到最小点，甚至将危机转为机会。
竞争与竞合
随着经济全球化进程的加快，国际啤酒大鳄纷纷抢滩中国市场，使中国变成了一个竞争激烈的国际市场；另一方面国内啤酒企业也急需要走出去，在全球市场竞争中锻炼提升自己。在这样的背景下，以建立国际化大公司为目标的青啤，选择了与世界最大的啤酒酿造商美国AB公司结盟。
事实上，青啤看重的并不是AB雄厚的资金实力，而是其资金背后的管理思想和经验，这样可以零距离学习AB经验，借助外力加快创建国际化大公司的步伐。而AB则对青啤在中国市场的运作经验和品牌影响力颇为欣赏。这种结盟，被业内人士评价为竞争变竞合的一招妙棋。
青啤结盟AB，最现实的效果是经验交流。双方建立最佳实践交流小组，进行深入系统的交流，通过交流，使青啤员工的思维方式和行为方式发生了变化，管理上越来越细化。通过交流，青啤也找到了国际标杆和努力方向，团队意识明显提升。
青啤前期的扩张，收购来很多工厂，这些企业在管理上、工艺上、文化上、环境上都有很大差异，特别是口味一致性问题急需解决。和AB公司交流，双方第一个项目就是探讨解决口味一致性问题。通过原料、工艺、设备、标准以及文化的一致性，使这一问题获得了最佳解决方案。现在，青啤和AB的交流项目，已经延续到战略、营销、人力资源、财务和技术五个模块，这正是企业价值链的五个环节，也是未来市场竞争的重点。
系统整合，使青啤增强了核心竞争力，提升了品牌的影响力，也使这个中国啤酒业老大，更加坚定了建立国际化大公司的决心和信心。
