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"11.21"空难不仅影响了东航的股价,还拖累了整个航空股板块,特别是有庞巴迪机群的航空公司股票。事故次日东航不公告说明(致使该股巨量跳空低开),拖至第三天《澄清公告》才姗姗来迟:失事飞机为其控股母公司东航集团所属。投资者不禁要问,公司早忙什么啦?！
于是,就有媒体出来发话了:《东航官商习气得改改了》、《东航体制缺陷不弥补还得吃大苦头》……。一时间传媒"评论"是铺天盖地。结果现在我的很多沪上同事出差都是选上航、避东航。
从公关角度讲,这是一场典型的危机事件。而东航几乎是没有什么反应,采取的是无为而治(或许公司认为这是误会,是代"父"受过)。按理像航空企业应有一套完整、成熟的危机应对预案,这也是上市公司IRM中一个常用工具------"危机处理"。事实上,风险与危机如同硬币的两面,没有爆发的危机称之为风险,失去控制的风险就是危机。
如同没有人愿意得病那样,没有任何企业愿意遭遇危机。然而在经管领域,危机不仅种类繁多和无所不在,而且几乎像病毒一样无法回避和防不胜防。也许唯一能让企业游走于危机边缘的应对之道就是危机管理。危机处理,或许不一定能化解所有的危机问题；但是没有危机处理的科学方法,肯定要遭受损失。
南京冠生园2001年因"陈馅月饼"而掀起了一场信誉风波,没想到这家一向有着良好品牌形象的老字号企业,竟做出一件让人不可思议的事情:不是主动向媒体与公众进行善意沟通、坦承错误,把风波制止在荫芽阶段,反而振振有词地宣称"使用陈馅做月饼是行业普遍的做法"。这种不负责任的言词,激起公众一片喧哗。一时间,谴责、批评、起诉、退货、索赔接连而来,有着88年历史的南京冠生园不久即宣告倒闭。
将南京冠生园这般毫无抵抗力地被轻易击倒并被置于死地的不是陈年老馅,而是其脆弱的危机公关意识。其实,"遇到危机的时候,你绝对不可以改变事实,但是可以改变公众对你的看法。"危机既包含了导致失败的根源,同时又蕴藏着成功的种子,这两者往往让企业体验战略转折意义的"过山车"经历,优秀的企业会因此脱颖而出,平庸的企业却荡然无存。从某种意义上而言,危机往往就是企业竞争的生死阴阳界。
危机何时爆发是难以判断的,但成功的危机管理决不是临阵磨枪,而是事前就有所准备。中美史克"康泰克事件"便属于非常经典的"有准备之仗":危机预警阶段、应对策略实施、中途处理阶段、形象再塑阶段、实效评估阶段……中美史克的危机公关行为是在严密的预案指导下有序进行的。不久,新生产的不含PPA的新康泰克,终于成功替代了含PPA的康泰克产品,不仅南京冠生园的悲情故事未在中美史克继续上演,反而留下了一段变"危机"为"商机"的商界佳谈。"PPA事件"的危机管理案例,最终获得了"第五届中国最佳公共关系案例大赛危机管理类金奖"。
对于企业来讲,危机防范意识就如拦洪大坝一样,可以在对公司不利消息如汹涌澎湃的洪水席卷而来之时,有效地进行疏导分流,将危害降低到最小程度。而不是临阵磨枪,更不能无为而治。特别是对上市的公众公司而言,市场的资本价值就是股民的数字财富,开不得玩笑！
