2004年，当侯为贵从中兴通讯总裁的位置改任董事长时，不止一个人这样评价他：“没有他就没有中兴，他的成功就是中兴的成功。”他在中兴的领导地位是不容置疑的。

　　但让人吃惊的是，即便是总裁殷一民、高级副总裁周苏苏、何士友这些与侯为贵联系最为密切的人，对工作以外的侯为贵也是知之甚少。人们所能知道的，就是这个42岁才开始南下深圳创业的“老头”，当过教师，后来进入位于西安的军工企业航天部691厂，在这里他从一名普通技术人员一直干到技术副总工。他几乎没有什么工作以外的爱好，对个人财富的增加也不在意，除了偶尔游游泳，说来真有点不食人间烟火的意思。

　　古城西安在地理上的偏远，并没有限制他的眼界。他是691厂最早的“洋务派”，1979年便走出了国门，上个世纪80年代早期，为了给厂里引进新技术、寻找新机会，他经常奔波于深圳、珠海等沿海城市，可谓得中国改革风气之先。中兴的学习标杆，没有一家国内企业，都是英特尔、GE、戴尔、微软这些当今全球最优秀的企业。

　　他的低调是出了名的，即便是中兴内部刊物，也不轻易刊登他的照片。尽管中兴已是一家年销售额超过300亿元的企业（2004年），在A股和H股市场都已上市，而中兴创造的亿万富翁估计有好几位，千万富翁有数百位，而百万富翁则多达数千位，他个人的财富也估计达数亿元，但他的名气只局限于通信这个小圈子。

　　他希望用自己的不确定性换取作中兴的确定性。

　　他是一个善于决策的人。他主张任何事情都有利有弊，但只要利大于弊，就可以做。比如，公司从他开始，所有高层都不配秘书，因为他认为尽管秘书可以帮助解决一些日常工作，并建立沟通的桥梁，但秘书是山头主义和官僚作风的一个重要源泉。事业部制也增加了协同的难度，但他认为事业部所带来的管理效益更大，所以，还是实施了。他坚持让市场自己来作出决策，而一旦作出，又变得非常固执。1998年，在决定上CDMA项目后，由于资金和政策的反复，遭到内部的抵制，以至最后拆散项目组的通知都发出了。有一天早晨，当时主持CDMA研发的技术人员遇到了他，他顺便问起进展情况，当获悉项目组已解散的情况后，又气又急，“谁说要停的啊！”

　　在中兴20年的历史中，在形势极具不确定性的情况下，他常常扮演着唯一的坚持者和支持者的角色，使中兴得以“几乎踩准了每一个市场热点”。

　　他知道，要保持中兴对环境的反应敏捷性，就必须与官僚主义作斗争。为此，他身体力行。出差时他不让下属给他拎行李，不住豪华间，甚至不要车接送。公司车库中随时停着6辆用来接待客户的奔驰车，但他从不因为自己的原因使用，他很长时间一直开着一辆捷达。为了弥补执行乏力和官僚主义的消极作用，他支持创办了专门揭露中兴内部阴暗面的《中兴内参》，每期都在上面写批注。他还坚持在五层干部中实施员工直选，并计划把这种模式推广到四层（也就是事业部部长和总部部长一级）。每隔一段时间，他都会亲自参与公司基层大调研，了解基层呼声。当国际事业部出现山头主义倾向时，他果断将其拆分为两个事业部，以形成相互监督和竞争之势。

　　他还是一个学习高手。据他的一个老同事回忆，大专毕业的他“现在的学识远比一般的博士后出色”，在2001年左右中兴库存压力比较大时，他一有时间就会拿出一本有关库存的书来研读。为了获得更多的资讯，他不但阅读《新华社内参》，也阅读一家管理咨询公司出的管理快讯。他的多半时间都泡在客户那里，向他们学习。他还鼓励所有的中兴人像他那样学习。

　　他也具有超人的政治智慧。早年，中兴曾向其上级单位陕西国防科工委借了200万美元起家。当时，很多企业借钱都没有还（毕竟都是国家的钱），但侯为贵却一直坚持规范操作，最先是按1：2（美元比人民币）的比价偿还，后来美元升值到1：4后，又按新的比价偿还，当时连贷方也感到吃惊。想一想，如果当时侯为贵没有这样坚持，那今天的中兴可能又完全是另外一副图景，就像北大方正，当初借了人家10万元创业，最后改制时所有的净资产都被当作这10万元的增值！后来发明“国有控股，授权经营”的模式，就更不必说了。他还善于利用国家的外交活动开辟国外市场，在中兴总部甚至有一个军队接待处，深圳市领导更是给予中兴特殊的关照，但他始终与政治保持一定的距离。

　　他从来都是用人不疑，疑人不用，一旦任用便高度授权，他只扮演支持者角色。网络事业部总经理陈杰1992年就去了美国，2002年才回国担任这一职务，但此后侯为贵再也没有过问她的工作情况，以至于她以为侯为贵对她不满意不理她了。但有一次网络事业部在南京开会，她请侯为贵前去发言，结果从深圳到南京的飞机晚点，本来是晚上7点多的飞机，晚上11点侯为贵还坐在候机厅等候，一个人坐在那里看书。后来陈杰觉得太晚了，要他回去，他才回去。当陈杰希望他给她一个评价时，他笑而不答，只说大家都很辛苦，不容易，“其实他通过与客户交往随时了解了你的情况”。

　　他还是一个毛泽东思想的爱好者，对其中的“农村包围城市”、“依靠群众的力量”和精神文明教育的威力深为认同，并在经营管理实践中加以运用。

　　如果你参加中兴会议就会发现，侯为贵是唯一一个会中一言不发的领导，他只是静静坐在那里，仔细倾听，中间也从来不出去。即便是在每年的国庆会议期间，每天从早晨开到晚上，中间只在吃饭时有短暂休息，而且一开就是两天，这期间他也没有落下哪怕是一分钟。但他的记忆力奇好，每次开会结束后，他不用草稿一讲就是两个小时，这些话被记录下来，基本不用作任何改动，就被发表在《中兴报》上，成为指导每个人的“教条”。

　　对于自己担任总裁的19年，他曾有过这样的评价：我留给中兴最有价值的并不是账面上的财富，而是经过多年沉淀并得到全体员工认可的一种企业文化。“这个企业的管理层虽然有些变化，但我想如果一个企业能一直比较稳健地走过来，其中一定是一种文化基因的延续。”

　　这是一种怎样的文化呢？他不轻易肯定或否定一个人，曾经有一个员工，大家一直认为他有很多缺点，因此不主张任用他，但他依然坚持这个人有可用之处，屡次给他机会。他也能容忍不 同文化的存在，因为“存在的就是合理的”，比如CDMA事业部更具狼性，南京研究所更务实，适合做研发，而上海研究所则更开放和物质化，适宜做前瞻性探索。他在分配时坚持“先员工，再股东，后社会”，并努力创造一种亲情文化，让每个研发人员把这里当作家。但在所有这些元素之上，诚信是首要的，因为不这样，企业总会遇到麻烦。

　　尽管中兴已经很成功，但他却有清醒的认识：“本土电信设备商的实力好比国内的许多体育项目，在亚运会上实力不凡，但还不能称雄奥运赛场。当然，比中国男足肯定强多了。”他希望每个员工多看到中兴的阴暗面，看到未来的不确定性。

（ 责任编辑：田野 ）