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——与长安汽车集团董事长尹家绪谈汽车产业合资与自主创新
□记者 张娅
金边眼镜，白发一丝不苟地梳向脑后。采访开始前，本来已经是身着衬衣领带的他又特意加上了西装外套。你很难将这一切与一位国有企业，尤其是军工企业的领导人联系在一起。然而，他的的确确就是已经稳居中国汽车行业前三甲的长安汽车集团董事长尹家绪。
他同时又是最懂国有企业的领导人之一。2002年，长安提出了“三年再造一个长安”的口号,尹家绪把这看作一种具有中国国企特色的方式。他解释到：“在中国做一个国有企业，领导者必须把战略思路最大地浓缩在一句话中，记得住，说得出，才能激励大家。”正因如此，每隔一段时间，尹家绪都要为长安制造一个热点，比如建厂140周年、100万辆车下线庆典等等。“这些兴奋点能够把大家的精力和时间都集中在一个方面。”他说。
尹家绪身上这种充满矛盾的特质同时也存在于长安集团里——一方面与日本铃木和美国福特两大国际巨头先后建立起合资公司，另一方面又走上自主研发的道路。2004年6月9日，长安集团在第八届北京国际汽车展上推出了“龙腾”概念跑车、“长江鲟”概念轿车和“长安CM8”都市多功能车三款自主品牌汽车。9月16日，长安的第一款自主品牌汽车“长安CM8”正式隆重上市。这使得2004年成为长安集团风头最劲的一年。
为了实现规模的扩张，长安汽车已经通过合纵连横，基本形成了以长安、福特、铃木为主的“产品三角”和重庆、南京、河北为主的“地域三角”战略格局。2004年7月，长安集团发布消息称，长安集团上半年销售量达到271660辆，跃居全国第三，紧跟在一汽、上汽集团之后并超过东风，颠覆了国内汽车业长期以来一汽、上汽、东风三大汽车集团三足鼎立的格局。
作为人大代表，尹家绪在2004年全国“两会”上准备了好几份提案，其中就有一份“关于重视和加强自主开发，培育自主品牌，防止汽车产业空心化的建议”。此后，尹家绪一直在为中国汽车产业的自主研发大声疾呼。2004年12月17日，面对《商务周刊》的记者，尹家绪详细解读了长安“以我为主、自主开发” 这条中国汽车产业“龙腾”的第五种模式。
《商务周刊》：中国汽车产业走上合资道路的目的是想以市场换技术。长安在已经与美国福特、日本铃木合资的情况下，为什么还要进行自主研发？导致长安与其他企业不一样的原因是您的产业报国的企业家精神，还是企业本身的机制选择？
尹家绪：长安进行自主研发是被市场逼出来的。长安与铃木和福特先后建立了合资企业，但自己还有一个自主品牌的公司。因为我们觉得仅仅依靠国外合作伙伴的产品支撑不了企业的未来发展。
以前搞技术引进，就是想付钱给别人引进一个产品，在别人的指导下能学习技术，然后再消化慢慢实现国产化。这种方式比较简单，但事实证明学不到什么东西，企业一辈子只能给别人打工。我们以市场换技术，把市场丢了，技术却没有掌握到。现在，产业空心化问题已经危机到了国家安全，一旦有风吹草动将给国民经济体系带来很大冲击。所以，汽车核心技术空心化问题怎么解决？自主开发道路走不走？怎么走？这些都应该是现在这一代中国汽车企业考虑的问题。
长安集团是个军工企业，承担的任务很重。我只是做出决定，决定这条路必须走下去，鼓励所有人走下去，提出要求，给予支持。
《商务周刊》：您觉得长安的自主开发与国内其他汽车企业走的路子有什么不同？
尹家绪：目前国内汽车企业的开发方式主要有四种。一是改进，即对原有产品进行局部改进，把部分性能适当提高，以使产品克服原有缺陷，以较新的面貌出现。但产品的平台和综合性能没有大的改观。
二是模仿，即对国内外同行的成功产品进行仿制。由于对产品的核心性能和技术参数没有掌握，导致产品形似而神不似，性能与仿制对象相比大打折扣。
三是国产化。国内国产件不如原装件的观念总是难以改变，而国产产品又确实大量存在质量较差的问题。
四是联合开发。通过聘请国外的某家设计公司进行整车或者一些总成的设计，然后在国内组织生产，并享有知识产权。目前国内不少汽车企业正在尝试走这条道路，而国外的不少大公司也是走的这条路，如大众的Citygolf、大宇的Matiz和菲亚特的Panda等轿车，就是意大利设计公司设计的。
长安走的是第五条路，就是“以我为主，自主开发”。不仅要全程参与，而且在开发车型中，既要拥有产权，更要拥有知识，这个知识是自主开发的能力，最终实现长安汽车的完全自主开发。四年前，长安下定决心与意大利、德国顶尖的汽车设计、发动机设计公司合作，开始开发包括第一款都市休闲车在内的多款新车型。在开发这些新车的过程中，长安始终坚持了从联合开发向自主开发转移的方针，由初步参与到做一些设计工作，再到第三、四款新车主要由长安牵头，承担50%以上的开发设计工作，循序渐进，最后达到自主开发的目的。
《商务周刊》：要使得技术研发能力沉淀在组织里，就必须要有长期的实践经验积累，长安的研发队伍是怎样建立起来的？又是怎样不断摸索的？
尹家绪： 2003年9月，长安汽车海外技术分中心暨长安汽车股份有限公司驻意大利代表处正式在都灵揭牌。这是长安汽车技术开发部门在海外成立的第一个技术分中心。这个中心常年驻扎着几十人，负责开发产品和调动欧洲地区的一切资源为我服务。除了都灵，我们还和德国、奥地利的一些公司有合作。走出去天地就宽了，资源就丰富了。
在开发汽车时，长安与合作伙伴签订合同，把工人派出去当学生，每一个汽车开发过程都有我们的人。这些人在开发第一个车型只能做些辅助性工作，在开发第二个车型就可以承担起一部分工作，到现在有的产品实际上就是我们为主了。比如在长安CM8开发中，我们的技术人员只参与了20％，但是在后面的CV9、CV7、CV6开发当中，我们的技术人员参与了其中70％-80％的设计开发。这就像解数学方程式一样，光知道别人给的结果而不知道解题过程不行。而长安因为全程介入开发设计，得到了一套开发程序、一套流程，所以我们可以随时改进技术。
我们的经验是，培养一批懂得项目管理、能组织人员进行开发设计的人比直接培养开发设计人员更为重要。汽车自主研发的关键不在于能不能做具体的每项开发工作，而在于是否熟悉整个过程，能否进行流程管理。有了项目管理的主导权，我们就可以根据需求借用国内外资源来进行产品开发。我们可以聘请欧洲最优秀的设计师，组织他们为我们进行汽车产品的开发。
《商务周刊》：在自主研发的过程中，长安有没有因为自己的技术与外国厂商差距太大失去过信心？
尹家绪：长安必须走这条路，否则自主品牌的产品越来越少，合作伙伴又不提供新的产品怎么办？开始的时候我们也不知道能不能走成功，所以不敢对外宣传。事实上我们的第一款车型CM8就是试验性、探索性的。我们不敢离原来的微型汽车技术太远，更不敢一下子完全转入轿车领域。但在开发第二个车型的时候，我们的胆子会更大一些。就像婴儿学步一样，只要第一步能迈出去，虽然步子会比较慢，走得也不太稳，但是毕竟走出了第一步，后面的步子就会越来越踏实了。现在，我们已经将长安的战略从“以微车为主”调整为“微车为本、轿车为主”，后来又加了一句“发展商用”。
《商务周刊》：在自主研发过程中，长安与长安福特、长安铃木两家合资公司是什么关系？
尹家绪：在汽车产业的合资公司中，中方承担的开发任务往往都是一些基础工作,我们不可能从合资公司中学到核心技术。长安派到合资公司的工程师是轮换的，但只能培养起他们的管理能力。像福特这样的老牌汽车厂商，流程管理制度都是在很多年实践中发展起来。我们可以学习做汽车的流程，学习汽车制造过程中如何建立项目管理的制度。
《商务周刊》：国内的零部件企业既在跨国公司内部自成体系，又非常分散，以至于几乎没有一级供应商，这是否给长安的自主研发造成了困难？您认为应该如何克服？
尹家绪：长安有一些制造零部件的下属公司，但是不可能全部零部件都由长安内部来制造。现在每个整车厂商周围都有一大批零部件厂商，我们设计好车型之后，就找这些零部件厂商。如果他们开发有困难，我们就把这些厂商带出去，让他们在国外请人开发,这方面已经有成功的案例。另外，从目前情况来看，国际零部件厂商正在不断进入中国，国内的零部件厂商也可以给不同的汽车企业供货，到时候就是以实力说话。
《商务周刊》：“三年再造一个长安”的目标已经提前一年完成，您希望把长安带到一个什么境界？长安是否能够跻身全球大车厂行列？
尹家绪：我在提出“三年再造一个长安”的目标的时候，心里很有把握。现在通过努力，两年就提前实现了目标。但长安追求的不是世界排名，而是天天有进步，年年有发展，争取每年回头看都上了一个新台阶。实际上，即使你为达到世界水平列出了时间表，但到时候世界格局究竟如何还很难判断。而且，一个国有企业的老总就只应该考虑三五年的发展，而不应该把20年或者更长时间的计划都列出来。在自己工作期间，我把想法付诸实践。如果下个5年还是我在干，我再做下一个五年计划。没有今天，怎么去谈后天。
2004年长安整体上走得不错。我们提出了跨越式发展和裂变式发展相结合的发展战略。2005年，我们希望保持持续平稳的发展，把自己现有的规模发展得更好，把已经布局好的产品线和基地的产能和效益都发挥出来。这一切都是为了2006年和2007年更大的动作做准备。最近两三年内，长安将有6款自主品牌的MPV车、轿车投放市场。
《商务周刊》：长安已经推出了一款自己设计的新车型，“龙腾”的成功亮相也获得好评，是不是公司最困难的时期已经过去了？
尹家绪：2004年年底，长安内部开始实行“成本风暴”，从各个环节降低成本。这其实是为长安2005年过冬天考虑。2004年1月8日长安召开新年第一次会议的时候，我就提出：“今年我感受到前所未有的压力，我们的竞争对手无比强大。”原来我们做微型汽车，在战术上把哈飞、昌河、五菱作为竞争对手，但是在我眼中，一汽、二汽和上汽才是我们真正的竞争对手，而他们都非常强大。当时我就比喻到，就像一个刚刚学会拳击的初级学员，一下子被推到了擂台赛上，抬头一看，泰森走过来了。
从2004年走过来后，我们很多产品将在2005年推出，部分生产线和基地建设也在建立阶段。作为一个经营管理者要对企业的未来有一种感知，为企业提出一个恰如其分的发展战略。从2004年10月份开始，我就提出长安准备过自己的冬天。我特意把几年前华为老总任正非的文章登在《长安报》上，并且对员工宣传我们的压力和挑战以及我们应该如何度过长安的冬天。
企业要持续发展，最重要的是把管理执行能力标准化、科学化、流程化，再把这三化形成一种文化，成为企业的持续竞争力。我觉得，企业的经营管理者没有一个是轻松的，永远都是如履薄冰，战战兢兢。2004年12月31日不是句号，实际上新的一年已经开始了。
（ 责任编辑：魏喆 ）
