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赵勇三年磨一剑，能否带领长虹走出一条独特的国企改革之路？
□记者 张娅车从四川成都进入成绵高速公路后，每隔近百米便可看见“虹色十月”的大型广告牌。这是换帅后的长虹集团经过两个多月的沉寂，于国庆前夕在市场上打响的第一枪。
“‘虹色十月’的目的就是要大吼一声，‘长虹还活着！’给我们的员工、商家、关心长虹的消费者一点信心。”长虹新帅赵勇说，“到年底，我们就要大喊一声，‘长虹不止活着，而且还活得很好！’”
41岁的赵勇在2004年夏天完成了个人角色的回归。曾经于2000年在长虹走马上任的他，此次是以绵阳市副市长的身份再度出山。10年前，而立之年的赵勇告别清华大学的教书生涯进入长虹时，曾对媒体解释到：“到大企业去，这是我惟一的选择。”
按照计划，自8月16日启动的长虹经营体制改革于12月31日结束。这是已经有46年历史的长虹所进行的首次内部管理模式变革。长虹能否因此翻开新的一页？随着“季龙粉事件”的爆发，高达31750万美元的坏帐,使赵勇面临的困难更超出前期想象。
少帅新政
2004年7月8日下午4点，长虹技术中心三楼，包括长虹中高层干部和职工代表在内的200余人参加了长虹领导人的任免大会。会上正式宣布：领导长虹近20年的董事长兼CEO倪润峰退休，赵勇接任。
55岁的张瑞敏，47岁的李东生和周厚健，这些在家电领域为企业打下江山的江湖高手，都在看着这位二次出山的继任者如何打造一个新长虹。
7月9日上午，赵勇召开了履新之后的第一次干部职工大会。会上，赵勇讲述了自己为什么重回长虹，更讲述了长虹在今后一段时间内的战略重点。这被视为赵勇上任之后的组阁会议。
该月底，在赵勇2000年执政期就合作过的欧洲最大的管理咨询公司罗兰·贝格再度进驻长虹，帮助长虹制定一整套的内部机制改革方案。作为长虹此次经营机制改革的顾问，罗兰·贝格在长虹的项目推动工作一直持续到10月底。而长虹为改革专门成立的项目办公室则将长期进行运作。
8月16日，赵勇与总经理王凤朝主持召开会议，正式宣布全力推进经营机制改革。实际上，早在2000年，赵勇就曾提出在股份公司实行事业部制，按照产品结构的不同，将企业分成若干个事业部。各事业部实行独立操作，拥有独立的财务与人事权。这样的改制方案随着倪润峰的复出不了了之。现在，赵勇终于可以放手一搏。
在成立的公司经营机制改革推进领导小组中，赵勇任组长，王凤朝任常务副组长，刘体斌、杨学军等7名公司副总经理级别以上的领导担任副组长。同时下设财务、营销、物资、计划管理、技术质量、人力资源、审计等7个推进小组。
紧接着，赵勇将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的思考文章原封不动地下发给公司中层干部。文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。
赵勇在最后的总结中表示：“对于中国企业，特别应予关注的是第二个层次的问题。”
按照赵勇在此次经营机制改革中的设想，长虹将打破以往“火车头式”的经营管理模式，转变建立“联合舰队”，打破以往的“权力平衡体系，利益平衡体系”。而“明晰责任体系”、“提高反应速度”、“培养一批企业家”，是长虹改革的三大目的。
一场关于经营机制改革的大讨论随之在长虹内部展开。8月26日，赵勇在罗兰·贝格咨询公司的专业培训会上再次强调：“公司这次经营机制的调整决心不可动摇，必须齐心协力地往一个方向走。”
9月20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施阶段。当天，产品公司的总经理们就未来90天改进本公司的业绩，作了述职报告。述职报告对本公司的生产、销售、赢利均做了预期，并于9月23日进入实施阶段。
在新的组织架构中，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。
总部职能机构包括战略发展体系（包括规划发展部、资本运作部）、综合管理体系（包括经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（包括企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（包括海外营销部、对外经营部和营销管理部），这些职能机构将和公司领导层一起成为公司的总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也转向规划、监控、服务为重点。
各产业公司又分为前端公司和终端公司，在以前的基础上独立自主的发展各自领域的产业。服务平台（包括技术中心、物流公司、设备动力部、基础管理公司和保卫部）和销售平台（总共分为19个区域销售公司）则将主要为集团内的产业公司服务。
赵勇表示，这次责权利调整的基本思路就是放权，就是要使各个产品公司的总经理们拥有作为产品线第一责任人的相应的权利，他把放权称为“主导思想”和“主线”，但另外一个方面，他认为还有一根次要的线——“收权”，比如财务的权就该收回来。“放容易，而权力没有制约是不行的。”他解释说，“这个‘收’，是站在旁边收。”
长虹企业策划部部长刘海中对《商务周刊》介绍说，各产品公司的老总就是长虹在这个产业的第一经营责任人，集人、财、物和产、供、销于一体。在采购方面，除了通用件的采购由保留下来的物资部门负责外，在专用件的采购上各产业公司有绝对权力；在质量方面，总部的质量部只提供整体上的规范，对最后的结果进行检测，过程由产品公司自行负责；在人力资源方面，人力资源部只是对公司的中高级管理人员的招聘和管理，其他人员的招聘权力下放给各产品公司。
改革后，在长虹体系里独立性最大的产品公司是空调、视听、电池、网络和电子工程五家公司。很快，长虹空调公司进行了职业经理人的引进。这次空降来的外部经理人约10人，其中6名将出任长虹空调的片区老总。
根据新的经营机制，每年的生产计划都由各产品公司自行设计，再反馈给总部评估，最终达成一致。当记者到达长虹的时候，正值2004年岁末。位于长虹商贸中心一层的各会议室在这段时间里供不应求，几乎每个房间里都坐满了人。这是各产品公司在研讨2005年商务计划。
但刘海中强调，目前长虹实行的还是模拟独立核算机制。除了一些合资公司，长虹现有的产品公司都不是独立的法人公司，“我们在内部一切按照独立法人运作模式来做，各项相应措施都要到位，但实际还只是内部交易。”他说。
正因如此，长虹总部对各产品公司的管理也变得相对容易。长虹人力资源本部负责人对《商务周刊》表示：“长虹总部主要是从三方面保证对各产品公司的控制权：首先是财务方面，各产品公司的来往资金都要经过内部银行，总部可以随时了解其资金动向，同时各公司的财务经理都是由总部派遣；其次是人员方面，人力资源部对各产品公司的管理层有任免权；第三是审计方面，产品公司不能违反国家有关法律和公司的相关规定。”
长虹的前任掌门人倪润峰曾经坦言，主持长虹工作十几年来，功过三七开，其中问题有三：一是“规模高速扩张、基础管理没跟上”；二是“后继产品的加速开发、加速投资迟缓”；三是“没有早点完成现代企业制度的改革”。在2001年重新出山时，倪润峰判断长虹过早地患了大企业病，并采取了一些措施进行医治。然而，尽管营业收入和净利润总额年年增长，但直到2003年，长虹依然没有恢复到1997年的鼎盛水平，甚至利润不及当时的1/10。
一位长虹中层管理人员对《商务周刊》坦承：“长虹这几年在市场上步子比较迟缓，很大原因是因为长虹的领导人调整。毕竟长虹是国企，领导人的升迁任免不是企业自己说了算。从2000年到现在，长虹一直处于调整状态，人事更替了三次。现在，长虹在人员和资源的配置上都需要进行重新梳理。”
半年时间里，赵勇在对外不事张扬的同时，在长虹内部坚定地推动着改革方案。长虹人力资源本部负责人透露：“长虹这一阶段的经营机制改革大部分工作已经完成，只剩下小部分的协调工作，比如为公司内部相互之间的结算和买卖关系建立一个内部交易平台。”
技术支点
在国内媒体更多通过长虹换帅事件来关注“国企创业者的命运”的时候，日经BP社一篇名为《经营大腕的引退，“世界工厂”的转型》文章认为：“倪润峰的引退对于如今已经成为‘世界工厂’的中国而言，其意义远远超过了一个重量级经营者的引退本身。”
这篇文章认为：“无视市场需求进行过度生产，再由过度竞争陷入不能自拔的价格战，其实远非长虹的独家专利。虽说程度有所不同，却可以说是中国制造业的通病。随着作为其象征的倪润峰的离去，今后中国企业的经营有可能发生巨大变化，或者说不得不发生变化。”
事实上，“倪润峰时代”的长虹一直倡导以规模和价格作为主要竞争手段。但在其他彩电企业的联盟策略对抗下，长虹的扩张策略陷入了“囚徒困境”。在“后倪润峰时代”，长虹试图以技术再造差异化战略，其战略口号是“全球信息家电制造商、关键器件供应商、IT产品提供商”。但与竞争对手相比，长虹的多元化并不明显。长虹2003年年报显示，主营业务中，彩电销售额为111亿元，空调的销售额为11.4亿元，而其他所有的产业加起来销售收入为18.8亿元，只占企业销售收入的13.33％。
倪润峰作为长虹掌门人的最后一次亮相是6月30日在与微软比尔·盖茨的会晤上。此前3天，双方签署了战略合作协议，共同致力于推广媒体电视解决方案，开拓新兴的网络电视市场，开发在新兴的网络市场中所需的电视机顶盒等。
如今，新老领导集体的过渡成为长虹从市场彻底转向技术的标志。长虹的技术中心在改革中得到了强化。通过把各部门和公司做前沿开发的技术人才整合到技术中心，长虹有意使技术中心成为未来的产业孵化器。另有消息称，科技部已经提出了“像支持奇瑞一样支持长虹”的口号，未来二三年将拿出几个亿支持长虹。
11月12日，长虹2004年度技术创新大会召开。赵勇兑现了2000年以来对各路技术专家和工程技术人员的技术创新奖励。会场上，一条红色的横幅——“转移就是突破，综合就是创新”十分醒目。同样的横幅还悬挂在长虹的技术中心门口。
会上，赵勇把长虹定义为一个传统的家电整机企业，并且以三维坐标轴来度量企业的生存环境。
X轴代表了个人消费电子整机产品向信息化发展，长虹将在技术和资金门槛比较高的环节拓展能力，目前关注三个方面：IC设计，家电的核心部件，空调的压缩机。
Y轴方向是进入上游元器件和软件领域，最佳的切入方式是和国内外的先进企业合作。长虹的思路是，一方面从传统家电的整机方面向信息家电拓展，另一方面涉足传统IT产品方面，从两个方向共同进军信息家电领域。
Z方向则是进入信息服务和内容提供。2005年年初到5月份，长虹将和中国电信一起大规模推广基于宽带的IPT和数字通讯业务，同时也将在频道的共同开发和经营方面与中国电信的新视通业务部寻找合作的途径。
在此次创新技术大会上，王凤朝也代表公司做出5项承诺：公司每年对研发技术创新成果进行奖励；公司将逐年增加对技术开发的投入；2005年，公司将拿出500万人民币对技术创新开发项目进行奖励；公司技术创新奖励办法按照《技术开发和工艺课题项目奖励办法》执行；公司鼓励各产品公司积极申报国家级科研项目，争取国家专项资金支持。对申报成功的项目，公司将给予个人一次性最高2万元的奖励，并将资金的25％－27％划拨给产品公司，用于其他项目的开发。
“我们已经深受没有核心技术和标准之苦，”赵勇说，“长虹的技术方向既要立足于企业又要高于企业。我特别看重两点，一是支持各个领域的关键核心技术，二是针对未来信息产业发展关键的系统集成和技术标准。”
根据各产业的发展情况和未来趋势，赵勇将现有业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品、信息家电），每类业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，而在管理模式上，核心业务会相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。
长虹技术中心副主任张恩阳对《商务周刊》介绍到，长虹把具体产品分为两块，一是基础技术，包括集成电路设计，嵌入式软件，快速原形制造，新兴显示技术和工业设计技术（包括外观设计，新工艺新材料）；二是系统技术和应用集成，包括数字电视，家庭网络（宽带，无线），3C合一带来的信息家电产品（网络电视，可视电话与彩电的结合）。
据张恩阳透露，目前长虹在平板方面有一个项目小组正跟踪各方面技术，希望经过一段时间后能锁定一个方向发展具体业务。在前端的关键部品方面，比如集成电路，长虹也有项目小组正在试图建立长虹的集成电路研发平台。
“长虹可以非常准确提出集成电路的定义，使得集成电路一旦开发出来就是适合整机使用的，而且能够在集成电路设计的同时启动整机的开发，到集成电路成功之时也是整机上市的时候，这是一个单纯半导体公司不具备的条件。”他说，长虹靠一年上千万整机产品的销售量就能消化生产出来的集成电路，“这是我们的优势”。
2004年9月28日上午，赵勇一口气与来自朝华科技（集团）股份有限公司控股的上海朝华科技有限责任公司、中国远洋物流有限公司、广州金发股份有限公司等5家IT、物流、化工材料以及专业器件制造领域的企业老总握手签下战略合作协议。
10月12日，长虹正式签约闪联标准组，并成为其核心成员。同时，长虹推出了基于闪联协议的数字光显电视和大屏幕的16:9液晶电视。
10月16日，长虹与朝华合资成立的四川长虹信息产品有限责任公司正式注册运作。截止到11月10日，合资公司已经给长虹产生了1个多亿的销售收入。按照计划，2005年，该公司将为长虹提供30亿以上的销售收入。
“实现产业的优化重组是长虹经营机制改革中很重要的方面。”刘海中说，“通过将原来投入比较多、在软硬件方面有一定基础但优势不是很明显的产业与强势企业进行合作，可以使原来的投入进行最大化的优化。”
刘强调，长虹跟很多公司签订的都是战略协议，而不是某一个具体的协议，这说明合作领域是很宽泛的，对于未来企业发展留下了可持续空间；而且在此过程中，长虹将坚持两个原则，第一是保证国有资产保值增值，第二要保证员工的利益。
按照构想，长虹与其他企业合作的最终目标是将现有的弱势产业进一步加强。然而，业界对长虹不断拉长的产业阵线却表示了担忧——对于现在相对处于低谷的长虹来说，如此大规模的投资，可能使其面临更大的内部管理机制和外部市场的压力。
“分析一下，我们现在所处的位置非常尴尬。”赵勇回应到,“我们这样的发展，并不是毫不相关联的产业布局，而都是围绕着技术的核心竞争能力、资源的整合能力来构建我们新的产业格局。”
然而在资金方面，长虹目前的确有些捉襟见肘。长虹2004年第三季度报告显示，前三季度公司净利润同比下降近五成，经营活动产生的现金流净额为-5.88亿元。2004年12月28日，长虹又发布预亏提示性公告称，将对美国的APEX公司计提3.1亿美金的坏帐准备，同时准备对委托南方证券进行的国债投资计提坏帐准备，并说明2004年度公司将出现大幅的亏损。事实上，早在10月下旬，APEX公司董事长季龙粉就因“涉嫌票据诈骗”被刑事拘留。预亏公告公布当日，四川长虹（600839）即在二级市场上遭到投资者抛售，到收盘时仍有3000多万的抛盘封死跌停板。据刘海中透露，2005年长虹从银行方面有望获得超过125亿元的融资支持。尽管如此，长虹的后续计划能否获得足够的资金支持？正在进行的项目的后期投入从何处来？公司内部是否还埋藏着其他“地雷”？这些都有待时间来验证。
绕开产权改革的“坎”
事实上，从2月份起，外界关于倪润峰退休的传闻便不绝于耳。但长虹方面不断辟谣，四川省国资委有关领导也表示倪润峰退休一事并未提上议事日程。然而，所有的传言在2004年7月终于得以证实。
与第一次以“健康”为理由退隐不同的是，倪润峰此次卸任的公开理由是国家关于中央企业负责人任职年龄一般不超过60周岁的规定。但业内多有人士分析，导致倪润峰离职的另一重要原因，是以倪润峰为首的管理层与大股东——当地政府——在长虹产权改制方面所产生的分歧。
早在1999年，倪润峰就制订了“民营化”计划。2002年5月，长虹更明确提出了管理层收购的方式。然而，6年过去了，各个方案迄今未见开花结果。长虹产权改革的宏愿，注定要由倪润峰交到赵勇手上。而长虹目前成立的各产品公司，已经预留下了各个业务单元进行产权改革的可能。
但在长虹经营机制改革动员会上，赵勇曾经明确表态：“作为公司层面的改革，我再次给大家申明，今年不会搞，今后什么时间搞还没有时间表。”
一个细节是，长虹员工称倪润峰为“倪老板”，而把赵勇称为“赵博”。不同的称呼，体现了两人在长虹的不同地位。
“倪老板做事雷厉风行，有时候会得罪人。赵博专业知识强，注重技术，但身上缺乏倪老板的那股霸气。”一位长虹普通员工对《商务周刊》如此评价两任领导的差异。
《哈佛商业评论》中文版曾经做过的“中国企业领导人素描”调查中，研究者将领导者分为4种类型：先进型领导、成长型领导、权威型领导、隐匿型领导。作为中国彩电业的一位标志性人物，执掌长虹20年的倪润峰以强硬的作风带领长虹创造了辉煌历史，也建立了在公司的绝对权威。退位之前，倪集董事长、总裁、总经理、党委书记于一身。长虹的新一任领导集体则将这些职位分而置之。赵勇是董事长、总裁，王凤朝是总经理、刘体斌是党委书记，还有一个颇为重要的职位是纪委书记杨学军。这就形成了权力的相互制衡。作为由政府任命的后来者，赵勇显然把自己定位于“成长型领导”——与决策层共同制定和推行企业战略。
值得注意的是，赵勇上台后已经表露出对具备条件的子公司进行持股试点的意图。据透露，目前长虹初步考虑的是两个公司——网络公司和电子工程公司。长虹将拿出30％的股份卖给技术和管理人员。这部分出资可以先不到位，而根据公司每年的利润分红比例来逐步按最初的价格购买。
对于这两个公司进行试点的原因，赵勇解释到：“第一，目前规模还不大；第二，目前这两个单位是赢利的。比如说把空调公司搞试点，就没有价值。因为现在还没有盈利，没办法通过盈利来按一定比例购买这个股权，等盈利了大家都可以来做。”
根据2003年6月11日下发的《绵阳市人民政府关于国有（控股）工业企业深化改革的实施意见》，绵阳市政府明确表示，原则上国有股份要减持到不占控股。2004年6月1日，绵阳市五部门也曾经联合出台一份《关于深化重点国有(控股)企业改革有关问题的意见》，宣布对该市8家企业进行改制，长虹赫然在列。6月8日，绵阳市委和市政府再度联合发出通知，对于上述企业的改制工作进行具体部署。
“我们当时的想法是把长虹放到后面一些。” 具体负责国企改制工作的绵阳市经贸委副主任姚光华对《商务周刊》回忆到，“所以把改制的重点放在了其他7家企业上。”
2004年11月，国务院国资委副主任吴晓华来到绵阳调研国有企业规范改制工作。根据国资委“要保留一定数量的地方重点特色国有企业”的思路，四川省政府将很快出台相关文件。由此，姚光华明确表示：“根据现在国家和省里的意见，作为绵阳最大的国有企业，长虹肯定在保留之列。”
在长虹换帅后的第4天，尚未挂牌的四川省国资委曾经表示：长虹的国有股减持方案已经初步确定，长虹将引进多家境外战略投资者，使国有股的股权在长虹股权结构中退出绝对控股地位。但4个多月后的今天，有关部门的口气已经变化。四川省国资委宣传处处长陈继烈对《商务周刊》表示，四川省政府对长虹这样的企业的改制问题非常谨慎。“作为省国资委，我们不插手具体的企业运作，只负责对长虹领导班子的管理。”陈继烈说，四川省国资委正式挂牌4个月来，已经有一些企业打报告要求改制，但目前都没有获批的。他表示，对于长虹而言，明年动作有多大还不好说。
在2001年倪润峰重掌帅印之后，赵勇调任绵阳市副市长，负责招商引资、外经贸、对外经济合作、台侨等工作，2004年初又负责分管工业。从赵勇目前的一系列动作来看，其在担任副市长期间已经在思考长虹的改革方案。但作为一家国有企业的领导者，在今后的运行中，他可能最多只能扮演一个改制方案的参与制定者和执行者的角色。
4年前，头顶“中国国企第一位博士后总经理”光环的赵勇曾经在公开场合声称“我做企业的方式会与倪总有所不同”，甚至在央视对话栏目中高调宣布“长虹会给你一个惊喜”。4年后，再度出山的“家电少帅”面对记者，除了微笑之外，甚至不愿意多讲一句话。
“赵勇现在推崇的是华为的任正非。”一位接近赵勇的人士对《商务周刊》透露，“他现在不想获得外界更多的关注。”
（ 责任编辑：魏喆 ）
