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1939年至今已是65个年头。当年太行山上八路军的那个小小药厂历经硝烟弥漫的年代，伴随着新中国发展的步伐，如今已成长为国内著名的医药集团，拥有制药、医药商业、研究院、制药机械等控股子公司22家，参股子公司7家。这就是今天的北京双鹤药业股份有限公司。
这一路走来，双鹤不易。作为北京医药行业的龙头企业，双鹤拥有全国最大规模的输液生产基地，拥有利复星、舒血宁、糖适平、温养胃舒、奥复星、北京蜂王精等一批深受患者爱戴的治疗与保健药品。双鹤自行研制的“0号”降压药因为拥有160万服用人群成为国内降压药物的第一品牌，被广大患者亲切地称为“中国人的0号”。双鹤的经营销售网络遍布全国，通过专业化的知识营销模式帮助普及患者用药常识，提升了国民的健康意识，实现了它“关心大众，健康民生”的企业宗旨。
飞跃
从1997年双鹤上市后，双鹤药业进入了快速发展历程，实现了从计划经济体制向市场经济体制的转轨，从根本上解决了企业发展所必需的融资渠道，实现了向资本运营的飞跃。双鹤也从一个单一的地域性企业发展成为全国性的医药企业集团，从地域性的品牌成为全国知名品牌。
在上市后一年的时间里，双鹤确立了以市场为中心，现代医药、科技先导、金融支持“三位一体”滚动式发展模式，在全国10个省市成立了各类控股、参股子公司29家，涉及科研、生产、流通各个领域，战略性地构建了四大发展支柱：中国最大的输液供应基地、中国领先的合成抗菌药物基地、天然药物创新基地、全国性的药品销售服务体系，并在心血管、大输液，胃药、保健品等领域建立专业优势。
从此，双鹤药业一跃成为主营业务涵盖新药开发、制剂生产、医药销售及制药装备等诸多领域的大型现代化医药企业，主要经济指标列在中国医药企业前5位。其主营业务收入由最初的2亿元发展到近50亿元，综合指标在医药类上市公司里居前，不仅名列上证交易所180指数成份股，在中国企业500强里排名也逐年向前。
作为发展战略最重要的组成部分之一，双鹤药业借助“中国第一家通过GMP认证的国有企业”管理和双鹤品牌优势，先后在华北、东北、华东、中南、西北、西南建立了7个大输液的区域性生产基地，其产能占据国内大输液市场的15％的份额，双鹤药业也因此成为国内大输液领域的龙头。而不久前，北京医药集团与华源生命实现战略重组，又为双鹤的输液发展搭建了更为广阔的舞台，为双鹤继续引领中国输液行业的发展奠定了基础。
创新
就在双鹤药业取得长足发展的同时，国内的医药市场也在发生着一系列的变化——
一是医药市场进入者增多，民营经济甚至许多非医药行业的投资人也进入到医药行业，加剧了竞争的强度；二是加入WTO后外资的进入以及大规模研发基地的组建加剧了竞争的难度；三是身处于医药行业转型时期，政府和老百姓对药品价格越来越关注，药品价格竞争也日加惨烈。在这样的生存环境下，任何的盲目乐观、夜郎自大都是极其危害的。于是，双鹤又开始了下一轮积极探索，“我们该怎么办?”
双鹤的结论是创新。创新首先体现在要判断出环境、条件发生了什么样的变化，跟着环境条件的变化而变化。时代的要求是以变应变，谁适应变化，谁就存活下来。
对此，双鹤药业股份有限公司董事长卫华诚作了一个形象的比喻：企业这个组织机体要建成什么样的机体，是机器还是生命体？如果是机器，所有零件都要听操作机器的人的指挥，这是单循环。这种管理已经过时了，不适应当今的形势。现在的管理应当是双向循环，是积极适应环境发展的变化和经济形势复杂性的变化。
正是基于这样的考虑，2004年，双鹤药业结合自身发展的具体实践，旗帜鲜明地提出了“二次创业”的战略构想，即将经营思想和理念，由原来的卖方市场模式转变为买方市场模式，追求股东、客户、员工、供应商、社会和政府的利益合理化，为社会造福。
换句话说，“二次创业”要求一切从市场营销出发，把东西卖出去，把钱收回来，降低成本，赚取尽量多的利润，转变传统的经营管理思维为现代化的方向，明晰回报股东、客户、员工、供应商、社会和政府的企业理念，形成企业上下、企业内外的共识，并以市场为核心重塑未来战略和管理流程，围绕市场竞争环境重塑未来发展蓝图。这就要求企业树立现代的市场观，提高驾驭市场的能力，在不断满足市场与客户、维护市场、拓展市场、驾驭市场的活动中获得源源不断的发展动力。可以说，“二次创业”的核心思想也就是打造“长寿企业”的秘诀。
具体到2005年，卫华诚透露说，双鹤明年的任务是“调整、整合、发展”，即要处理好规模与质量的关系，围绕资产质量和盈利能力这两条主线，解决好重规模轻效益、重速度轻结构的问题，加快产业结构调整。同时，加大产品研发的力度和速度，以市场为导向，以形成的差异化的核心竞争能力体系为目标，优化双鹤的主营产品结构、从而实现以研发支持营销，以营销带动研发的良性循环。
并购
医药行业属于典型的高新技术行业，其技术、资本密集度高，行业利润相对较高的特点注定了该行业内部激烈竞争的局面。随着越来越多的非医药上市公司涉足医药领域，行业内部甚至跨行业的并购重组愈加频繁，进而形成了从1998年至今的医药行业的并购浪潮，而且至今势头不减。
双鹤药业就是这并购大军中的一员猛将。
上市以来，双鹤围绕核心战略开始了打造大输液的区域性生产基地的攻坚战。目前，双鹤药业及其控股企业的大输液产品年生产能力已经达到近10亿瓶／袋，国内大输液市场占有率约15％，成为国内输液领域的龙头。继先期扩张后，双鹤又开始致力于对各输液企业进行产能提速、产品升级。以武汉滨湖双鹤为例，1999年，滨湖双鹤的产量仅有6000多万瓶，经过投资改造生产线，到2002年，产量已经达到2亿多瓶；安徽双鹤也在短短1年多的时间里由不足4000万瓶的产量迅速提高到了1.5亿瓶。同样业绩卓越的还有双鹤药业在抗菌药物方面的表现。通过与原昆山制药厂等企业的强强联合，双鹤一举在抗菌药物的质量和规模上成为全国第一，部分种类抗生素产品已经占领国内市场的—半左右。
在这条布满荆棘与陷阱的并购之路上，双鹤走的不能说一帆风顺。由于企业内部的管理水平和机制滞后于快速扩张的步伐，和外部市场的竞争环境的日益激烈，双鹤近两年利润大幅度下滑，高层管理人员的频繁更换，股票价格下滑，引起了人们的广泛关注。对于双鹤面临的低潮，卫华诚表示，双鹤目前所遇到的困难是大多数企业特别是国有企业在发展过程中都会遇到的困难，双鹤有能力、有信心走出低谷。但是，为此而放弃发展是错误的，不能因为恐惧投入的失败而拒绝投入。因为，没有投入就没有产出，只有通过发展才能解决过去发展中存在的问题。所以，双鹤面临的问题不是投入与不投入，而是要善于总结，从而避免不必要的损失。
据双鹤药业的有关负责人介绍，目前，双鹤正在总结和调整投资方向，把过去“以外延扩张为主”的战略调整成为“以内涵发展为主、外延发展为辅”。通过加强管理，削减成本和改进现有产品的营销使业务更加有效，将有限的资源重点投到人才的培养和引进、产品研发、市场开拓上，投到奖励降低成本、降低费用上，练好企业的内功。
事实上，并购是大势所趋。从企业层面来看，我国的医药企业存在着规模小、数量多、研发能力薄弱、总体效益低等问题，造成了目前我国西药市场上游94.7%都是仿制药品。因此，医药生物行业自身对于技术、资本、研发等方而的高要求决定了我国医药企业的这种局面不能长期存在下去。从宏观上看，国内非医药上市公司大量涉足医药领域，外资也伴随着入世不断涌入，世界排名前25位的制药跨国公司有20家已经进入中国，我国医药高端市场基本上都被跨国企业及其在华投资企业所占据。因此，资产重组是制药业适应新技术形势的比较可行的道路。
仍以大输液为例。2004年对于中国大输液领域乃是多事之秋。输液市场的恶性价格大战，致使目前约75%的输液厂家亏损。这对于原本就困难重重的输液厂家如雪上加霜。由于大输液在运输上的不便使得其只能是一种区域竞争性产品。正是基于这种特点，输液企业才出现各霸一方的局面，而且以相互之间的杀价来进行内耗。同时需要调整的还有输液产品结构。目前，我国的输液产品中60％左右集中在普通输液品种如葡萄搪、氯化钠等，这是目前生产过剩的主要品种。国外治疗型输液产品的品种多达300多种，而我国目前只有40多种。这种情况下，只有企业之间得到更优化的配置，整个市场才能健康发展。
于是，双鹤得到结论，恶性价格竞争必将结束，取而代之的将是企业更深层次的核心竞争力的修炼，中国大输液资本重组和市场战略合作的时机已经到来。当“中国人的输液”这一响亮的口号喊出的时候，双鹤这支旗舰担负起的是行业的责任。
对话
由于高层管理人员的变动，这一年来，双鹤药业遭到了一些方面的质疑。就此，记者采访了北京双鹤药业股份有限公司董事长卫华诚。
记者：您怎么看待近两年双鹤业绩的下滑和高层管理人员的变动？
卫：双鹤这两年的业绩又不尽人意之处，主要是内部机制和外部环境两个原因造成的。外部竞争环境愈演愈烈，外国医药企业对国内医药市场的冲击和民营医药企业的兴起，加上国家对医药行业的整顿和治理，对像双鹤这样的国有医药企业是一次根本性的挑战。从内部讲，2003年以前双鹤的领导班子都很稳定，发展也很迅速，但多年的积累和沉淀，无论是企业内部还是外部都缺乏变革的心理准备和能力。如果大家能够从这个角度去分析和讨论双鹤这两年的变化，就更能够接受和理解双鹤变革的艰难程度。
但有两点是很值得我们双鹤人欣慰的。其一，双鹤的销售额并没有明显下滑，还是保持在40多个亿，也就是说，双鹤的市场份额没有被撼动，客户对双鹤的信心没有被撼动。其二，双鹤从总部到29家控、参股子公司的经营生产正常，这说明双鹤的管理制度和流程是有效的，双鹤的员工是支持企业变革的，双鹤的领导班子也是值得信赖的。
记者：前一段时间有媒体报道说，双鹤承认过去战略失败了，您作为新一任董事长对此有什么看法?
卫：首先，我们董事会没有做出过承认过去战略失败的有关决议。其次，我个人认为要客观的、历史的评价一个企业的发展历程。运用科学的发展观来总结过去，是为了更好的面对现实和展望未来。双鹤经过几代人的艰苦奋斗，才有了今天的在国内的大输液、抗生素药物、心血管药物和天然药物四大领域里的先行地位。这个成绩来之不易，要好好珍惜才对。
记者：听了您这番话，相信所有关心双鹤药业的人都会受到鼓舞。可最近有报道又说“华源集团收购了北京医药集团”，你是怎么看这件事呢？
卫：今年，我们北京医药集闭公司在北京市委、市政府的领导下成功完成了与华源集团的战略重组，率先走出了国有企业的体制改革和国有资产管理的第一步。通过这次战略重组，北京医药集闭有限责任公司顺利地完成了产权制度的变革，实现了由国有独资控股公司向多元投资的实质性转变，成为—个真正的合格的市场竞争主体。因而不能被简单地理解为“谁吃掉了谁”或者“谁被谁收购了”。应当从更宽更广的意义上，比如从产业的发展、国际化竞争等方面来看这个问题。
