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“2004中国最具影响跨国企业评选活动”2005年1月18日于上海揭晓。本次评选活动旨在为企业、管理者、公众提供直观的标杆，创造沟通交流的平台，分享企业在新经济时代中的成功之道。搜狐财经频道特别为本次活动提供现场图文直播：
崔艳：非常感谢中国经营报含先生的热情致辞，女士们，先生们，“资本影响力：全国化与本土化的交响”主题峰会现在正式开始，首先上台演讲的是零点研究咨询集团董事长袁月先生，作为评选活动的代表，袁先生做的主题演讲是发现影响力。
零点研究咨询集团董事长 袁岳：各位代表今天非常高兴有这样一个机会报告我们这一次专门研究的结果，影响力是一个老词也是一个新词，我们也把影响力界定为一个组织，这种力量我们通常解释为三种，一种是长期性的力量，还有一种力量是公益性的力量，第三种力量是在两种力量之外可能具备的运用所具有的资源，但是更加注重合理性，说服力或者是让人们从情感上，从价值观上，从内心更愿意接受所施加刺激的力量，我们也把它叫做影响力。
很重要我们要有相对客观的标准同时要有独立的工作，所以这一次的评价我们有四方合作，但是整个研究的流程，指标、过程都是相对独立的形成，所以我们在这次研究的时候，无论从指标的形成或整个工作的进行的时候，我们的评价公司都是没有介入的，包括最后的结果也不是参照二手资料，是在一手资料基础上形成的。在去年年底的时候中国国务院发展研究中心和零点正在研究一个题目，在这个基础上我们形成一个指标，境外资本如何融入本地社会，这也是我们这一次研究的核心指标体系，当然我们在研究的时候进行了适当的微调，指标体系形成以后，我们专门设计了和指标体系相应的调查问卷，在这个调查问卷的基础上我们进行了两个相关的调查，包括公众调查和员工调查，我们的指标体系一共有两个一级指标，所谓外部的影响力和内部的影响力，每个部分又有二级指标，在我们这边外部影响力主要有公司的对外形象，公司主要产品的形象，公司在公众之间的亲和力，这个公司对于本地社会的贡献度和这个公司在公共关系表现上得到的认可，这样五个指标来构成的，在内部管理影响中间，我们包括了七个指标，分别是企业的市场竞争力，企业的人力资源，企业的领导团队的能力，企业的文化，企业内部管理机制和危机管理能力。
在这个之中我们又有相应的41个三级指标，我们二级指标进一步解读为更细的三个指标，比如人力资源有这样一些指标构成的，这个人才尤其是本地人才，另外企业吸引人才的能力，我们在具体的问卷中有两个问题构成，一个是对于社会上的公众来说，如果愿意选择的话，会愿意选择的企业作为从业对象，如果问内部的员工如果有再一次选择的机会会继续选择这个企业吗，我们的这些指标同时有相应的权重，所谓一个指标体系有两个构成，一个是具体的分析这个指标，同时也包括权术问题，对每一次问题最后得到的结论重要性是不一样的，我们这里的权术是对于公众或者普通员工进行调查的时候最后计算出来的相关系数，每个问题的回答对于这个访问对象回答总的问题相关性的大和小，相关性越高表明这个问题越重要，反之则相反。最后根据调查的结果就能够计算出一个总的得分，这是我们使用的计算的公式，整个这次调查一共访问了两组人群，一组人群是我们对于普通居民的调查，我们之所以选择普通居民的调查，在中国影响力的传播是由中心城市影响到附属的城市，或者希望的城乡地区，所以我们选择的七大城市是在中国七个重要的区间，包括北京、上海、广州、深圳、西安、成都、沈阳，同时我们也访问了1257位在现在跨国公司里面工作的普通员工和中高层管理人员，在抽样的过程中，写的来源地是不同的，比如美国占23％，但是在实际的最后计算的时候，又根据我们国家最的外资企业中间分布的比重进行加权，这是整个调查的结论，不同于很多的其他评价方式很重要的特点，本项研究是基于对于普通公众和企业中间的员工和管理层的调查评价而得到的，而不是在使用大部分现在的快速评价中间的专家评价。
在这个中间专家评价仅仅只产生在评选结果产生后来诠释为什么有这样的结果。构成跨国公司影响力的要素之间，不同的要素重要性和表现也是不一样的。现在看到的矩阵这条线是代表的具体的表现，横的这条坐标线代表的是不同因素它的重要性，对于普通公众或者员工看待跨国公司影响力的重要性有多大，其中可以看到在这个方向处在左上角的内容代表既重要同时跨国公司现在做得还不错的，其中大家对于公司的外部形象，对于产品的形象，企业的市场竞争力和人力资源，这个方面总体来说做得不错，而且这个方面本身是比较重要的，相对而言比较重要，但是做得问题比较大的是危机管理，危机管理无论是内部员工还是外部的公众都是感到问题比较突出的方面。
相对在下角的地方这个里面反应的内容是说重要性从公众的感受来说，相对来说会低一些，而且目前表现也是比较低的，其中亲和力这个因素，我们把它叫做锦上添花的因素，目前表现不错，重要性是相对比较低的，如果在靠上的和危机管理做好了，亲和力所发挥的作用就更大，如果靠右边的因素发挥得不好，亲和力的因素并不能有效的发挥，根据这样的一个相关因素的作用，我们可以看到在不同来源地的企业，他们整体的影响力的表现是不一样的，其中在外部表现中间美资的跨国公司在所有的六个指标方面都排名第一，美国的跨国公司是在所有的外部表现方面是最好的，欧资企业在所有的指标上面表现都处在第二位。第三位中国公司在大部分的指标除了产品形象方面都排在第三位，日资企业在主要的指标上面排在第四位，而排在相对靠后的韩资企业排第五，中国香港地区的企业是排第六，中国的台湾地区排第七，港台企业在早期做过的社会融入里面都排在垫底的位置。
如果从内部管理方面来说，美资企业排在第一，欧资排第二，中资除了在市场竞争力和危机管理方面其他方面是排在第三位，日资企业在主要的因素方面排在第四，但是在市场竞争力和危机管理排在第三，同样港资企业和日资企业都排在第六、第七的位置上。
如果现在看一下在中国所有的资本来源地，在右侧反应的是投资中间投资份额，香港在投资总量中间所占的比重，不完全是代表香港本地的资本比重，不同的企业本提及到有影响力的企业，他们在整个影响力当中所占的比重，美国跨国公司在整个满分为100分的影响力总份额中间占31.7，日资企业占10.2，台资企业占0.3分，这里面没有把中资企业排在里面，但是总的来说如果把影响力作为软性的来衡量，并不代表钱最多就是影响力最大，在投资总量中间美资和日资投资总量是差不多的，但是在自己影响力方面差距是很大的。欧资企业总份额是15.6分，欧资企业总的来说内部和外部表现还是相当平衡的，而其中在公司形象和产品形象和亲和力方面也表现得比较突出，但是欧资企业给予普通公众的影响好感度和员工相比较，普通公众高于员工，公众是更多的从形象上面感受你，所以从这个地方美国企业总的来说内部员工和外部公众的评价也比较高。中资企业的影响力和日资的影响力差不多，比较突出的问题是在危机管理、人力资源和市场竞争力这个方面，其中还有一个非常突出的就是员工对于企业的评价和公众对于企业的评价反差特别大，事实上我们刚才提到如果再有一次选择会在公司里面选择吗？欧资的企业里面保留率是非常高的，但是在中资的企业里面保留率是非常低的。对于日资企业在产品形象和公司形象和管理机制方面做得不错，但是比较突出的不足是在对本地社会贡献度，公共关系的表现方面，很大的公共关系管理中间参与到与本地相关的活动的积极性低一些，其中特别突出的还有一点原内部员工的评价明显高于外部公众的评价，所以这一点和其他的企业相比较，真正在日资企业工作的员工反而比普通公众对评价高一些。
韩资企业虽然有一些在中国表现特别突出的品牌，但是在整体影响力方面还是比较偏低的，应该说在欧美、日本的差异还是比较大的，相对而言做得比较好的会是在公司形象，产品形象和市场竞争这方面，而且韩资企业也有一个特点，内部员工的评价比外部公众对它的评价要高一些。
港资企业和台资企业在总体来说都是处于略势的，无论是从外部对它的评价和内部对它的评价两个都非常的低，前20位的企业美资的有11家，欧洲的有4家，日本的有2家，中国大陆的2家，韩国的1家，中国台湾和香港都没有入列。
我们看一下中国本土的有跨国经营行为的企业和在中国有经营行为的其他跨国公司的比较他们最突出的差距，一个是表现在技术的领先度方面，还有一个是管理体制的完善性方面，资金的实力，还有管理方式的先进性和人才拥有的总量。
最后我们对于这一次的评价做一个简明的讨论，从总体上来说，跨国公司在中国发挥了非常重要的影响力，而且很多的跨国公司在中国赢得了中国人民的很高的尊敬，包括那些试图在国际上经营跨国公司也被中国的普通公众看做是佼佼者，很多人认为国际品牌带动了优质品牌，很多是由跨国企业所塑造的国际，而不是来自所有外国的产品，一个公司如果在目前来看那些获得正面认同的跨国公司最主要的影响力上升的因素突出的来源于这个企业强大而又对本地居民友好，同时在产品方面表现为不断的创新，而且给用户有持续、稳定的使用中的良好感受，还有一点非常重要的就是拥有稳定的和具有自豪感的员工队伍，这是对于它的上升很重要的支持因素，而对于那些相对而言被认为影响力较小的企业他们最主要的因素首先是来源于对于本地员工利益的重视不够，以及对于本地管理人员重用不够。第二个方面是在于信赖本地管理层中间给予的授权和信赖度存在着一些问题。第三是在出现危机的时候，它的应付能力和表现对于公众留下的印象，这三个因素员工利益，本地管理层信赖和危机处理能力是影响力正面上升的三个主要因素。
从不同的来源来看我们看到有趣的现象，就是那些较远跨国公司他们在中国较为有影响力，而较近的跨国公司影响力较低，在欧洲尤其是来自于德国的公司他们在中国有良好的表现，他们可能投入中国了解消费者需要，了解本地社会感受，了解本地的公共管理者犹豫的方面关注最多，投入最多和这方面付出努力最多的公司，而恰恰相反来自于本地的，比如中国大陆自己的，包括港台的企业相对而言公众形象和消费者形象不够，对普通员工利益关心的程度不够。很多的华人投资者到了中国以后，他认为只要请了两个长吃饭就可以搞定事情，一个是市长，一个是行长，而对于很多的欧美跨国公司来说这是对他们陌生的文化，他们做的事情要搞清楚消费者需求，这样的做法使得他们赢得更高的公众认可和信赖。
第三个方面我们可以看到中国公司虽然是在整体上排名在第三，实际和欧美企业存在着相当大的距离，主要是在社会贡献度和公共关系方面，一定程度上面他们很会利用本地的人文加强和本地社会的联系，但是在另外一方面在企业的创新能力，企业的综合竞争力，人力资源的管理和危机管理方面存在着全面的差距，从某种程度上来说，大公司作为工商管理的组织并没有作为工商组织应该表现的那些点上，表现出卓越的贡献，而恰恰是作为中国的社会组织都会去做的拉关系，支持社会发展这些方面他们作出了很多的贡献，这些当然是应该做的，但是在比重和先后顺序上面我们应该学习欧美的跨国公司的做法。
最后一点自己的影响力从根本程度上，这种影响力的建立一方面来源于在这个地方很好的尽到了它的本分，它的产品是好的，它的服务是优异的，对消费者的态度是诚恳的，另外做了更多的关心本地社会，培养未来的员工，或者培养员工未来的竞争力，或者培植这个组织在本地社会中成长，所以我们对于所有的跨国公司有五个基本的建议和忠告，第一应该信赖本地员工，并努力赢得他们的尊重，第二应该建立和社会的各个方面，其他的机构之间良好的合作伙伴关系。第三应该敏感的了解本地消费者的需求，同时着眼于帮助本地社会长远的发展利益。第四了解和尊重本地社会中间最敏感的文化点，比如像日本来源地的公司存在着一些敏感性和张力，从某种程度上来说日本公司在社会贡献度和本地的社会公共关系方面，投入和努力相对会少一些，这个是借助于商业介入是可以弥补的，很多的日本品牌在作为的其他方面公共认可都不高，但是使用日本品牌的消费者感觉到它的品牌是不错，本地社会中间在社会意识上面具有的特殊的状况有助于我们企业能够更好的树立自己的影响力。最后一点我们要将危险当做机会来管理，这就是危机管理的方面，但是另外一我们要把机会当做危险来管理，在任何一个社会里面，尤其在中国的社会里面它的转型和快速发展提供了很多的机会，但是这个机会是在不确定的危机关系，不确定的社会关系，不确定的环境中间成长的，这个不确定有大量的危险，中国社会的机会是有很多的危险，而这个企业当它把机会当做危机来管理，或者把危险当做机会来管理的话，需要发展、创造、更新和完善一些更有效的管理方式，这种方式不仅仅能够赢得影响力，同时也是长远之道、发展之道。
（ 责任编辑：任宁 ）
