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５年前，松下曾有一个著名的广告，一个人手贴心脏庄严宣告“松下空调不降价”。很少有人知道，广告中那个人就是木元哲。
５年后，也还是这个木元哲，却对外界斩钉截铁地宣布，２００５年春节前后，松下冰箱将涨价５％－１０％。这番言论，或许是其自２００４年６月履新，担任松下电器中国有限公司（以下简称松下中国）总裁以来，最令人瞩目的举动。
第一次统领松下中国所有事业的木元哲，在此前的３０年间，一直在松下电器空调事业部任职。不过，木元哲不是第一次赴任中国，在１９９６－２０００年间，他就是广州松下空调器有限公司和松下万宝压缩机有限公司总经理。
这个操一口流利普通话，还会说不少粤语和闽南语的日本人，眼下正带领在松下中国的所有日本员工掀起学习中文的热潮。即便生硬，他们也要用中文对话。
这是企业定位的不同。松下电器的日本伙伴兼竞争对手索尼说要国际化，所以索尼中国总裁小寺圭说英语；而木元和他的同事们说中文，因为松下中国希望能给中国人一个“中国本地企业”的信号。
在木元看来，这是他面临最大的挑战。
这也许是一个基础，也可能仅仅是一个表象，不过，木元所面临的挑战，还不只这么简单。木元出场之时，正是中国成为松下电器全球发展的引擎之日。那时的松下电器，刚刚完成了“创生２１”的全球重组整合，百废待兴。
在木元上任前２０天，松下电器发布“跃进２１计划”，为中国市场定下了２００５年生产规模达到７００亿人民币，２００６年销售规模达到７００亿人民币的计划。来自松下内部的消息说，在过去一年里，松下中国的销售额大约为４００亿人民币。
３年净增３００亿，松下交给木元哲的任务可谓不轻。而松下给木元的，也是比他的前任更高的级别和权限。“木元上任以来，改革力度很大。”松下中国内部人士说。
逆市涨价
木元说，这是他不愿意看到的，但这可能是中国消费者最容易感受到的。
２００５年１月２１日，木元哲在上海宣布，松下电器将上调其生产的冰箱价格，涨价幅度达到５％－１０％。时间在２００５年春节以后。
尽管坊间早有涨价传言，而行业也多有分析指涨价行为难以持续。但这一次，木元说得斩钉截铁。
“在我们商品的市场价格慢慢下降的同时，原材料的价格上涨比较厉害，这对我们来说是一个非常困扰和烦恼的问题，”木元说，“特别像钢板、马达上用的电磁基板、电冰箱上用的塑料、还有铜和铝等这些原材料，比去年同期都有成倍的增长。”
制造业出身的木元说，制造业现在的利润率是比较低的，“但是在原材料价格持续上涨的情况下，企业的正常商品开发和其他一些活动变得越来越困难。”
据了解，冰箱是受到原材料上涨影响最为明显的产品，排在其后的是空调，然后是洗衣机。在今年夏天到来之时，空调产品可能也难以幸免，木元向记者透露。
有市场人士分析说，目前整个市场的大趋势是降价，某个品牌自行涨价在实际操作上可能性不大。更有人士相信，如果单一品牌调高售价，有可能引发家电卖场的合力抵制。
不知道是不是因为意识到这个问题，木元在宣布涨价的同时，不断强调，家电产品都是要用１０年－１５年的，而松下希望产品的使用寿命更长，所以不能用便宜的材料。而且，“如果用便宜的原材料，也是可以降价的”。在木元看来，松下需要一点利润的空间，来支撑设计更多考虑环境因素和更少使用能源的产品。
事实上，不只木元在说，早在松下放出涨价风声以前，松下中国已经开始在宣传上凸现“原材料贵是因为原材料好”的思想。
然而，连木元本人都承认，涨价，不可能是根本的解决办法——“除非更换原材料”，而原材料已经被认为是松下涨价的支撑。那该怎么办？
７００亿是关键
站在家电制造巨人松下肩膀上的木元，第一次说，“松下电器有一个非常广的生产领域，包括很多基础的非常重要的零部件”。
而松下电器，一直给大家的印象“生产家用电器比较多一点”。
家电制造巨人，似乎要在中国转身。
木元说，电子元器件产品将成为松下中国未来利润增长点。
尽管木元拒绝透露电子元器件领域在松下中国销售利润中所占的比例，但有一个数字可以拿来做比较。来自松下中国的消息说，在２００６年松下中国实现销售收入７００亿的目标里，５０％的销售收入将来自电子元器件。
转而寻求电子元器件产业的支持，也许是松下电器迫不得已的抉择，因为家电产业的利润已经走到边缘。一个可以作为参考的细节是，这些天正是日本企业发布结算报告的日子。然而就在发布报告前，索尼在日本紧急召开新闻发布会，发布会的主要内容就是下调２００４年１０月公布的业绩预期，因为其作为主业的电子部门仍旧低迷，拖了索尼的后腿。
显然不是一家的问题。
而木元也坦言，７００亿元的目标使他“压力很大”。
据松下中国内部人士介绍说，松下中国已经在一些设备投资和生产中努力控制成本。事实上，去年早些时候，松下中国曾整合其在杭州的白色家电工业园区，就是最好的例证。
木元率领下的松下中国，正开始从每个细节中挖掘利润。
据松下中国副董事长张仲文透露，松下中国正在改变工业废弃物的回收方式。一些原本直接交给废品回收站的工业废弃物，如今已经实现了在制造企业内部的回收，即进行分类和初加工后，再卖给或松下内部或外部的其他工厂。
他举例说，松下中国一家年产值达到４０亿元的工厂，原来将工业废弃物卖给回收站，一年的收入大概在４００万－５００万元之间，如今经过回收再利用，已经可以达到一年４０００万元的收入。
另据了解，一直到２００６年底，松下中国一直在进行一项新的业务流程再造的工作，以继续降低成本。用张仲文的话说，就是在最短时间用最低内存打造供应链。这一切显然还需要时日。
但有一点一定是好消息，那就是独资。
据了解，松下中国在２００２年底就实现了独资，并由一个地域管理部门向投资公司转变。但是直到木元上任前后，独资的进程才真正开始。
现在，以往由松下电器日本出资的资产，都转到松下电器中国有限公司，由松下电器中国有限公司出资和当地的企业合资。在木元看来，以前是有利润就直接回报到日本松下，但是现在，中国松下有利润就回报给中国松下，回到松下电器（中国）有限公司，在中国就地进行自我完结、自我发展，“这是意义所在”。
更为重要的是，松下中国麾下的６１家企业，其中一半以上是合资企业。木元透露说，松下中国倾向于在每个合资企业都能控股。他解释说，“我们的目的是松下在全球实现连结决算，而只有把企业的控股提高到５０％以上，在这样的情况下我们才可以纳入到全球的连结决算当中。”
显然，７００亿就是关键。
（ 责任编辑：魏喆 ）
