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大佬横行的岁月已经一去不复返。狂生唐万新与一样年轻的德隆在2004年倒下了，大佬的最后哀鸣令人心悸胆寒，《德隆内幕》给中国企业家讲述了一个王朝沉浮的脆弱。2005年初，就在企业家们忙于年终财务报表的梳理的时候，一个老头抱拳出江湖：“大家新年好。”
记得华为的真相曾经成为中国企业界关注的焦点，随着任正非在荧光灯下的频频暴光，华为逐渐露出英雄真面目。同样在广东，一个老人，看上去甚至有点弱不禁风，2004年在央视的首次亮相，让人惊讶不已。
这个看上去已经很老的人没有任正非的笑容可掬，也没有任正非的意气风发，脸上写满的是沧桑与羞涩。当这个老头举起年度人物奖杯的时候，这个老头很不好意思地介绍：“我是中兴通讯的董事长侯为贵。”
股市人都知道，牛股中兴通讯曾经在股市狂洗一片机构的眼球，但是中兴通讯的神秘一样如同侯为贵那样神秘。中兴是中国通讯设备制造业的重量级企业，是华为针锋相对的竞争对手，它们与巨龙、大唐，并称为中国通信产业的“巨大中华”。华为以其“狼性”团队精神傲然于中国企业界，而中兴则以“牛文化”闻名于业界，2002以来，中兴的业绩快速地直逼华为，是一个发展稳健、后劲十足的低调企业。
昨天遇到一神秘哥们，走访了800多名中兴通讯知情人士的哥们，不知道他怎么弄到中兴通讯的秘密的，中兴通讯与侯为贵神秘的盖头被揭开。这神秘哥们叫米周，一本新书《中兴通讯——全面分散企业风险的中庸之道》在同道新文的策划下，将中兴通讯与侯为贵的神秘给揭露了个体无完肤，尤其是将侯为贵经营企业的中庸之道，进行了全方位的暴光，中兴通讯不愧为“巨大中华”之中的一颗耀眼明星。
“不偏之谓中，不易之谓庸”，“扣其两端，允执其中”。“允执其中”，是历代帝王的治国之道，害羞的老头侯为贵却将帝王治国之道移植到了中兴通讯，成就了中兴20年的成功。作为上市公司的中兴通讯，我们见到的是中兴通讯的稳健业绩，什么成就了中兴通讯的稳健？侯为贵的“森林原理”和“低成本尝试”原则成为中兴的企业认识论和方法论。
侯为贵的盖头后面依然藏着秘密。曾经中兴通讯深陷国企宿命。中兴通讯实行的是经营承包责任制，到了1992年4月的二届第四次董事会议上，中兴通讯的矛盾公开化了。争论的焦点集中在实行了3年的经营承包责任制是成功的还是失败的上面。承包方和多数股东认为是成功的，因为到1991年底，中兴已经累计实现销售额1.1亿多元，利税6800多万元，比前4年分别增长了18倍和16倍多，所有股东的初期投资已全部收回。而该公司一股东方和他的主管机关领导人却坚持说经营承包是失败的。为了达到控制中兴公司的目的，不惜对董事会会议进行破坏。
根据米周的说法，当时中兴通讯的矛盾已经积累了3年，中兴通讯的一股东不听取总经理的工作报告，不讨论公司下一步发展的大事，坚持认为经营承包是失败的，为了达到目的，甚至还用了修改会议记录、扬言要退股、收回厂房之类的小手段来要挟中兴。后来侯为贵大智若愚，提出了“国有控股、授权经营”模式，在明确国有与民间资本比例的基础上，国有控股，使中兴具备了身份上的优势：出身好，对外的信誉度高，在许多方面都优于纯粹民营企业，比如说取得银行贷款，比如说顾客对你产品的信任程度方面，在那个时代，国家的企业是一项大大的“安全帽”。同时，由于在企业经营运作机制上，国有股东书面授权民营科技企业进行经营，全面放权，用利润指标来进行考核。
矛盾的激化将中兴推到了变革的边沿，国有民营的模式拯救了矛盾中的中兴。在如今国企改制的大争论中，我们看到的是科龙、海尔纷纷扰扰的争论，看到是是联想的“从分红权到股权”， TCL的“存量不动，增量进行MBO(经理人收购)”，但是中兴的国有民营却很少有人提起。
侯为贵如今不得不面临一个难题：如果不能保证国有资产增值，就会陷入“国有资产流失”的漩涡。联想从分红权到股权的过渡，与其自身的不断增值的过程正好吻合。而TCL则是先与国有控股方签订经营目标，然后把股权的产生寄托在未来产生的利润之中。而中兴基本上是在TCL模式的基础上承担了更多的风险，即：股权作了风险抵押。无论哪种模式，经营者，或者说企业领导者，都面临着巨大的挑战，颇有些只许成功，不许失败的味道。当然，这种情形也激发了精英之士的勇气和智慧。
米周先生在他的《中兴通讯》中对侯为贵以及中兴通讯的秘密可能进行了更为详尽的披露，无论是侯为贵的羞涩还是中庸，无论是中兴通讯的国有民营有什么样的难题，还是老头侯为贵后时代的下一步，中兴通讯也许永远是欲说还休。
（ 责任编辑：佳炎 ）
