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王文京认为用友基因与自己的性格有关。他一贯主张中庸之道，强调“企业竞争中合作的一面”，觉得“中国企业的竞争方式，应该与美国式的激烈风格有所不同”。
机会
在中关村，一直有王文京“命好”的说法。
王文京也说自己“一直很顺利”，“各个机会都赶上了”：赶上恢复高考，15岁告别吉安农村进了江西财经大学学会计；赶上国家机关缺财经干部，19岁大学毕业分配到了国务院机关事务管理局；赶上北京成立新技术企业开发试验区鼓励专业人员创业，24岁辞职注册了中关村的第一家个体工商企业——“用友软件服务社”。
有人说，王文京和用友走过了一条在别人看来很难成功的路——产业定位是纯软件，企业性质是纯民营，启动资金是借来的5万元，又没有背景和后台。
的确，王文京没有想到，自己在从事中央国家机关行政会计电算化工作中悟到的一个机会，后来能在财政部推行会计电算化管理办法下，成就为一个产业；他也没有想到，这个产业会成为中国最具“世界想象力”的行业，支撑着他的商业梦想非线性膨胀：从1988年希望1998年达到3000万，到1997年规划2000年达到3个亿，再到2000年规划2005年10个亿，甚至2010年达到100亿。
起步较早，让用友占了先机。“前面没人做过，随便做个什么都能是第一”。最早在用友负责销售并一手建立了用友在全国的代理体系的吴铁说，“那是一段很幸福的时光”。而用友目前在国内的主要竞争对手金蝶，因为“晚了几年”，处处吃亏。
国家各部委，是中国信息化最早的领地之一。有部委工作背景的用友主创人员，很快让这块领地成了用友的“禁脔”。回忆自己在国家各部委的打单经历，吴铁说“从没有失败过”，在北京“基本没人能跟我们竞争”。
1991年，3岁的用友成为国内财务软件老大。受当时房地产热潮的影响，王文京“为了寻求新的发展”，从1992年下半年到1994年，考察了房地产、边贸、证券、餐饮等70多个项目。这就是王文京后来常跟人提起的“用友曾走过的一段弯路”。
考察后，王文京灭了“多元化”的念头，他认识到：对用友来讲，优势只是在软件领域。于是他重新回到本行，1994年提出“立足软件领域，实现产业化”，并将用友增资扩股为集团公司。
如其所望，后来软件真的成了一个产业。王文京认定的财务和管理软件方向，最终也成为中国软件业——这棵目前尚不太茂盛的大树-——的主干。
“财务软件只是一个十亿元级的业务，企业管理软件才是一个千亿元级的业务”。1998年，王文京瞅准了ERP（企业信息资源管理系统）。这一年，共有八家知名的财务软件商宣布进入这一领域。慢性子的王文京，“有时决策很慢，让人着急”，但“一旦想清楚就会不达目的不罢休”。到2002年，用友就从财务软件老大变成了ERP老大。
现在，“机会没有过去那么多了，竞争也更加激烈了”。更重要的是，“现在把握住一个机会，对人的能力的考验也不一样了”。一位用友老人感慨：对于用友来说，靠几个人搞几个大单就能保证业绩很好的“个人英雄时代”过去了。现在的用友，是一台必须依靠体系运转的大机器，包括王文京在内，每个人都只能起到“零部件”的作用。
中庸文化
2002年何经华到任之初，即指出：用友面临的第一个挑战和变化就是企业文化。
王文京曾经归结过用友的两个不足，其一是“冒险不够”，其二居然是“宣传不够”。
王文京认为这与自己的性格有关。他一贯主张中庸之道，强调“企业竞争中合作的一面”，觉得“中国企业的竞争方式，应该与美国式的激烈风格有所不同”。王文京也会感慨自己的教育背景与如此残酷的商业竞争之间的冲突。“中国的知识分子要成为一个商人就会遇到这样的鸿沟，所以有时你会感到很痛苦。”
现在，用友中层以上干部都在研读总裁王文京推荐的一本书：《狼图腾》。继华为、联想、海尔等企业之后，用友也开始兴起一股学习“狼文化”的热潮。
在王文京看来，用友应该学习“狼”的三个优点：一是坚韧不拔，二是团队作战，三是进攻性。王文京认为欧美IT厂商强调进攻性的文化，与其在市场上获得的成功关系莫大。“用友在市场上的攻击性确有不够”，尤其在面对国际竞争时，应该在文化、意识层面加强对外的进攻性。当然，王文京强调，对内用友仍会保持从前“安定团结”的好传统。
一股独大
2004年11月2日，王文京率高层与全国的用友经理们聚餐。平时不太喝酒的王文京喝了很多，很激动，他一口气讲了半个多小时，说的都是“梦”——将来，用友要成为一个世界级的公司，这个世界级的公司会是什么样什么样的……，“这个世界级的公司，是大家的”。——这句话，后来被总结为“道”。尔后，主管财务的董事吴政平强调：“梦”、“道”和“利”，要三者结合。
这段事后在用友广为流传的“段子”，人称“充分体现了用友这三大创业元老的个人特点”。
2001年5月用友上市，在兴奋之中，王文京感到了广大员工的失落情绪。用友上市计划中原本有期权计划，但因为当时国内上市公司的期权政策尚在制定之中，这个计划未能实现。“从这个角度来讲，用友上市并不完满”，王文京说。
用友的员工收入，一直居于同行业中上水平。但面对越来越激烈的竞争，用友需要拥有长期和长效的激励手段。对此，王文京解释道：“不是公司不想做，而是政策限制，做不了”。
作为补偿，用友上市公司每年从税后纯利中拿出10%奖励给股份公司骨干。此外，通过在用友新投资的控股公司——用友电子政务、用友软件工程和用友金融系统——中实现管理层持股，用友已解决了某些老臣的兑现问题。
对于王文京在用友高达55.2%的持股权，外界颇多非议。曾有一篇媒体报道，断言“用友的唯一出路，在于稀释王文京的股权”。
对于为什么一定要如此坚守股权，王文京曾有过解释：对于股份转让，我有一些底线，比如，我必须要保持对公司的控制权。“这是保持公司稳定发展的一个很重要的结构。当企业发展出现不同意见的时候，大股东就会以股权来统一大家的意见。”他举例说，盖茨如果不是微软的大股东，它几次大的战略转折，就可能会是另外一种情况，就可能影响到微软的发展。
王文京说自己只会做用友这一件事，他是用生命在经营用友的未来。
但反过来说，在未来比较长一段时间里，用友注定只是“一个人”的用友。
（ 责任编辑：任宁 ）
