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编者按:本报去年开设的"刘姝威看年报"专栏受到了社会的普遍好评。今日起,本报继续约请中央财经大学刘姝威教授以专业眼光评析2004年年报。
服装企业的利润率与企业的品牌效应呈正比例变动,企业的服装品牌知名度越高,企业的毛利率越高。杉杉股份与Hugo Boss公司的毛利率差距主要来源于两家公司的服装品牌知名度差距。缩小与国际服装业巨头的竞争实力差距,在一定程度上,取决于杉杉股份的品牌策略。
目前,我国服装行业企业可以分为两类,一类企业依靠劳动力资源优势从事中低档服装出口贸易；另一些企业则致力于国内市场品牌服装的生产和销售,宁波杉杉股份有限公司便是其代表。
宁波杉杉股份有限公司(以下简称杉杉股份)始创于1980年,前身为宁波甬港服装厂,1992年与中国服装研究设计中心、上海市第一百货商店股份有限公司等五家单位共同发起,采用定向募集方式设立杉杉集团股份有限公司,1996年1月30日在上海证券交易所上市。
多年以来,杉杉股份通过"多品牌战略"、"特许加盟经营"等一系列战略和措施,逐步扩大市场份额,曾连续七年位于中国服装市场占有率第一名,最高市场份额曾达到了37%。
作为我国民族品牌服装的龙头企业,与国际服装行业巨头相比,杉杉股份的竞争实力如何?还存在哪些差距?如何缩小与国际服装巨头的差距?这些是本文讨论的问题。
公司财务分析
杉杉股份的主营业务收入主要来自服装的生产和销售。杉杉股份的服装产品主要有西服、休闲服和衬衫三个品种,其中杉杉西服为公司的主导产品,多年来市场占有率一直位居中国服装业前列。
自1999年以来,杉杉股份的服装业务收入比较平稳,一直保持在7亿元人民币以上。2004年杉杉股份的服装业务收入总额约为7.61亿元,比2003年下降2%,其中,衬衫收入同比下降10%,休闲服收入同比下降5%,西服收入同比增长3.6%。
自1999年以来,杉杉股份的西服收入逐年下降,由1999年4.53亿元下降到2004年的3.57亿元,六年间下降21%。
自2001年以来,杉杉股份的衬衫收入逐年下降,由2000年的1.39亿元下降到2004年的8812万元,四年间下降36.6%。
自2002年以来,杉杉股份的休闲服收入大幅度上升,1999年休闲服收入为1.8亿元,2003年为3.33亿元,2004年休闲服收入比上年略有下降,但仍高达3.15亿元。六年间,杉杉股份的休闲服收入增长75%。2002 年,杉杉股份实施发展休闲服多品牌战略,相继推出 "梵尚"、"菲荷"等多个休闲服品牌。2003年3月,杉杉股份推出"杉杉"高级商务休闲系列服饰,进一步扩大了杉杉休闲服的市场份额。
在分析了杉杉股份的主营业务收入构成之后,我们进一步分析杉杉股份的服装产品毛利率。
杉杉股份的服装毛利率呈下降趋势,其中,衬衫的毛利率下降幅度最大,由1999年的41%,下降到2004年的15%。休闲服的毛利率在2002年急剧下降,但近三年来开始轻微上升。虽然与1999年相比,到2004年,杉杉股份的西服毛利率下降了10个百分点,但是,西服的毛利率仍然达到32%,明显高于休闲服和衬衫的毛利率。
自2000年以来,杉杉股份的主营业务收入一直高于同业平均值,但是二者之间的差距越来越小。2000年,杉杉股份的主营业务收入超过同业均值79%,但是,到2004年前三季度,二者的差距只有8%。杉杉股份的净利润一直明显高于同业均值,2000年杉杉股份的净利润超过同业均值98%,到2004年前三季度,二者之间仍然保持52%的差距。自2000年以来,服装行业上市公司的平均净利润率大幅度下降,但是,杉杉股份净利润率下降的幅度明显小于行业平均水平。2000年杉杉股份的净利润率为16%,低于行业平均净利润率18%,到2004年第三季度,杉杉股份的净利润率为12%,远远高于行业平均净利润率4%。
我们选择德国Hugo Boss公司为样本企业,分析杉杉股份与国际服装业巨头的差距到底在哪里?
与Hugo Boss的财务实力比较
Hugo Boss公司是德国服装业巨头,同时也是国际服装业巨头,它是由Hugo Boss先生于1923年在德国梅青开设,并注册了"Hugo Boss"商标。成立初期,Hugo Boss公司主要生产工作服装及制服。七十多年后,Hugo Boss公司已经由一家小家族公司发展成为国际服装业的巨头,旗下拥有男女高级服饰,鞋类、皮具、手表、眼镜和香水等众多产品,在100多个国家开设有专卖店。
自2001年以来,Hugo Boss公司的总资产规模不仅远远超过杉杉股份,而且二者的差距逐渐扩大。2001年Hugo Boss公司的总资产规模超过杉杉股份1.9倍,到2004年第三季度,二者的差距扩大到2.63倍。
自2001年以来,Hugo Boss公司的销售毛利率一直远远高于杉杉股份。2001年Hugo Boss公司的销售毛利率超过杉杉股份的1.75倍,到2004年第三季度,Hugo Boss公司的销售毛利率仍然超过杉杉股份的1.19倍。
自2003年到2004年第三季度,杉杉股份的服装业务收入下降。2003年比2002年下降8.1%,2004年比上年同期下降18.86%。但是,Hugo Boss公司的服装业务收入上升,2003年比2002年增长2.47%,2004年前三季度比上年同期增长9.91%。
虽然杉杉股份的主营业务收入和主营业务利润均位于中国服装业前列,与国际服装巨头相比,杉杉股份却有着明显差距。
自2000年以来,杉杉股份与Hugo Boss公司的主营业务收入差距越来越大。2000年杉杉股份的主营业务收入为8亿元人民币,Hugo Boss公司为77亿元人民币,二者相差9倍；2003年杉杉股份的主营业务收入为8.6亿元人民币,Hugo Boss公司为114亿元人民币,二者相差12倍,到2004年第三季度,二者的差距增加到13倍。
Hugo Boss公司的主营业务收入已经远远超过杉杉股份,但是,杉杉股份与Hugo Boss公司的主营业务利润的差距更超过二家公司的主营业务收入差距。2000年杉杉股份的主营业务利润为3167万元人民币,Hugo Boss公司为7亿元人民币,二者相差21倍,而同期二者主营业务收入的差距为9倍。2004年第三季度,杉杉股份的主营业务利润为1635万元人民币,Hugo Boss公司为52亿元人民币,二者相差31倍,而同期二者主营业务收入差距为13倍。
自2000年以来,虽然杉杉股份和Hugo Boss公司销售毛利率均逐年下降,但是,Hugo Boss公司的销售毛利率远远高于杉杉股份。2000年杉杉股份的销售毛利率为39.24%,Hugo Boss公司为91.58%,二者相差52个百分点。2004年第三季度,杉杉股份的销售毛利率为24.63%,Hugo Boss公司为53.96%,二者相差29个百分点。
可见,Hugo Boss公司盈利能力远远超过杉杉股份。两家公司的业绩差异主要来源于品牌效应。同样是一件西服,"Hugo Boss"牌西服售价比"杉杉"牌西服售价高好几倍。这也是Hugo Boss公司的销售毛利率远远超过杉杉股份的原因。
Hugo Boss是世界著名服装品牌,产品远销世界100多个国家。
2004年前三季度,Hugo Boss公司来自德国和欧洲其他国家的主营业务收入占总收入的72%,28%的主营业务收入来自欧洲以外的国家和地区。杉杉股份的服装销售市场主要是在国内,国外市场还在开拓之中。目前,"杉杉"只是国内知名服装品牌,而"Boss"是国际知名服装品牌。这是两家公司的主营业务收入和利润存在巨大差距的原因。
中国服装走向国际市场
我国是服装大国,但是,还不是服装强国。我国缺少国际知名服装品牌,这是我国服装企业与国际服装业巨头之间存在巨大差距的重要原因。
在提高服装品牌国际知名度方面,杉杉股份与国际服装巨头------意大利的法拉奥公司和日本的伊藤忠公司三方合资组建国际品牌公司,与日本的大东纺织公司合资组建杉杉大东。这些合作有利于杉杉股份创造国际知名的中国民族服装品牌。
与国际服装巨头相比,杉杉股份的国际竞争能力还存在巨大差距,逐步缩小与国际服装巨头的差距是杉杉股份面临的艰巨任务。
杉杉股份有2685名员工,Hugo Boss公司有5110员工,Hugo Boss公司的员工总数比杉杉股份多90%,但是,Hugo Boss 公司的主营业务收入比杉杉股份多十几倍,主营业务利润比杉杉股份多三十几倍。
低廉的劳动力不意味着高的劳动效率。在提高公司的劳动效率方面,杉杉股份应该考虑员工为公司创造的利润与薪酬之间的协调平衡。在制定工资支出计划时,杉杉股份应该考虑每单位工资支出可能带来的收入与利润。Hugo Boss公司的高劳动效率主要表现在可以制作高档产品的高级技师创造的利润与薪酬之间的比例较高,远远高于杉杉股份普通员工创造的利润与薪酬之间的比例。2004年前三季度,杉杉股份平均每个员工创造主营业务利润6万元人民币,而Hugo Boss公司平均每个员工创造主营业务利润102万元人民币,两家公司之间相差16倍。
服装企业的利润率与企业的品牌效应呈正比例变动,企业的服装品牌知名度越高,企业的毛利率越高。杉杉股份与Hugo Boss公司的毛利率差距主要来源于两家公司的服装品牌知名度差距。缩小与国际服装业巨头的竞争实力差距,在一定程度上,取决于杉杉股份的品牌策略。
Hugo Boss公司推出BOSS品牌系列服饰产品,包括西服、衬衣、领带、香水等,各种服饰之间配套生产,风格统一,色系统一,价位在同一档次。配套生产和销售服饰系列产品,不仅便于消费者的服装搭配,而且更重要的是,销售一套包括西服、衬衣、领带、香水等服饰系列产品的收入远远高于销售一套西服的收入。"杉杉"品牌也是一个服饰系列产品,包括西服、衬衣、领带、羊毛衫等,每个服饰系列生产批量很大。"杉杉"品牌服饰系列产品是否配套?是否便于消费者的服装搭配?
Hugo Boss公司只有三个服装品牌,每个品牌都有"Hugo Boss",提高其中任何一个品牌,人们自然会想到Hugo Boss公司的产品。 除了杉杉品牌外,杉杉股份公司还有法涵诗等19个品牌,但是这些品牌与"杉杉"品牌没有特定的联系,提到其中任何一个品牌,人们甚至很难想到杉杉股份公司的产品。杉杉股份为每种品牌都建立独立的营销网络,这不仅增加公司的期间费用,而且无助于提升公司的品牌效应。
为了遵循策略选择原则,杉杉股份应该分析公司的目标客户定位。哪类目标客户群可能为公司创造的利润最多?与国内外竞争对手相比,公司争夺这类客户群的竞争实力如何?确定目标客户群意味着提升品牌知名度的目标在于杉杉股份的服装品牌象征着这些目标客户群,只要提到杉杉股份的服装品牌,人们自然会想到这些客户群,这些客户群将成为杉杉股份服装的忠诚客户。
在确定目标客户群的基础上,杉杉股份分析采用哪些策略比较有利于提升公司品牌在目标客户群中的影响力,采用这些策略的费用支出总额与每单位费用支出创造潜在利润,这些策略费用支出总额是否在公司财务实力承受范围之内,哪些策略需要的费用最小,创造潜在利润最多。
课题负责人:刘姝威
执笔人:王剑敏 王博 王玲莉 葛重阳 王涛
杉杉股份和Hugo Boss公司的财务实力比较 货币单位：万元人民币
财务指标 报告期 杉杉股份 Hugo Boss 差距Boss-杉杉 倍数Boss/杉杉
总资产 2001 167083.50 484393.68 317310.18 2.90
2002 213665.30 661784.26 448118.96 3.10
2003 224127.80 780197.46 556069.66 3.48
2004年三季度 237722.80 862002.00 624279.20 3.63
销售毛利率 2001 33.58% 92.33% 58.75% 2.75
2002 24.76% 93.68% 68.92% 3.78
2003 25.28% 70.93% 45.65% 2.81
2004年三季度 24.63 54.00% 29.37% 2.19
主营业务 2003 -8.10% 2.47% 10.57% -
收入增长率
(服装板块)
2004年三季度 -18.86% 9.91% 28.77% -
(与上年同期相比)
数据来源：根据杉杉股份、Hugo Boss公司2001-2003年度报告及2003和2004年第三季度报告整理
注：相关数据根据报告期末市场汇率换算（ 责任编辑：佳炎 ）
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