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何力：今天下午我们讨论的话题供应链管理这样一个话题，在这么大一个场子几百人规模讨论这么一个相对而言，可能是中国企业家论坛这几年来讲相当技术性的话题，让我主持这样一个供应链管理论坛勉为其难，对于在座的各位也是不消的考验。这个话题如果讲得过于理论，容易让大家昏睡，我们面临着一个考验，如何把接下来这场有关供应链管理的话题进可能生动、清晰、明了给大家在接下来的一小时三十分钟互动。
我做一个关于我对供应链管理，为什么这次我们组委会会把这样一个话题作为主题论坛，我个人认为有两方面。第一方面，整个国际大的趋势和背景最近20年是什么，最近20年一个基本背景就是产业分工，基于比较优势的产业分工。是由发达国家推动的，发动国家推动的基本理论依据是华盛顿共识，用全球自由贸易为基本的工艺和手段，推动全球主要各种生产要素在全球范围内进行流动。所谓放之四海而皆准的管理方法，中国改革开放20多年来恰恰或者说是吻合或者说应和了华盛顿共识的20多年，我们在这里不是批判华盛顿共识。中国作为一个后发国家成长过程当中必然要经历在供应链当中处在比较下端的局面，这是一个现实的选择，但是并不意味着是我们的理想和追求。但是这一切变得不可持续，美国人民以低属于力和高消费力换来经济增长方式，华盛顿共识造就两个现象，一个现象叫中国制造，另外一个现象叫美国消费。靠中国制造维持美国消费推动全球经济增长的模式变得不可持续了，这是第一个大背景。第二个背景，中国企业的国际化，或者中国的企业虽然服从于华盛顿共识，虽然已经成为中国制造，虽然在国际产业链分工中处于比较低端价值链上显然中国企业不满足这样，我们试图寻找突破，我们试图寻找在某一个技术或者管理思想或者对于后发优势的国家通过某一种途径能够实现这样一个跨越突破。我个人理解，如果我们把供应链管理上升到这个角度，由于信息技术的进步，提醒我们掌握和推进供应链管理的工具，使我们有可能在我们的全球基于比较优势的产业链分工中的低端向比较高端，向利润丰厚领域迈进的可能，我们今天的讨论变得有意义。为什么供应链管理可能成为这样一种工具或者可能成为一种手段，首先进入21世纪或者最近15年来我们商业环境的基本变化，市场和商业环境的基本变化越来越多的个性化服务要求增加，越来越多新产品的创新周期不断加速，越来越多专利、技术、个性化、差异化产品的需求都在增长。信息技术和信息技术的应用确实为我们企业给客户提供小批量、差异化、创新周期很短的产品服务的可能，提供这种服务的成本降低，这样一种产业环境或者经济环境迫使我们的企业在管理上面临一个变革，一个基本的变革是由纵向到横向，或者由横向一体化到纵向一体化。过去一家汽车厂商自己配套的能力比如通用在历史上最高点的时候曾经达到80％甚至更高，从铸造业到冷轧板到发动机到雨刷器，所有东西都是自己完成的。未来管理模式很大的变革就是由纵向向横向一体化，所谓横向一体化就是专注于竞争优势最核心的部分，其它通过各个结点和其它优势关键的企业进行物流和信息的重新整合，同时代到自己的企业当中来。我想到这样一个例子，报纸业记者有编辑有出片编辑还有印刷厂还有分销商，现在是纵向模式，有一天会不会有横向模式，我们不叫报纸，而是编辑公司，同时可以编十种报纸，我们有五家甚至八家新闻供应商是专门做采访的新闻供应商，还有纸张供应商，印刷厂也是外包的，最核心的能力是编辑，有一百个编辑可以编十份报纸，其它通过结点的采购来实现，这就是所谓的横向一体化。
接下来的五位嘉宾用五到十分钟把他们自己对供应链管理理念的基本认识或者基于他们企业角度对供应链管理的看法或者感受在这儿给我们做一个表述。第二个，希望能够把他们对供应链管理的认识或者说这种认识这种想法在自己企业中的实践过程之中的案例或者一个故事或者由此使我们生产效率提高的方法告诉大家，接下来与在座的企业家进行互动交流。如果你们是核心企业怎么准备去找那些关键的合作伙伴，如果你们是供应商，如何能够搭上本土乃至全球竞争力的一环，慢慢向比较高的环节迈进。下面有请第一位嘉宾物美集团董事长张文中先生。张文中是做规模化的零售业，在企业规模化的过程中也面临很多关于结点的问题，有请张总给我们讲讲他对供应链管理的基本认识，以及他在企业实践过程中如何应用的故事和心得。
张文中：何总编做了非常精彩的演讲，我们在座的很多人对于这次组委会安排供应连这样一个主题可能有一些看法，我也做了一些调查。大家都觉得这件事跟我关系不大，假如还有一个平行论坛，大概人会跑掉一半。这样一个观点我看还是有必要修正一下，我倒不是为组委会做辩护。第一件事物美，物美是一个做连锁超市的零售企业，过去十年当中物美快速发展，可以说从无到有从小到大，现在在华东华北地区拥有六百多家超市，去年销售额130亿。这样一种连锁超市，连锁企业为标准的供应链企业，前一场大家讨论战略和执行的问题，我觉得对于物美而言，战略执行比较重要。93年的时候我做过一个预测，2000年会出现年销售超过一百亿的零售企业，那时候中国零售额不超过10个亿，我们要看美国那边是什么样的及我们再想想中国会怎么样。美国的今天一定是我们的明天，但是至少非常值得我们参照。因为中国和美国有很大的雷同性，人口面积、消费模式、企业行为都很像，关键在于在全世界五百强里面就是做这种所谓供应链管理的连锁超市告诉我们过去以小商小贩为主的流通模式供应链的管理模式是不符合经济发展的需要，最终会被淘汰。我们在中国开连锁超市有了一个规模的增长，执行方面我们也做了很多努力，其实后来在93年想到这样一个战略的时候，95年、96年、97年、98年很多人在做这样的事情，但是相当人失败。政策的策略和严格的基础上我们走到今天，物美走到今天其实是有供应链革命这样一个大的背景。我们已经讲了一个概念，先讲供应链，我们主题改供应链，再往下叫供应链管理，我们今天有供应链管理的专家，关于供应链革命我首先要讲沃尔玛的例子。今天全世界都在讲全球化，全球化究竟给我们带来什么？供应链的革命和全球化有什么样的关系，如果说我们看一看美国零售市场在过去20年当中发生什么，美国供应链到底出现什么样的变化，从消费者到零售商到批发商再到生产商再到原材料供应商，其实这种变化天翻地覆。
不光在中国，在美国在全世界都是生产主导消费，我们这些年大家不断在讲消费要反过来主导生产，但实际上生产主导消费曾经是一个非常强的现实。在我们中国现在消费对于生产的作用远不如发达国家大，原因在于我们现在供应链的管理水平还非常低。现在美国有若干进入世界五百强的消费品零售商，它的前十位零售商能够占它产品总量的80％，这是一个什么概念？前十大零售商控制生产商，最后结局是什么？可以让生产商完全按照零售商已经集合起来消费者的需求进行生产方面全面的调整，甚至是革命。这是一个重大的历史变化，这是和过去根本不同的新的供应链现实。我们可以说现在零售商这样一种集中反映消费者行为的能力促使消费者能够把在全世界范围内享受最物美价廉的产品。也就是说一个美国的消费者可以通过这些大零售商的集合可以享受中国最便宜最好的商品，也可能这个商品来自印度来自斯里兰卡。供应链管理的意义就在这里，有一些企业家说张文中博士讲跟我们日常生活穿衣相关的事。包括资本，包括我们用的生产资料也是通过供应链得到根本优化，而且这种优化的过程和零售产品和我们的日用消费品优化是完全相同。供应链革命不仅仅是消费者，是我们生活中间、生产中间，是我们一切经济活动都离不开的新的变化。在这样一种格局下我们关注供应链，我们加强供应链的管理变得非常非常必要，这也是为什么在中国我们2000年会出现年销售额一百亿的企业，这个目标已经实现，2001年一千亿的销售额，这样一个现实摆在我们面前。我们具有世界规模的工业企业都会产生就是有这样一个大的背景。今天我在这儿给大家做一个简单的情况介绍，希望我们各位对供应链更加关注，谢谢大家。
何力：张总完成了我刚才提出任务的一半，张总对全球供应链的管理，或者中国企业已经不可避免卷入到整个世界供应链的格局之中，谈得非常好。关于物美自身供应链管理如何运行操作，下面有时间再和张总沟通。下面的演讲嘉宾是王禄言先生。王先生是做物流的，所做的物流就是把全世界不同地点的信息和产品或者说物流如何有机按照成本最低效率最高时间最快的原则整合在一起。
王禄言：我是唯一从香港来的听者，我来这边学习，我自己企业创业25年，今天听到战略很重要，要制定好。另外我也收购了一个企业，我讲的案例是从我的企业来的，94年这个企业到现在战略一直在调。供应链里面你的米是不是自己种的，蛋是不是你的鸡下的，很多朋友问我很多企业在香港做供应链管理，只有用别人的资源创造自己的利益，在国内的企业是幸福的，因为有广大的市场，有广大的资源。未来全球化竞争的情况下，很大一个压力是未来你的竞争对手不是你的邻居，不是别的城市，北京企业不跟上海企业竞争，每次面临的竞争将是全世界。当世界性的公司它有的资源都是在全世界寻求最优化资源的时候，中国企业也同时不得深深考虑到，如何利用全世界最优化的资源来满足我的需求以及满足客户的需求。过去我们看到怎么追求最高的效益最低的成本，如果每件事情自己做，你的成本都相当高，如果把所有的分工分得很清楚的话，可以把很多的成本转嫁到更专业更经济的投资规模里面，你会相对节省很多成本。供应链能够为大家得到的好处是降低风险，降低成本，赤裸裸地讲，什么事情都自己做的时候，犯了错要自己吞，不是核心竞争力的东西别人做好了你受益匪浅，做差了退回去不给钱，风险降低非常多。
我是专业做公司的，我在全球27个国家有32个分公司，分公司都是几十个上百个，孟加拉有一百多个人，印度有两三百人，我们做的东西细到对当地资源的了解，对当地法规的了解。供应链管理能为你创造非常多的效益，我们是一个专业的供应链管理公司，零存货、零风险、零负债。我最大的资产就是通过人的运作建立一个竞技平台，将客户需求转达到全世界各地，找到最优质的资源转交给客户，厂家出的错厂家负责。我们能够提供对所有优化资源的配置和整合。中国是纺织大国，一年采购十亿美金的产品，工资成本来讲并不是中国最大的优势，中国最大的优势在于效率。在很多国家的效率比较缓慢，我们看到为什么还是需要把很多东西发到很多地方生产。我做一个牛仔裤KEVIN KEN，最大生产基地在南非，我们到台湾采购布料用日本的拉链，香港的阵线纽扣，加上中国大陆的印刷纸张标签运到非洲在非洲经过组合加工运到美国。它的工资不比美国贵，非洲希望美国给他鱼，非洲的服装到美国免税，我们的服装到美国要交17％的税。孟加拉也是这样一个落后国家，美国、加拿大给它特别优惠免税，很多定单就转到那里去。我们现在是一个世界工厂，但是全世界很多地方它的生产优势还是存在的，我们自己如何优化资源，把你的资源放到最大效益的地方，而不要放在我小而全的地方。中国过去是小而全，什么都自己干，结果自己什么都干不了。全球供应链的观念来讲，不仅对资源优化，而且优化人才。我有一个集团林麦集团，公司里面有20几个高级主管，只有我一个人是华人，其他全是各种人种，黑的白的黄的都有，但是我要求一定要是优秀的人。我们中国企业也要懂得学习利用跟你有不同文化的人，美国之所以伟大吸收了全世界最优秀的人创造了这么伟大的美利坚合众国，我们中国企业要再往前走一步的话一定要学习利用更优秀的人。很多时候沟通不了是最好的沟通，我在上海的总经理是英国人，在深圳的总经理是丹麦人，发现他们的效益比以前还好，以前我的总经理有香港人、台湾人、新加坡人都管不动上海的员工，英国人过来彻底贯彻命令。大家看到企业要国际化，但是企业内部的人才一定要国际化，要学习包容接受比你老板还优秀的高级主观。我们谈国际化到最后还是一个本土企业，本土企业没什么不好，中国有巨大的市场。等到这个市场慢慢饱和之后，我们势必要学习，用全球最优化的资源。
何力：王先生又进一步给我们阐述全球供应链，除了能够整合物流，王先生最后又非常正确提出整合人流。物流、信息流、人流整合到一起，才能实现成本的降低，效率的提高，以及对市场反应程度的提高。下面是董鹰先生，董先生是一个非常痴迷的IT信息技术追求者，用IT技术来重新整合传统行业是我们实现供应链管理的基本前提。
董鹰：感谢大会主席何总，我这一年得了很多奖项，全国五一劳动奖章获得者，各种各样的奖项，包括国家信息化专家组顾问。我是共和国的同龄人，49年生人。我的企业两万多名职工，企业遍布哈尔滨、佳木斯、齐齐哈尔五个生产基地，建立20万吨集装箱厂，年产200万吨。这么大一个厂就我一个董事长，还有一个副总，为什么做到这一点？我们谈前沿话题是高技术话题，短时间内把供应链说清楚是有一定的难度。你可以买东西，你可以零库存，可以把东西再卖给别人，把上一家的高成本通过你的扭转你没有任何风险转给下家，下家如果面对消费者就承担了这个供应过程中那些成本高，那种危机都转嫁给下家。生产制造业比如市场每年需要二百多万立方米的纸浆，五年前造纸才是190元一方，现在是380元一方，采伐手段、林区人力资源什么都一样，企业不停地优化。但是问题出现了，由于大兴安岭地区天然林保护，从七百万立方米的采伐到二百万立方米的采伐，它的成本转嫁给造纸厂，转嫁给我们自家造纸厂。这样的造纸厂对社会卖的纸没有涨价，这些钱恰恰降价，因为狼来了。造纸业是大幅开放，将是零关税的行业。工业性企业真正的制造业在前端如果控制不住，在后端无法转嫁，除非不停地开发高附加的产品。这就是供应链，供应链的核心搞开发，供应链实际是在ERP基础上再高一个阶段利用新技术的观点。很多人在企业没有全面推行的情况下，现在谈供应链是什么？供应链是一个加工单元，对前身是供应商的供应商，加工单元对后期是客户的客户一直到最终消费者，是一个完整的物流的控制过程。1700多个企业向丰田供应零部件，它可以把主业逐渐变成汽车技术研究，我们的生产线都是流线。丰田可以控制1700多个企业，前端所有的东西抛弃，市场都是我的，如果大家控制住那些零部件供应商，成本控制不住质量控制不住，没有店大欺人的能力。
做企业的规律，横向扩张有一点很重要，ERP和供应链有根本的区别。供应链所有数据在ERP中都体现，供应链主要功能是企业内部的ERP，通过它把这些数据提供出来，控制前端供应商一万多种商品。每个企业战略不一样，每个企业经营模式不一样，这样全世界的ERP都成功。ERP基础之上多个企业ERP之中提炼出供应链，控制前端，服务我的后端。这是供应链很高的境界。
企业实施ERP做什么？企业的管理流程不能适应网络化、信息化。我们找优秀的管理者找优秀的技术专家，但是最优秀的技术专家如果在操作过程中和你下达的指令偏移了怎么办？怎么能够抛开因人而异的因素，只有三条定性，这样才能实现我们所说的ERP。严密的控制机制，在符合计算机管理企业自我修正的大系统，我每周两场冰球，实际是可以操作的。供应链第一建立企业，适应数据基本建立的过程，多家ERP基础之上，与你有关的企业我们要用供五末4应链管理理论把供应链数据存下来，这个观念大到大企业，小到小企业每个企业都一样。核心企业，在供应链大的基础之中如果能够做核心企业，店大欺客就能够控制住横向发展。
我们如果用工业化手段去套国外的工业化。不是核心企业怎么办？如果做企业就做大供应链当中的中间，克服老大，老大企业恰恰不能做大企业。逐渐树立核心企业，资源贴近的行业不能做，应该控制成本做到产业。我这个企业加速产业控制前端自然业的成本以及供货期，由供应链延伸到产业链不是我的成功。一些大企业钢铁厂没有矿山，早晚得倒，从资源的行业应该拉他们一把。供应链规划、组织、控制，达到最好的效益。
何力：不同类型的企业实行供应链管理的路径是不一样的，核心企业尤其大型跨国公司和资源一般型企业和本土企业实际是不一样的，选择的路径、方法可能是不一样的。IBM首席顾问冯国华先生是ERP专家，长期做企业的管理咨询，对供应链管理也有自己深刻的理解。接下来请冯先生做一些理论的归纳和总结。
冯国华：企业家论坛组织这样一个会议，对我来讲有一种冲动，在座很多都是企业家，你们把你们的很多欢乐、勤奋、汗水全部倾注在企业里面，有的企业做得很成功，有的企业正在成功，是让我非常羡慕的事情。今天我没有企业，希望今天这个会议尽量生动，供应链对于一个企业来讲，没有供应链就活不下去，对于各个企业来讲，供应链队伍意味着你销售定单的生产、计划、采购还有供应商的评估、运输、仓库管理等等。离开这些企业如何活下去，供应链方面的工作每天看都是很枯燥的事情，如何讲得生动，我有一个观察，昨天谈企业的长青之道，供应链这个讨论的时间太短了，通过这次会议可以感受到什么，从别人可以学到什么。一个钢铁企业和一个服装企业和一个零售企业来讲，供应链的管理、要点，即使零售企业，百货业态跟家居SHOPPING MALL的业态都不一样，我们如何利用分析的手段去提升我们这些效率，发现问题。
我们看到供应链有很多学问，非常枯燥需要在座的企业家去做事，通过内部挖掘把潜力挖出来，使得更快更省。
何力：下一位演讲嘉宾北京白领时装有限公司董事长苗鸿冰，他的白领时装公司是一个著名公司，可能他的企业从采购到生产到销售过程当中有很多东西是你该做的，有很多东西是外包公司在做。
苗鸿冰：在时尚圈子里面经常流行一句话，在中国有一个给女人做衣服的男人，这个人就是我。白领在中国来讲在女装界里面应该是排在比较前面的时尚品牌，现在有十年历史，创业到现在我从来没有做过生产，白领服饰是一个加工企业，按核心企业的规则在做这件事情。原来我一直有一种情感，中国人经常给国外的很多品牌做嫁衣裳也好，打工也好，我不希望我未来从事的行业这么去做，甚至有一种复仇的心态，我非得让外国人给中国人做事，11年之后白领设计意大利人在做，白领面料是由法国人在做，白领的市场营销是全球的策划公司做，包括广告、模特都是利用了全球最优秀的人、最优秀的公司，大家合作做了一件事情，今天探讨供应链其实探讨到最后我觉得可能归到合作。每一个人生活在这个社会里面，所有的人不能从头到尾把事情做完，所有的利润不能上下通吃，所有的人不能全由你一个人控制，这是不聪明的企业家。比较理想是大家各发挥各的优势，各做各的事情，最后使每一个供应链上的每一个公司和企业都赚取比较合理和优厚的利润，这可能是任何一个企业家所希望关心的事情。作为白领是我顾客供应链的一个点，在座很多朋友、企业家包括女孩子都是白领的顾客，甚至她们在穿着白领的衣服，我必须在合适的时间把合适的产品以最快速的方法提供在您的面前，让您来选择，这就是我在供应链上，如果我是一个供应链的结点的话必须做到及时，如果时间晚了你不会选择，价格过于过分也是不可以选择。但是白领这些年来我们定位的是高价格策略，我从不做低价格产品。我在市场里面听到顾客在问，一个中国的品牌为什么卖这么贵，我有时候会以一个工作人员的身份跟他探讨，我反问，为什么中国的品牌就不能卖贵。当我问到这儿的时候，这个人就败下阵来。为什么卖得贵？因为我们有一个庞大的供应链在支撑这个品牌，如果没有强大的供应链支撑，白领不可能走这样的价格策略，也不可能发展到今天。这是11年来我一个很大的感受，谈到现在我认为供应链作为我这11年的感受就是在合作，合作的过程中第一是责任，你和你的上下游和你的合作伙伴一定要共同承担责任，共同为了一个目标发展各自的企业共同承担责任，这是第一个大家必须统一的思想。
供应链是一种速度，特别对时尚产业、时装产业来讲，信息的搜集、信息的处理包括ERP的使用等等这些速度成了制约供应链发展很重要的原因。为什么要强调速度，是因为我们有了很好的速度就可以给我们提供一个改错的时间，如果我们慢腾腾做完，即使正确也失去了时间。供应链是一种投资，除了投资以外更关键和合作伙伴之间的投资非常重要。说到供应链管理的时候，要以最低的价格压取供应商的利润，这种做法是不聪明的。当你的合作伙伴都死了的时候，即便你活着又有什么价值。我觉得投资供应链管理过程中你的合作伙伴的投资也十分重要，可以给那些优秀的合作伙伴更高的回报，只有你有了投资你才会有产出，否则你把人逼死，你活着也没有价值。供应链管理过程当中是一种门当户对的强强合作，不要过分。我现在不可能和世界更优秀的人和更优秀的公司合作，我要选择门当户对的人，在供应链管理上你一定是获利者，建立好供应链，搞好供应链，甚至在供应链上有很好投资的人，您的品牌、您的企业增值一定是最大的。
何力：苗总讲到速度，我们现在应该抓什么？和企业要素相关的任何要素的速度，感谢五位嘉宾。下面请大家提问。
提问：五年以后物美会占多大的市场份额？
张文中：麦肯锡几年前做了一个报告，它做了一个预测，中国进入WTO之后前十位的零售企业当中外资会占到60％，这是它的预测。现在来看中外企业差别还是比较大的，我觉得外资在竞争中间还会占一定的优势，但是随着开放的进一步深入，中国企业也在进一步学习，但是中国企业也的确面临很大的制约。比如资金上的制约。沃尔玛的市值接近三千亿，除此之外还有管理技术上的制约，还有采购规模的制约。五点以后外资在中国零售业占的份额大得多，这是第一点。现在的结果比较难以预测。
提问：零售行业来讲，中国的零售行业和国外顶尖零售企业来讲可能存在哪些差距？
张文中：除了技术上、规模上的差距，如果再进一步细化，流程上的差距也是比较大的。除此之外在人才方面也是有差距的，当然我们看到像王总包括像苗总他们的企业大量雇佣外籍员工，我们公司也有不少外籍员工，这方面是一个措施。总体上来看，这种差距最根本的我觉得还是一个时间问题，外国企业比如从事大规模的供应链企业已经有四十年以上的历史，我们才有十年的历史。这一点是客观事实，我觉得中国人学习速度是很快的，我想大家如果都关心支持一下中国流通企业的发展，给大家多一点的时间中国企业一定能够做得更好。
提问：最近物美并购天津大鼓动，购买南京普尔斯马特的店……
张文中：中国流通业的管理有问题，中国各地差异很大，包括基础设施和信息系统有巨大差距，我们基本采取的是区域化发展战略。我们以北京为中心，辐射天津、河北九千万人口，去年我们在北京并购超市发，我们只有在一个区域迅速做强，才有可能和跨国公司有大的竞争。大跨国公司和我们不一样，全面开花，可能一下子占了20个省，这和我们是不同的。
何力：首先在结束的时候非常感谢五位嘉宾，他们确实从各自角度把我们这样一个相对比较务实严肃的话题阐述得非常生动而且非常有意思，我本人从中学到不少东西。现在经济发达，物流占整个运营的成本以及物流占整个GDP的成本不断提高。我拿到国家土地局统计数字是97年的数字，大概占全国GDP的16.9％，这个数字肯定在不断上升之中。更重要的是，实现供应链的管理，通过信息技术成功改变，家加强对物流的控制，可以使企业生产效率得到提高，实施供应链管理可以使生产效率提高10％，可以使供货时间缩短20％—30％等等，通过今天的讨论最大的价值在于使在座的诸位初步对供应链管理有一个基本认识，使我们初步找到应该如何结合每个企业的具体情况来取得我们自己的供应链管理之路。谢谢各位。
（ 责任编辑：单秀巧 ）
