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年会闭幕精彩论坛上嘉宾回答提问

BUSINESS.SOHU.COM 2005年2月24日13:22 来源:[ 搜狐财经 ]
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  2005年2月22日-24日,中国企业家论坛第五届年会在滑雪胜地亚布力召开。此次年会不仅仅是一次论坛,更是中国企业家的一种生活方式。年会汇聚了中国最活跃商界领袖,针对业界最新潮流的观点进行深入探讨,是商界精英和思想领袖交流的平台。搜狐财经频道对论坛提供全程独家直播报道。以下是搜狐财经从亚布力发回的报道。

  提问:比较中西企业家的决策力实际再往根上追,中国商业文明和西方商业文明本身的冲突,我概括成八个字,中国的商业文化其实是藏而不露,而西方的商业文化是透而不明。深藏若虚,君子慎择若愚。国外讲的透明一开始很透,越看越看不明白,这就是现代企业经营当中的诀窍。藏而不露和透而不明是不是构成你们证明这些东西的基础?

  张志学:报告结果来看,我们说正是中国藏而不露,我们所讲的物本质上是一个人治的社会,如果没有规范,人与人之间交往没有规范,你们可以看到代表的企业最高身份的领导不得不出马,就像我们现在博士生找工作一样,如果我们的博士生不是由我们出面和对方单位的领导系主任、院长打电话的话,一般人家是按照西方的程序是没有用的。中国的CEO为什么那么苦?他们必须要出面,不出面别人不会理他的。尽管做到CEO这个地步,仍然是像救火队长一样,永远出现在一线。

  郑家勤:人才从中国到美国到台湾到纽约,新加坡、香港到纽约,是世界性的,没有国家性。领导的风格要世界性,不然挡不住你的人才。

  提问:中国的企业一定是跟国外企业有一点不同的,一部分是国营企业,一部分是民营企业。国营企业中不管你是再大的领导人,他实际上都没把自己放在NO1的位置上,上面总是有管他的,可能是主管的感觉,随时可以被换掉。民营企业相对来说更像西方的一些企业,自由度更大,有很多企业是自己的企业。环境跟西方企业比较相似的中国的民营企业中他们的领导人尤其是那些成功的民营企业,他们领导人的风格是不是会接近于国外,是不是因为环境更多对企业家起到影响和制约。

  程原:这次也是我们的遗憾,目前样本的数量只有106人,分成跨国公司、民营企业、国营企业,目前统计学上很难得到有统计意义的结果,也许是我们下一次努力的方向。大的民营企业我们也在想,像TCL购并了部分阿尔卡特和施耐德,联想通过对IBM PC业务的购并成为世界第二大电脑生产商和销售商。这样的数据我们希望将来能够采集到,能够非常科学地回答你的问题。但是直觉上来说还是看到他们的区别。

  任志强:东西方的制度对于管理者的制约程度远远大于西方的环境,从财务上来说,对于管理者对于财富的处理和西方不同,国有企业的官员任命可能只有一个短期行为,不会业基长青。任务导向就更加强烈,因此在境内表现和境外表现是不同的,很多企业家变成外商身份再回来之后更具有西方的风格,这一系列都是制度而产生的,不是文化性。如果把文化用制度来解释,可能中西方的差别可能就更科学。

  我说的文化是魔高一尺道高一丈永远没有创新,美国的文化是道高一尺魔高一丈。

  张志学:我们讲大文化包括社会和制度,刚才两位讲了制度的问题,我们现在没有私营和国营的区分,过去我们做过类似的研究,我们必须承认由于我们产业发展历史不够,大工业生产不够,我们做领导的事实上是有一些中国的文化理想,除了解释这个问题上有你们所说的体制影响,理论上有文化的影响,文化的影响我自己简单数我们还是一个英雄悖论,在过去的昏暗的局面当中,我们的职业经理人不成熟,我们的市场不成熟,整个保障体系不成熟,只有企业家本人像摩西一样带领大家走向成功。企业家很多光环不由自主集中在他们身上,西方企业家喜欢当童子不喜欢当苏格拉底。

  提问:企业调查有两方面需要考虑一下,谈了这么多美国领导风格和中国领导风格,单纯说有差距,不会找到很好的相关性。美国的企业现在上百亿几百亿,这样企业的领导风格和中国在一亿左右的领导风格和几千万这样一个领导风格不一样。所处的创业阶段、发展阶段是不一样的。开始把企业做起来,目前情况下把握风险的情况下超常规发展。美国企业在中国企业十个亿左右或者几十个亿左右的企业规模,中国上百亿的企业还很少,几十年前西方文化的领导风格和现在不一样。企业不同的性质在西方不一样,目前在中国有三大企业,纯国有、新兴国有股份制企业、民营企业,不同的性质也有不同的领导风格。单纯一种文化的概念确立企业家的风格有待研究。

  程原:我相信国外企业的领导风格小的时候跟大了之后的领导风格是不一样的,目前国际竞争摆在家门口了,小企业就要跟大企业去竞争,这种情况之下需要中国的企业家能够迅速成长,能够加速成长。

  张志学:我们做调查重要的目的我说了一些文化的原因,我们试图在猜测是文化造成的,我们没有说是文化造成的。我们强调一点,我们中国企业家是不是一定做得更好?企业本质上解决两个问题,一个是整个企业所制定的战略目标能否被企业所有的员工所共享,而完成这个目标共享的是各种各样的人,一百人也好还是五百人也好,每个人都是多种多样的,用这些多样化的人去解决目标更详细,这是我们所说的执行力问题。第二个企业所解决的问题是职位要求与个人素质问题,这两个问题加在一起,我们强调组织和运作是有它的道理和规律的,这个世界无论什么样的文化这一点是不变的。我们不仅仅从文化角度回答问题。

  提问:今天我们提到一个领导人的问题,今天我们是研究企业领导人的风格,我们无法把企业的风格提取过来,怎么解释这个问题?只有我们站在井外面才能看井里面的事,如果我们今天研究企业领导人风格,我们应该在研究风格的外面。我个人理解,我觉得适合才是才是最适合的。以企业领袖为核心的中心,要关注他的竞争对手,关注他的员工他的伙伴,他的朋友等等,包括他所有的合作伙伴,以这个为中心,然后搞清楚每一个中心相对应有它的合作伙伴负责人,搞清楚每个负责任的风格之后,对应出来一整套领导风格,这时候是应时而动,与时俱动。以领导为中心的潮流我才认为是企业的领导人,是企业的领袖人物。今天谈到领导力,利用力不是为环境所限制的,而是搞清楚环境的风格,在这个基础上需要走出一条路出来。

( 责任编辑:单秀巧 )



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