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本报记者王佑发自上海
在安德森宽敞的办公室里，放置着一套中国古代的藤木家具，其中包括一进门右侧拐角那只长长的藤木沙发和一个直立在办公桌对面的高大书柜。在沙发上方，一幅横匾夺人眼球，那是用中国行书一气呵成的“ABB中国”几个大字。
与其他500强跨国公司高管不同的是，在沪履新仅三个月的安德森，其名片上除了三个头衔（ABB集团高级副总裁、ABB自动化技术部集团营运中心全球总裁、ABB自动化技术部中国区总裁）以及常用的联络方式之外，他还印上了一个中国移动的手机号码。他笑言，这样既让同事能够快速地找到他，也能与众多的国内外客户及时沟通。
希望与民企牵手
虽然首次被派遣常驻中国，但安德森十多年前，就因工作关系，经常穿梭于苏黎世、斯德哥尔摩、上海、北京、纽约等城市。每次来上海，安德森都凭窗而立，放眼黄浦江两岸。十几年前，隔着黄浦江的浦东在他眼里，就是一个彻彻底底的农村。一马平川的农田上，支着一个孤零零的天线发射台。但是现在，一到夜晚，尽收眼底的却是东方明珠的绚烂光芒和陆家嘴的摩天大楼。“这种奇迹，除了中国，在其他城市难以再现。”
在全球化的大背景下，任何地点、任何行业的竞争都同样激烈，中国尤其如此。ABB虽说在自动化和电力行业中的地位稳如泰山，但也不是常胜将军。记者提到，去年的内蒙古元宝山电厂项目，ABB输给了特变电工沈阳变压器厂。对此，安德森分析道，每一次失败有多种原因，可能是项目本身的利润预期没有达到或者其他复杂因素等。“但是，我们绝不会因为有竞争压力，或者为了拿下某个价值数十亿的项目，就去运用不道德、不正当的商业手段。公司在这方面的原则是‘零容忍’。”
“我们的对手很多，国内外都有。国外的就有如西门子、罗克韦尔、霍尼韦尔、GE等等。国内也有不少竞争者经常与ABB过招，特别是一些民营企业。”当记者问到，是否注意到，最近一则美国通用电气与温州民企正泰集团成立了新合资公司的消息时，安德森说他自己还没有听说。“不过，ABB的下一步计划就是寻找机会，与民企合作。目前，ABB在中国的所有合资公司都是与国有企业合作的，未来我们希望与中国的民企牵手。ABB会在合资公司中占控股地位。”
贴近客户
安德森强调：“我们必须要在如此激烈的市场中提前一步抓住客户。而首先一点，就是要比竞争对手的速度更快，这样才能赢得订单。”安德森深谙此道。而体现速度的方式之一，就是更贴近客户。
今年3月底，ABB公司将在北京建立首个中国研发中心，并在上海配备该研发中心的分支机构。该中心不仅囊括了ABB自动化和电力领域的大部分产品设计、研发、制造等环节。更重要的是，其主要服务的对象就是中国当地客户。其中，上海研发中心的一项核心内容，是机器人产品的研发工作。
“虽然全球的物流系统极其便捷，不过对于ABB这样的公司而言，中国客户所需要的一些产品，必须实现本土化。很多人认为，欧元汇率的升高，可能会使不少欧洲企业采取各种各样的方式进行成本转移，以此降低损失。但是货币价值的升贬，对我们而言并不重要。我们看重的是中国这个大市场。它现在与美国、欧洲等市场浑然一体，因此中国当地的客户，就是ABB全球的客户。从2005年到2015年，甚至更长远的时间，我们预计中国的发展速度会依然神奇。ABB作为跨国公司，必须融入到这样的环境中去。”安德森谈起这个话题时，表情格外专注。
除了本地研发的计划之外，安德森给予“速度”一词更深的注解，那就是“优化流程”。这家年销售额达到数百亿美元的瑞士公司，历来奉行的原则之一就是提高效率。“我们要的是稳重，而不是沉重。”无论是公司内部，还是针对客户的某种产品上，都要以优化流程、提高反应速度为先。
一旦发现市场有变化，ABB的十多家中国生产企业，都要进行生产线和产品结构的调整。“工厂的重要任务之一，就是要不断地选择合适的产品进行生产。如果市场不需要，我们就要淘汰。公司的所有员工，一开始就要适应这样的工作节奏。”
内部流程一旦优化，公司的更多注意力就在客户身上了。而与客户打交道时，ABB也崇尚效率。安德森越说越兴起，他把记者当作一个煤矿的矿主，现场卖起产品来。“比如你要买一个煤矿用的提升机，使煤从地下运送到地面上来。那么，因为我们对于煤矿的特性如潮湿、低温等等了如指掌，我跟你谈的时候，绝不海阔天空、漫无边际地乱侃，而是直接针对你的煤矿特性，以及你所需要解决的问题，帮你推荐最需要的产品。由于在行业中我们拥有几十年的经验，我们不仅帮你去解决你的问题，同时去设想你还没有想到的各种困难。你就会少操心，这样都简化了订购产品的过程。”
另外还有一点，就是为客户创造额外的价值。“如煤矿提升机设备，需要消耗大量的电能，我们会推荐客户使用高效率的电力产品。因为拥有电机后，你不仅能减少电能消耗，同时也减少二氧化碳的释放，这样就直接帮助中国，来改善环境、保持新鲜的空气质量。”
当然，安德森也表示，一家跨国公司不仅关注大产品、大客户，同时他们也懂得“滴水穿石”这个道理。“我们对于大小客户一视同仁。我们自动化部，每日就有8万件产品向外发送，也就是说平均一秒钟，就发送一件产品。”内外部运作效率的提高、公司的整体流程优化，是贴近客户的两大法宝。
“苛刻但坦诚的老板”
ABB公司内部有一个举荐制度，员工一旦推荐一个新人且得到中国公司聘任的话，推荐者将会得到人民币3000元的奖励。“我们发现，除了人力资源团队能够出色地完成任务之外，我们的同事因对ABB的深入了解，也常常能帮公司找到合适的人选。ABB需要的是有相关教育背景、勤奋工作、有干劲、永不放弃、相互尊重的人。2004年，ABB在全国已招聘了1000名新员工，2005年公司还要再扩容5000人。”安德森兴奋地表示。
在安德森的眼中，一个好的职业经理并无固定模式。但是必须具备诚实、乐观积极以及职业操守这三点。另外，当你有清晰目标之后，也要能够切实地执行计划。“管理方式上，我是放权和集权兼容并蓄的一个人。如果工作踏上正轨，我会更多地放权。如果有问题出现，我会采用集权。”在人事结构上，他不打算进行重大变动。“我们不会去改变拥有良好业绩的优秀团队，只会为这个团队中增加更多的资源。”
在瑞士生活了16年，安德森对于和平有自己的看法。表面上的和平，对他来说并无实际意义。“坦率地说，我是一个高要求且近乎苛刻的老板。无论下属的工作好或不好，我都会当面表扬或批评。我认为互相坦诚非常重要，以诚相待常常可以消除冲突。”
浮沉商海26年，安德森把青春和心血都献给了ABB公司。即使2001年，成立于1883年的百年老店ABB公司，在美国突遇公司创始以来最大的财务危机时，他也从未在脑海里闪过离开公司的念头。也就是那时，他更深刻地意识到，一个公司的优秀人才是公司最大的财富。
“确实，当时公司因为石棉事件，遭受了沉重的打击。其实，任何一家跨国公司都会遇到这类的波折，但疾风知劲草，英雄本色也是在乱世中才能显现出的。不过，我始终也没有将那段时间，看作是我人生的一个挫折。”
当时ABB公司债台高筑，一家年营业额达数百亿元的公司，净利润为负的数亿美元，一个名为杜曼的人临危受命。2002年，ABB董事长兼CEO杜曼上任后，每周坚持给所有的员工写一封信，非常诚恳地解释着公司现在的情况，以及鼓励员工如何克服逆境并走向未来，安德森深受感染。
如今，公司不仅用1年的时间将净利润回到美元数达到9位数的正数上来，同时重新夺回了自动化和电力行业的领导之棒。西门子公司前任总裁离任之时，留下了一句意味深长的话：“在我们的竞争对手中，最难以抵抗和最不能掉以轻心的，就是ABB公司。”
（ 责任编辑：铭心 ）
