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2004年被誉为中国企业国际化的元年。《华尔街日报》惊呼：“从石油到铁矿，从芯片到彩电，中国企业收购世界”。
中国彩电巨头ＴＣＬ赶在这个元年融入国际化潮流，收购汤姆逊的彩电业务。然而ＴＣＬ的举动受了不少的质疑，“索尼爱立信成功了，但ＴＣＬ同汤姆逊、上汽同罗孚，它们能成功吗？”当联想收购了ＩＢＭ的ＰＣ业务之后，ＴＣＬ更被与联想撮成一堆，它们共同之处在于，并购了“困难重重的问题企业”，属于“不明智”之举。
海尔、长虹、格兰仕模式
将视线拉回到堪为“中国制造”典范的中国家电业，有别于ＴＣＬ大刀阔斧并购海外知名企业，我们看到了海尔、长虹、格兰仕三种迥异的国际化模式：
海尔紧握自有品牌不放松，并且选择了美国市场这样的硬骨头先啃，在当地投资建厂、打自己的品牌。海尔起点高，同时也注定做得辛苦、投入大、见效周期长，但一旦美国这根硬骨头被拿下，做其他市场会备感轻松。
再看当年发誓要做全球“彩电大王”的长虹。当“长虹专列”开往美国时，长虹的国际化梦想达到了顶点。然而，此后ＡＰＥＸ的巨额欠款证明了有中国家电业“教父”之称的倪润峰在长虹国际化问题上的草率冒进。中国彩电同行们也将在美国受到的反倾销诉讼归咎为“都是长虹惹的”。巨额的应收账款需要倪的继任者赵勇去善后。随后传出长虹将收购ＡＰＥＸ的消息。据称，长虹的理由有两条：一方面是尽可能地追回损失；其次，ＡＰＥＸ在美国有渠道，虽然是个低端品牌，但在美国仍有相当的知名度，利用这个平台来推进长虹在美国的业务，或许是长虹继续国际化的最优选择。业内对长虹的选择表示不解，但也有人士认为，现在对长虹收购的对错下结论为时尚早。
位于广东顺德细窖河畔的格兰仕厂区一天24小时机器轰鸣不间断，工人三班倒。在过去20年间，格兰仕成了微波炉的代名词，也创造了中国制造的典型模式——利用跨国公司向价值链末端大规模产业转移的过程，为其提供ＯＥＭ服务，迅速形成规模量产，逐渐推出自有品牌。目前，这家企业为全球250家企业贴牌生产微波炉，全球微波炉市场占有率超过40％。
然而，当格兰仕通过全球生产线整合成为世界最大的微波炉生产商时，它却不得不将出口产品中自有品牌的市场份额从40％降低到30％左右，而将国内近60％的份额降到40％左右，并且淡化品牌色彩。“只有通过这种方式，格兰仕才能够规避垄断和倾销的风险。”格兰仕集团副总裁俞尧昌说。
2004年，格兰仕陡遇“灾年”。俞尧昌透露，过去中国家电业的平均利润是3％左右，2004年，出口退税从17％降到13％，“抢”了格兰仕4个亿；钢铁价格平均上涨18％，“抢”走格兰仕9个亿；运输改革后费用上涨了1个亿，还有不断增加的人工成本，以及下游渠道商国美、苏宁扩张后导致的格兰仕经营成本增加，加之石油电力价格的上涨。格兰仕每卖一台微波炉可能只有0．05％的利润。
曾有记者当着格兰仕集团总裁梁昭贤的面直言不讳：格兰仕的品牌营销比国内同行落后不是5年，而是8年甚至10年。有一种说法是，格兰仕在品牌上的投入不足销售收入的1％。2004年的一挫让格兰仕危机感顿生，也加紧了反思和突破。“代工之路只是暂时之策。两头在外的ＯＥＭ订单更大的危险在于如果订单消失怎么办？”“格兰仕面临ＯＥＭ路线的转型，必须考虑新行业的进入或产生新的市场竞争者。”格兰仕总裁助理赵为民表示。3月初，格兰仕副总裁俞尧昌就将在众多网站与网友们探讨如何从“中国制造”走向“中国创造”。这大概也是格兰仕在触到“中国制造”的天花板时的内心所得吧。
有报道说，ＴＣＬ集团主席李东生在回答某记者关于长虹与ＡＰＥＸ之事时，只做了一句话的评价——“企业国际化都应该考虑到规避风险。”李或许是看到了同行三种国际化模式的风险，所以另作他选。但ＴＣＬ的选择同样面临风险。
ＴＣＬ的风险
当ＴＣＬ与汤姆逊握手言欢的时候，我们听到了两种声音。乐观的态度认为：这种全面的融合帮助ＴＣＬ一举绕过专利和反倾销两块巨大的“绊脚石”。然而更多的是警告、怀疑，“从ＴＣＬ签订合作协议的那一刻起我们就该警觉，汤姆逊不会白白给我们的企业尝甜头的。”这种观点认为，此场联姻，无疑只是为汤姆逊从落伍的ＣＲＴ彩电产业成功解套。“ＴＣＬ＋汤姆逊＝彩电老大？”联想购并ＩＢＭ之后，对ＴＣＬ的质疑变得更加直白，因为汤姆逊和ＩＢＭ同为“问题企业”。业内人士罗清启撰文表示，“它们都是发达国家一些积重难返的企业，要么在管理上出了问题，要么在技术上出了问题，在管理上面临的是世界级难题，在技术上面临也是世界级难题，这两个方面对中国来说都是巨大的考验。”当年李东生咨询韦尔奇怎样才能经营好汤姆逊，韦尔奇说“我们因为不能赢利而卖掉了这个企业”，也被人用来作为证明ＴＣＬ选择不明智的重要论据。
“没有问题的企业谁给你啊？”业内人士刘步尘表达了相反的意见。ＴＣＬ此前的国际化策略选择了在越南、菲律宾等欠发达国家建厂、做品牌，步履不乏稳健，但周期实在太长。刘步尘认为，中国企业通过并购这种方式，将中国制造融入世界是必须走的一步。至于所并购企业的“问题”，或许是经营上的，或者是产品上的，需要ＴＣＬ这样的企业去慢慢梳理。
也许另一种说法更为客观中立：中国家电业不少所谓的“大萝卜”企业，其实只是凭多元化，由多个“小萝卜”码成一个“大萝卜”，几乎没有在单项产品上称王称霸的。以空调为例，中国已是全球最大的空调制造基地，但至今仍无产量上千万台的巨无霸出现。至于中国家电出口之路，被一个个有形无形的壁垒堵得死死。ＴＣＬ与汤姆逊合资，其实是借助跨国公司寻求“长大”与“走出去”的有效途径，解脱成长困境。
至于有人提出“中国企业的海外并购战略应该调整为：我想买什么就去买什么，而不是别人卖什么我们就买什么”，“是购买新苗子而不是去购买一棵病树”要求，也许是中国企业下一阶段的追求。
“做大了不一定做强，但是做不大一定做不强。”李东生常挂在嘴边的这句话，也许是ＴＣＬ的最好注解。
不过，话说回来，如何梳理汤姆逊的“问题”，如何去解决并购后的文化、管理等诸多融合问题，当是2005年ＴＣＬ必须认真对待的当务所急。“你知道吗？国外的工人效率是很低的，购并后为了保持稳定不能裁员，不能减薪，ＴＣＬ更多的需要从整合供应链方面着手降低费用，谈何容易啊？”一位业内人士对ＴＴＥ公司的前景表示谨慎乐观。
“走吧，走吧，为自己的心找一个家，也曾伤心流泪，也曾黯然心碎，这是爱的代价……”台湾艺人张艾嘉认为女人需为爱付出代价。在国际化道路上边走边唱的ＴＣＬ也将为成长付出代价。
■对话
对象、时机选择都没错
——访 ＴＣＬ集团多媒体电子事业本部总裁史万文
中国经济时报：ＴＣＬ重组合并汤姆逊彩电业务，在帮助ＴＣＬ绕过专利和反倾销两块“绊脚石”方面收获有多大？
史万文：ＴＣＬ合并重组汤姆逊彩电业务，很重要的战略考虑是如何把企业做大，做成国际化的企业。但做国际化企业首先要解决一个很现实的问题，就是欧盟和美国对中国彩电的反倾销。否则，最重要两大市场都进不去，怎么能建立全球性的企业呢？总的来说，和汤姆逊合作对规避反倾销和专利费困扰都具有重要作用。
中国经济时报：当时业界有些存疑，比如：ＴＣＬ＋汤姆逊＝彩电老大？光靠产量最大就能称霸全球彩电业、完成国际化？你怎么看这些疑问？
史万文：国际化企业有两个重要属性，一是规模大，二是品牌强。目前ＴＣＬ已经实现了第一个属性，正在靠近第二个属性。
合并重组以来，ＴＣＬ研发能力有了一个质的飞跃，全球技术的整合协同效应开始凸显。目前，ＴＣＬ在全球拥有4大研发中心、1300多名研发人员，这样的开发能力在全球来看都是领先的。
中国经济时报：联系到联想购并ＩＢＭ的ＰＣ业务，有观点认为中国企业收购的都是国外“问题企业”，这种并购不是什么讨便宜的事，前景也不乐观。
史万文：任何企业间的重组或并购，引发疑问都是正常的。但事实上，企业并购也从没有因此而停止。
中国经济时报：2004年，全球彩电业“平板化”浪潮越来越明显，彩电业正进行着一场革命性的产品升级换代，ＴＣＬ为何选择汤姆逊这样一个在平板技术方面并不见长的企业？
史万文：这是一个误解，很多人知道汤姆逊在数字电视和超薄ＤＬＰ方面很有优势，不知道其在平板电视方面也有很强的积累。目前，汤姆逊在墨西哥的生产基地很大比例是生产平板电视的，目的在于向美国、加拿大出口。在ＴＣＬ的国际化战略里面，我们把墨西哥的工厂定位于高端产品生产基地，主要生产液晶电视。我们认为，在国外企业实现产业转型的时候，瞅准机会实施并购是明智的，对于汤姆逊这样一个既有良好形象又有深厚产业、技术积累的企业实施合并重组，无论是对象选择还是时机选择上，都是正确的。
中国经济时报：ＴＣＬ选择了以收购国外知名企业、知名品牌的方式做国际化，在实际运作中如何克服不同文化背景的企业的整合困境？比如国外企业的工人效率低下，但并购后不能裁员，不能降薪，怎么压缩成本？再比如如何解决人才的困境？
史万文：合并之后的ＴＴＥ，当务之急是开源节流。在开源方面，我们主要采取的是加强生产过程的管理和提高生产效率、扩大产能；在节流方面，我们主要是提高供应链的协同效应，实施资源在全球范围内的统一配置，这本身就是生产力。关于人才问题，去年我们在全球范围内招聘了大量的人才，这些人才都是国际化人才，和汤姆逊方面的沟通不存在任何问题。当然，两个不同文化背景下的企业完全融合出一个全新的“合金文化”需要一个过程。
中国经济时报：从彩电的产量来看，中国绝对是全球最大的生产制造国，但产品主要还局限于传统的ＣＲＴ彩电。随着产品的换代，所有新显示技术的核心技术都在日韩企业手中，将来中国是否还能保持彩电制造大国的地位？
史万文：我认为是肯定的。企业优势的建立是逐步的，不可能一步到位。在ＣＲＴ电视刚刚兴起的时候，中国企业也是很弱小的，但是后来我们不是强大了吗？不是后来居上了吗？
（ 责任编辑：胡立善 ）
