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具有竞争力的优秀企业的标准，并非规模化，而是营运资金归零
资金链断裂导致企业失败，只是问题的直接反映，其实质是企业缺乏财务风险防范和现金流管理的能力。
文/史永翔
史永翔：著名企业管理顾问，国际职业经理人联合会（IMU）中国区专家委员会主任委员。 外资跨国企业高级经理人背景，曾任多家外资跨国企业的营销经理、财务经理、总经理，总裁。
近年来，不少曾受众人追捧和媒体大肆渲染的“明星”企业纷纷倒闭，如德隆集团、三九集团、普尔斯马特等等，倒闭的原因又惊人的相似：都是因为资金链断裂，导致企业经营失败。
上了《经理人》杂志“中国企业管理‘黑榜’”的企业中，由于资金链断裂而导致失败的也占了很大比例。其实，资金链的断裂导致企业失败，只是问题的直接反映，其实质是企业缺乏财务风险防范和现金流管理的能力。那么，如何防范企业的财务风险？如何对企业的现金流进行有效管理？
财务风险源于经营风险
企业作为经济活动的载体，以获取利润最大化为目的。但是，很多企业稍做大一点，就会违背企业经营效率这个根本，而以简单扩充，以金融化的手段来代替企业经营，大家往往为企业家的远大理想和豪言壮语而激动，却忽视了如何做到、如何保证、如何去实现企业的经营目标。新疆德隆的创始人唐万新给大家画了一条概念链条：并购交易完成——销售额增加——利润增加——股价上涨——价值提升——被并购交易完成。这个概念看似完美，但却漏了一个环节——价值创造的过程，实质上，这才是企业真正需要关注的问题。
企业身处于激烈的市场竞争中，充满了危险和不确定性，企业财务风险防范，就是确保企业在运作过程与保证目标之间找到平衡。企业的财务风险防范体现在要保障企业先“活”着，才能“前进”这个基本道理之中。
现金——资产——现金（增值）的循环就是企业经营的过程，企业要维持运转，就必须保持这个循环良性的不断运转。这个经营的循环，也就有了保障财务风险的六大要求：
第一，安全。只有安全的、连续的现金流才能保证企业正常的经营活动，不能突然中断资金的运作链。如短期内现金循环不顺，就需要补充现金，这个循环才能完成。
第二，增值。就是要有增值效应也就是利润，这也体现企业经营的目的。
第三，顺畅。循环要顺畅，不能在存货和应收账款上滞留过多资金，造成企业下一步活动没有必要的资金，循环不畅。
第四，速度。经营循环速度要快捷，加快企业的加工物流和变现，提高资金的周转率。
第五，现金。一切经营活动都要围绕实现现金利润，如有的企业有账面利润，但无现金分配，都不可称之为收益获得。
这个循环维持的资金链，我们称之为营运资金。企业做大之后，一般来讲，营运资金规模就会随着经营规模扩充而增大，但营运资金的增长速度快过销售增长的速度，就意味着企业经营效率的下降。
当企业进入多元化投资之后，就有了多项关联度不高的营运资金链，很容易导致营运资金使用效率的下降，直接表现在销售收入增加，应收账款和存货增加，如“德隆系”中的上市公司新疆屯河2001年的状况：主营收入比上年增加3.13亿元，增幅68.97%，净利润却下降了4119万元，净利润率猛然从20.20%下降至6.6%，应收账款增加1.3亿元，增幅为100.12%，存货增加2.45亿元，增幅75.7%。可见，这种销售的增长是靠牺牲效率换来的，这就相应地增大了企业的财务风险。
存货变现金的风险、应收账款的风险都直接导致企业现金流的短缺。实际上，在新经济环境下，具有竞争力的优秀企业的标准，并非规模化而是营运资金归零的企业，这直接要求企业能够缩短整体供应链，在速度上取胜，在变现能力上高出一筹，戴尔就是个成功案例。
戴尔电脑放弃层层经销模式，走直接消费模式并在供应链反应速度上不断创新，从而以高性价比吸引了消费者，从而使得它的产品在7天之内送达消费者手上，要求消费者提前收款，供应商滞后付款，制造组装时间缩短（如制造一台笔记本电脑，只有13个小时），使得自由营运资金占用极低。采取了一个非常成功的经营模式，并做到极致，将企业的财务风险降到很低，从而在IT业这个经营风险极高的行业里快速成长，短短20年时间，成为全球最大的个人电脑供应商。因此，企业经营的良性循环，营运资本归零是重要的衡量指标，避免企业财务风险的根本，是这个指标的达成。
财务风险必须与经营风险反向配合
笔者接触过的很多企业经营者，他们往往只注重经营风险，而忽视财务风险。经营风险是指企业的经营活动和所实施的具体竞争战略之间的内在风险，它更多地体现在企业运营市场的能力上。
财务风险的特点，是一个硬币的正反两面。资金的来源为债务性质，则资金提供者（债主，银行）风险低，而资金的使用者（公司）风险高；资金的来源为股本性质，则资金提供者（股东）的风险高，资金使用者（公司）的风险低。
很明显，任何一个债权人，都要通过一系列举措来减少自己的财务风险，这些举措包括，保证在归还本金和支付利息两个方面有优先权；要求公司在特定资金上投保，坚持在贷款协议上，订立法律限制性条款，因此在发生财务危机时有权利要求提前和迅速还贷。很明显，这些措施把大部分财务风险转移给了企业。相反，企业股东们对公司使用资金的约束权是很小的，因此他们面临的财务风险也是最高的。企业有权自主决定是否付股东们红利，即使企业有足够的可供分配的利润。
企业应当将经营风险与财务风险并重对待，以减少公司总体风险，这些风险可按可能的方式不同组合形成公司总体风险，如高经营风险与高财务风险相匹配，那么企业总体风险将非常高。因此，经营风险和财务风险应该采取反向搭配，通常情况下，公司的核心业务趋于成熟或者转向其他领域，经营风险会下降，相应地，财务风险开始相应增大。
“三大活动”要平衡
企业的三大活动，即经营活动，筹资活动和投资活动。企业的发展过程是三大活动逐步形成的过程，也是企业财务风险逐步加大的过程，
企业在初创时期，关键是经营活动，财务风险来源于经营活动的变化能力，并维持下一轮的经营循环，这个时期最困难的是市场的经营与开拓。在企业经营稳定之后，就需要企业有筹资的能力，以支持企业迅速做大，而仅仅依赖企业赢利来积累和再发展，资金难以支撑企业发展的速度，这个时候，要有融资的渠道和能力来支撑企业的发展，企业的高发展带来高销售增长、高现金需求、高负债及有可能带来的管理效率的流失和利润率的下降，企业的财务风险就加大了。而一旦完成之后，随着主营业务做到国内第一第二，市场居于领先地位，业务成熟，企业成长受限，利润增长缓慢，而现金流充沛，这个时候，企业就进入了新的阶段——投资活动，寻找新的增长点，以培养新的主营业务。而进入第三阶段，企业就要在经营活动、筹资活动、投资活动中寻找平衡。
这三大活动也应呈现良性的态势，经营活动的正现金流入（销售商品、劳务提供）和现金流出（购原料、费用、税金）相抵为正数，表明主营业务经营活动正常，并有能力支撑投资活动。企业的筹资节余有正有付，说明借贷正常，有借有还。为投资活动现金节余，初期可能为负，但经过一个经营期之后也应为正，有贡献现金。
这三个活动之间的平衡就是一个高度的财务风险，需要动态的控制力，稍有不慎就会导致全盘崩溃。“德隆系”的三大上市公司新疆屯河、湘火炬、沈阳合金，其主营业务在德隆入主之后扩充惊人，新疆屯河7年间业务规模扩大到原来的19.54倍，沈阳合金6年多时间扩大到原来的22倍，而湘火炬的变化更惊人，6年来主营业务收入增长142倍。但利润率却成反比：以1997～2003年为区间，新疆屯河利润率从27.64%降至5.49%，沈阳合金利润率23.18%降至6.29%，湘火炬利润率18.62%降至2.15%。三大上市公司历年来共创建的净利润只有14.1亿元，而产生现金流量净额只有当期净利润的平均只有1/3不足，三大上市公司只有沈阳合金在2003年10月每股分红0.05元。6年间三大上市公司从未分红利，其实是无现金可分啊！可见经营活动的质量之差。
而三大上市公司6年间配股获得8个多亿资金，只有4.8亿用于上市公司扩大生产，这对三大上市公司来讲只是杯水车薪。而从银行大举融来的资金中，投入企业改造的资金6年相加只有不足11亿，而用于并购、参股等投资活动达60亿元，银行融资之中短期借款，高达整个融资比率80%，完全是用短期筹资的活动支撑长期活动。从以上数据可见，“德隆系”的经营活动主体三大上市公司造血能力，产生的现金不足，并不能支撑德隆庞大的产业投资活动，而德隆的融资平台又以短期资金为主，但德隆的投资行为却惊人，进入了水泥、电动工具、机电设备等几十个行业，多达177家企业，购并速度很快，需要大量资金，而传统产业产生的效益现金是需要时间来培养的。事实上，德隆以庞大投入所并购的投资项目，绝大部分处于吸血阶段，再加上德隆不擅长产业效益管理，使这些项目就如一大群吸血鬼，吃掉了德隆注入的高风险的融资成本，使得经营活动、筹资活动、投资活动三者不能有效地连续循环，导致一个走过18年奋斗历史的企业集团在半年之内轰然倒下。
用EVA控制财务风险
有的企业经营者在描绘、设计、推行企业未来的发展战略之时，往往根据市场机遇和战略目标，而忽略企业能力，特别是企业的财务与战略的匹配。事实上，他们往往会将企业财务策略视为一个工具，只作为战术使用。
有一位企业家曾向我咨询：如何解决其企业的资金链问题。他有三大业务模块——手机电池生产、手机连锁店经营和房地产开发。这三个业务均起步很早，手机电池投入早于比亚迪，手机连锁店已达15家，始于6年前，房地产也有10年，三个业务机会抓得都好，可惜都没有集中力量做强，资金缺乏。他需要的是调整战略，集中能力投入一个产业之中，变投机为持续性的投资，培养自己真正的核心竞争能力，否则只会让财务风险拖垮。
同样，以EVA来衡量企业价值是保障企业股东利益和财务风险的重要手段，这对在中国A股市场上近半数EVA为负的企业，是很有参考和促进价值的。
确保整体现金流的平衡
企业在初创时期，经营风险较高，融资需要依赖于低风险性的资本性资金，而企业进入高速发展时期，股东不要被稀释股权比例和节税的目的，就会选择借款融资，这就增加了财务风险。这里必须要衡量企业现金利润率要高于融资利率税，才符合赢利目的和资金流的要求。
企业要以现金流分析企业产品生命周期的组合。以四个产品生命周期阶段来分析现金流的贡献，从而来组合培养不同时期的产品（如图）。
企业应以成熟期产品产出的大量资金流来培养引入期的新产品，登陆市场。从而确保企业整体现金流量的平衡。
大企业的倒闭往往是由于违背做企业的基本规律。资金流作为企业基本的血液循环，维持企业的生存与发展，只有生存才有机会，事实上，就如人体一样，当你进入高速运动之后，身体的基本健康状况就成为关键要素，激烈的运动必须有健康的体魄做保证，运动速度加快也意味着血液循环加快。企业一旦做大之后，财务风险也加大了，大企业因资金链断裂而倒下的概率也增加了，中国企业在成长过程中，需要由内向外地全面培养自己的竞争能力，这才是做强的途径；仅仅靠由外而向内的输入资源（兼并、投入）可以做大，但没有持续发展的能力。德隆等企业的倒闭，为后来的企业提供了深刻的教训。
附文：
资金链断裂的原因分析
1 既有的销售模式在经销商订货与回款方面存在缺陷，主营业务回款方面压力巨大，应收账款逐渐增多，造成资金链断裂。
2 .盲目扩张加大经营风险，造成资金短缺甚至是资金链断裂，最严重的后果就是倒闭。
3. 企业资产负债率、有形资产债务率高企，在资金困难的情况下，无法再从银行融到资金。
4 .宏观调控，银根紧缩，原先那种四两拨千斤的游戏无法再继续，导致企业资金链断裂。
5 .上市公司被集团公司“掏空”。
6 .随意巨额担保，因被担保企业倒闭或无力还款而受到株连。
7 .企业当家人因贪污或其他原因而落马，造成市场恐慌，供货商和债主纷纷催款。
8 .企业财务风险控制有问题，巨额资金被骗。
9 .大量存货占用流动资金，再加上销售成本偏高，直接影响到资金调配，最终导致资金链断裂。
10 .集团企业在资金、管理上存在方式落后、手段欠缺的问题，下属企业多头开户，资金管理不严，投资随意性大。整个企业资金管理松散、预算管理困难、集团监管力度及时效性不足、财务信息的准确性不高。
（ 责任编辑：李淑琴 ）
