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解析苏宁电器“人才工程”
案 例
自2002年底，苏宁电器以豪迈之势启动了规模化、持续化引进应届大学毕业生工程，两年时间就引进应届大学生3000余名。经过专业化的培养与锤炼，目前，1200员工成为苏宁电器各级管理体系中的核心骨干。与此同时，以1550名2005届应届硕士、本科毕业生为引进目标的三期招聘工程也在全国各地紧锣密鼓地进行中。至此，苏宁已经在招聘工程项目上投入了近亿元。如此大规模的人才引进、培训与储备，在全国大型企业中也是极为罕见。
苏宁始创于上世纪90年代初，最初只是南京市宁海路上一家经营面积200平米、员工数量10人左右的空调专营店。今天，苏宁电器已经是遍布全国近50个城市的大型电器连锁企业，连锁店面超过110家，员工数量近5万，并于2004年7月在深交所上市。苏宁高层指出，这种几何级的增长速度背后，缘于强大的人才队伍支撑。
2000年，苏宁电器正式发表连锁全国宣言，开始战略性的全国电器连锁经营。此后的每一年，苏宁的连锁发展速度都以惊人的速度增长。苏宁员工从南京源源不断地奔赴全国各地开拓连锁事业，苏宁同时开始在全国各地引进人才。但连锁事业的拓展，不仅需要人员数量上的支持，更需要人员质量上的保证。这里的质量，不仅是指人员的知识结构和工作能力，更重要的是对苏宁企业文化的认同。苏宁在多年的发展中，逐步形成了自己严谨、务实的企业文化，“执著拼搏永不言败”的企业精神，“制度重于权利、同事重于亲朋”的管理理念，“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观念等。从社会上直接引进的社会成熟人才，因其对工作的一系列价值已经形成，他们在同苏宁企业文化的融合过程中需要较长时间的磨合期。而对应届大学毕业生来说，则不存在上述障碍。经过短期培训、熏陶，他们即可以很快地认同并融入苏宁企业文化。
而且，在苏宁多年的企业实践中，也一直以“自主培养 内部提拔”的方式进行着人才梯队建设。从1993年起苏宁就开始引进应届大学生的引进。现任苏宁副总的金明就是1993届南京师大应届本科生。现在担任重要岗位的任峻、唐小春等都是集团1999年引进的应届本科生，他们在苏宁的成长给予了苏宁引进大学生的坚定信心。
但是，如此大规模的人员引进，客观上也为苏宁带来了一定的“烦恼”：市场经济的快速发展，带来年轻人思维活跃、创新意识强的同时，也带来年轻人急功近利、追求享受的浮躁风气。在大学普遍“扩招”的政策下，大学生的素质也存在着良莠不齐。对此，苏宁采取了“全员动员 、全员参与、全员培养”的专业化培训培养策略。苏宁为进行入公司的大学毕业生们设置了集中培训、终端轮岗，在岗实习、开业筹建与旺季支援等一系列培训科目，进行全方位教育。每一个大学生进入到苏宁的工作体系，都必须经历为期15—20天封闭式集训。集训内容包括正规化军事训练、企业文化、企业组织架构、和各项管理职能的公共课培训。除此之外，还要进行为期2个月的连锁店、物流、售后、客户服务等四大终端的轮岗，以及进入部门后的部门带教、日常培训考核等，采取“师傅徒弟一帮一”的带教方式：每一个大学生无论是在终端还是在部门，苏宁都必须指定一个管理人员担任指导老师，负责其日常培训管理工作。
苏宁高层认为，人才工程的持续推进，对苏宁的影响是巨大而又深远的。两年多的时间，苏宁已培养了一批适应企业经营管理风格、忠诚于企业发展的新型商业连锁专业人才，为苏宁未来五年连锁发展规划打造了一支优秀人才舰队。
（ 责任编辑：李淑琴 ）
