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文／本刊记者 周 阳
姜建清：“这将是一场彻底的革命，需要持续不断的努力，是跑马拉松的工作。”
2005年初，姜建清主持召开的工行分行行长会议上传来消息：工商银行股改方案已经通过多方面研究论证，进入最后决策阶段；与此同时，市场上关于工行财务重组有望近期进行的传闻再度纷起。
3年来，工行到底经历了怎样的换血再造，它是否真的可以接受投资者检验？
变 化
杨振辉，安永会计师事务所全球金融服务部北京主管合伙人，从大学毕业就进入安永的香港分部，已经拥有超过20年的金融服务经验。
1996-1998年间，中国深化金融改革，一些重要机构，华夏银行、中信证券都准备筹备上市。2000年，杨振辉来到北京，参与对这些金融机构的审计，2002年开始全程参与了对中国最大的国有商业银行——中国工商银行的分行审计。
杨振辉发现，国内金融机构对于国际会计准则的熟悉程度、具体的操作执行，以及对国际会计师事务所审计的方法不是很熟悉。尤其是一些金融机构历史遗留的问题，如不良资产的档案资料等，在做信息披露所必需的财务资料整理时，依然还都是机密，只能提供极为简单的材料。
这些在当时都普遍存在于银行的内部管理之中。杨振辉每次都要对银行贷款或者银行资产进行反复审查，询问资产的价值、回收率，查看银行的文档，反复的和信贷人员进行沟通。
这大概就是当年姜建清主动张贴“英雄榜”，邀外部独立机构给自己做体检的原因。
工行稽核监督局总经理吴醒说，“由于国内会计准则与国际会计准则存在差异，而工行更需要符合国际准则的财务报告，因此我们需要了解这种差异。每年安永都将根据两种会计准则，为审计过的分行出具两个财务报告。”他说，“对于安永的审计，工行将不做任何干预。”
这一点，杨振辉证实说，每次对于审计结果和审计方法有不同的意见，工行都以安永提出来的意见为主。
“我请你们来，就是要你们来挑错的；如果没有发现问题，我会非常的失望。”这是2002年时任中国工商银行行长姜建清对安永会计师事务所开始审计工作时的开场白。
审计刚开始的时候，安永也曾遇到过抗拒，但随着时间的推移，现在基本上每新进一家分行之前，该分行行长就会组织部门老总和相关人员的会议，为一些配合工作做准备；更有另一些分行，在安永还没有进驻的时候，就已经向其他先进的分行取经，如何准备材料和配合审计。
杨振辉说，由于每年都有新增分行加入审计，而每次新增分行的准备都明显的好于上一年新增分行。他清晰的记得，2004年对16家分行进行审计的时候，他心里对于即将遇到的困难也有些没有底儿：从6家到16家，工作量很大，而且很多新的分行，其中还有一些边远省份的分行。
“但是当我们到达的时候，发现这10家的准备工作都做得非常好。”
能够做到这样，一个很重要的原因在于领导层观念的变化。“仅仅靠外部力量的倒逼是不够的。”杨振辉说，对于打过交道的工行分行行长们，他的总体印象是，他们大多数都很熟悉自己的分行以及自己面对的挑战。“我们接触的很多国有银行的高级管理层对于要进行改革和改善的决心坚定，如工行浙江分行行长丁仲篪，对于分行的业务和管理非常熟悉，他的目标、激励机制和经营策略令人敬佩。”
外界往往因为国有银行的人事激励机制而不愿意承认国有银行内在的改革动力，但事实证明，尽管不是全部，但是银行包括分支机构的高管推动，在其中的作用是确实存在的，也是很关键的。
棘手的中国特色
从技术层面来说，对工行的审计与杨振辉经历的对其他股份制银行的审计，没有太大的分别，只是工行由于地域比较广，因而需要进行的协调工作也就比较多，不同分行，沿海、内地，会遇到不同的问题，差别很大，这一点比较突出，也是向工行这样的大银行在构建内部公司治理和管理体系最棘手的问题。
基于在为国际银行服务方面获得的经验，安永经常会在与银行的沟通中提出自己的管理意见，如国外银行的经营方式、组织结构方面的做法等，而工行分支机构的相关人员也会反馈各自的困难，由此，杨振辉得出了一个结论，国有银行的问题在于其执行和落实一些政策的机制存在问题，因而国际银行的成熟经验在推广中往往会遇到重重的困难。
杨振辉说，在中国常常遇到的困惑是，既有的管理经验和技巧在实际运用中，不能在全国所有的分行统一、同时推进；即便是按照一致的口径去要求，不同的分支机构往往产生不同的结果，“分支机构可能会提出各种理由和借口，包括地域性的、人事上的以及历史性的原因。”
一个最典型的例子就是，在处理银行内部业务条线管理和地方管理之间的配合问题上，进展缓慢。
针对国内银行分支机构常发生一些恶性案件，某银监会负责官员曾表示，这与当前银行架构的设置和分支机构权力过大有关。
根据国际上的成功经验，大的商业银行一般都对业务线垂直管理，实行事业部制。然而这直接关系到银行分支机构的切身利益和权力调整，因此在中国的银行改革中推行起来颇有难度，中、建两行改制后，省分行改革也尚未全面展开。工商银行则是从2003年开始，开始按专业条核算，比如个人住房贷款业务及下一步着手的个人金融业务，就是先按事业部制核算，但组织体系并未调整。
在审计过程中，杨振辉也发现，因为很多具体的业务，尤其是大型基建项目等和当地政府密不可分，需要地方政府的支持，因此，地方分行和地方政府的关系密切，如何在开展地方业务的同时，促使分支机构服从总部对于风险管理信贷政策的规定，两者如何平衡，没有现成的答案。
姜建清表示，“走一段时间再看，等到统计数据都有了，亏盈都掌握了，再研究组织体系、分配体制上是否需要变革、怎么变革。现在时机还不成熟。”
据透露，2005年，工行将在加大对分支机构的综合监管的前提下，以二级分行为重点推进扁平化改革；同时，针对矛盾激烈的因组织结构调整带来的裁员问题，姜建清决定，2005年的任务是“压缩二线人员规模，调整充实一线”。
制衡革命
财务重组、内部风险管理、组织机构改革这些基本上是国有商业银行改革的必经之路。在安永看来，这些在国际上都已经有成熟的经验和操作模式，完成这些工作并不意味着银行改革的完成。
“更加关键的是银行管理文化的变迁，即相互制衡的机制和文化理念的贯彻。”杨振辉说。“建立和加强相互制约的功能和组织，才是公司治理的真正内涵：要让银行的员工都知道，自己完成的工作会有人来审查，审查人的背后还有审查，而且不同的时间段里要进行周期性的审查，这样做的成本尽管很高，但是作为银行来说，确实是十分必要的，也是金融机构与一般企业不同的地方。”
银行的公司化改造正是遵循了这样一个逻辑。在新成立的股份公司里，董事会将对各执行委员会进行管理和监督，而董事会则需要向银行公司的各利益相关方负责，这些利益相关方包括股东、员工、监管者、债权人、储户等。
而国有银行上市，将引进更多的利益相关者，尤其是战略性的投资者，他们的要求对于银行改革将起到很大的促进，如财务信息的披露、银行发展策略等。这一作用远远大于上市给银行带来的资本。
向利益方负责是改革后银行管理者在观念上的重大改变，因为他们不再像以往那样只需要对上级主管部门负责。更多的利益方将使他们处于更广泛的监督之下。这也是中国银行业监管当局对于国有银行改革的关注重点——中国银监会主席刘明康在欧洲货币论坛上反复强调了“利益相关者”（stake holder）的观点。
以汇丰银行为例，没有独大的股东，所以董事局可以不受任何大利益方的影响，真正做到尊重所有利益方的利益，这是该银行拥有良好公司治理的重要保证。而对于中国国有银行改革，国际投资者最为关注的也是大股东的影响问题。
而花旗银行在“世通丑闻”（Worldcom）被曝光后，曾专门发布《花旗集团关于公司治理和业务操作动议》，新建立一个审查公司治理的董事委员会，禁止向高管和董事进行IPO分配，不再向董事或其直系亲属发放个人贷款，不对高管发放任何抵押贷款以外的个人贷款；要求无论是公司还是高管中的任何成员以合伙形式或其他私人持有资本进行投资，不得在投资体中担任负责人职位或直接控股超过10%；禁止从事与董事地位相关的投资，等等。
据了解，花旗银行集团还开通了24小时匿名、免费的职业操守热线（ethics hotline），热线鼓励雇员提出业务中有关操行方面的任何问题，并向花旗首席纪律官员报告以对反映的问题进行审查与调查。
杨振辉说：“有时候，一个坏的制度会使本来胆小谨慎的人变得胆大妄为，而且还会纵容合谋。”
而姜建清对进行到关口的工行改革的评语是，“建设真正的商业银行，最重要的是公司治理的完善，包括法人治理结构、经营模式、增长方式等诸多方面的改革。这将是一场彻底的革命，需要持续不断的努力，是跑马拉松的工作。”
据了解，改革至今，工行已经基本完成垂直独立的内部审计体系，分级管理的内控合规部门组建工作也已经完毕。目前，正积极配合国家相关部门做好与成立股份公司相关的各项基础和配套工作。（详情请见《经济》杂志3月号）
（ 责任编辑：铭心 ）
