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“渠道为王”是各IT产商梦寐以求的境界，如今建立无缝渠道的三星显然已经成为王者。
变是永恒
2004年9月，一份报告让LG电子IT营业部的每周例会变得沉重无比。一向自信的IT营销总经理朴基普面色凝重。在LG电子销售重灾区广州地区，三星显示器用一周的时间，将自己所有的经销商店面重新装修了一次。并对每个经销商给予每月100元-200元不等的露出度支援，此举无疑给LG广州地区显示器经销商造成极大的冲击。虽然已经习惯了三星在渠道方面各种变幻莫测的管理方式，但在传统的店面装修管理上，以如此快的速度完成所有经销商的装修，让LG电子始料不及。
“变脸”这个川剧中的经典节目，估计很少有人没看过。表演者的面具变幻莫测，一旦开始就越变越快，越变越离奇。数年前，面对困境中的企业，三星集团董事长李健熙一句话掷地有声：“除了老婆和孩子外，其余什么都要改变！”数年后，三星脱胎换骨，成为了全球50强的跨国巨头。中国的三星IT渠道，则是三星“变脸”最成功的模板。
三星电子IT产品无论是显示器，还是笔记本，亦或是OA产品，进入中国初始，都是靠总代理制打开市场，将渠道抓在自己手中，最后通过分公司去管理各地的区域代理商。就拿显示器渠道来说，目前三星在中国市场上可以用“王者无敌”来形容，曾有LG显示器部长发出“捍三星难”的感慨。
据三星负责渠道的一名员工介绍：“1994年，三星显示器进入中国时，选定华胜为其全国总代。时至1997年，三星逐渐吸纳了华胜旗下9家区域代理，转成区域代理制。到2000年，三星显示器陆续增设区域代理，将区域划小。至2003年，区域总代达到18家。2003年，三星显示器出现了一个很大变化，即划分为三家销售分公司，原先的天津三星电子显示器有限公司(TSED)主管生产，和三家销售分公司平级，同时隶属于‘三星电子’”。这意味着，以前的十几家代理商由一家公司管，变成由三家分公司管。成立三家分公司的原因，一个是打算将区域销售工作细化，根据不同的市场确定不同的市场策略和规则；第二，则是三星电子打算整合产品营销。
这种扁平化过程，显示器用了4年。笔记本用了3年，而OA产品只用了2年。一位业内人士对此评论：“渠道变革的‘与时俱进’，让三星电子在中国市场一路高歌。不得不承认，融洽的处理厂商、区域总代、经销商之间关系，是其渠道强势的一大关键因素。” 然而，面对IT渠道逐渐强势，三星的成功无疑让所有厂家不得不重新考虑自己的渠道管理方式。
三角布局的无缝渠道
然而，“多变”是一个公司渠道构架和政策的大忌。解析三星渠道之时，不难发现。三星渠道不仅多变，而且“善变”，但我们重新审视三星渠道之时会发现，无论三星渠道是如何变化，其所依靠的核心却是稳定的，那就是三星赖以生存的三角布局：品牌力，产品力和渠道力的巧妙布局。
在数学中，三角平衡是最稳定的形状。在IT营销中，品牌供应商、渠道商和终端用户是个典型的三角平衡关系，体现在具体产品的营销上是产品和品牌维系着产业链的上端和终端，处于两者之间的渠道恰恰是人们经常疏忽的。而三星就在这两者之间建立起了不可超越的“无缝”渠道。
IDC研究人员剖析：“渠道商是否愿意经销并且乐于推广某一品牌的产品，主要是受这一品牌的品牌力、产品力与渠道力三大类指标共同影响的，三大类指标共同决定了渠道商的品牌选择与推广意愿。”
前不久，IDC在对厂商“品牌力”、“产品力”、“渠道力”的综合评估中，三星显示器均获得第一。IDC在评价这个第一时，最后用了这样一句话形容：正是由于有了销量的保证以及品牌认知度的支撑，所以，三星的渠道政策始终保持了很好的延续性，也正是由于三星有了这一创新性的渠道政策，并进行了很好的保持和完善，使得三星的渠道力得到了强有力的保证。
日前，三星显示器渠道负责人在接受采访时，谈到了三星渠道布局青睐的“三角理论”。在他看来，对于IT产品而言，产品力与品牌力对于渠道的经销品牌选择与推广意愿的影响较大，而渠道力的影响相对较小。可以说，IT产品的渠道是受品牌与产品引领的，因此，注重品牌形象塑造与特色产品开发的三星就能在渠道争夺中脱颖而出，通过建立营销平衡体系，确立自身的市场地位。
然而，令众多产商羡慕不仅仅是三星强大的品牌，更令其他产商垂涎的是三星的代理商主动为三星在渠道中做品牌。现代商业模式中“共赢”的概念已经不再新鲜，但三星渠道的成功却让这个概念如此鲜活。
无缝，在放与收之间
一个富有戏剧性的故事，注定只能在三星电子身上发生。一年之前，在三星数码打印产品2004年新渠道战略发布的当天，陆靖被正式任命为三星电子OA产品中国区部总经理。
有意思的是，在此之前，陆靖的身份是三星打印机总代理——万海科技的总经理。一切都显得那么富有戏剧性，然而在这种颇有意思的转变中却蕴含着三星电子全新的渠道战略——将博弈的双方成为盟友。
当其他公司还在孜孜不倦地追逐三星在总部建立 PM(事业部)公司管理模式之时，三星已经将管理权限下放给了各个分公司。
“三星电子IT产品目前的渠道构架，是典型的扁平化，完全实现了省代制的模式，在总部没有PM，完全实现由分公司直接管理。”三星渠道负责人介绍说。而三星在给渠道的权力中，三星实现了全部的放权式的管理。三星一位负责市场的员工告诉记者：“三星对代理商的管理是放权式的管理，就从市场费用的角度来说，除了电视广告，全国性的促销活动等之外，其他促销费用都直接下放给代理商，这样可以减少给予经销商支持的中间损耗。”
“不用担心代理商会胡乱花钱，因为他们每花一分钱都与各自的销量直接挂钩，分公司给予代理商的市场费用，是销售业绩的部分提成（一般为6％-8％），如果他们销量无法达到目标，那么他的市场费用也就会很少，甚至没有！”该名负责人向我们解释到，“这样使得三星电子的渠道能够高速，有效的运转，同时，我们给代理商费用，让他们做三星的品牌。”
三星电子此举高明之处，在于把自己与代理商捆绑起来，三星品牌加强或者削弱直接影响到代理商和经销商的利益。由此，使得厂家和商家之间本来是博弈的关系，一举变成战略联盟的关系。“这是三星IT产品渠道最为成功之处，也是三星IT产品能够连续多年销售业绩斐然最重要的原因。”一业内分析师指出。
因此，我们不难理解代理商为什么有的时候愿意掏自己的钱，来做三星的品牌了。
在渠道支持方面，三星也对下游经销商的支持由以前简单的资金或返利支持转向从产品、市场以及技术支持等全方位的支持，尤其针对各渠道的自身情况、特点对其提供专门、对口的扶持力度，为实现三星产品的全线突破构架出了行之有效的立体模型。“我们的促销人员都受过三星电子的各种培训，不仅是促销技巧，还包括产品卖点等各个方面。这让我们减少销售的压力。”三星电子一显示器经销商说。
“这种管理模式最大的改变就是推动原有渠道商进行角色转变，把原来的渠道代理商转变为渠道战略联盟伙伴，在保证渠道商最大利益的前提下，实现渠道商与三星的共同发展。”三星渠道负责人如是说。
信息块：
1.三星显示器从1994年进入中国，到1997年开始调整到区域总代制，用了近4年时间
2.三星激光打印机1996年进入中国，2001年6月签约万海为全国总代理，2004年1月，取消总代制，改为区域代理制，确立了10家打印机区域总代和10家OA产品总代，用了两年半时间
3.三星摄像机2002年9月进入中国，签约八亿时空为全国独家总代，2003年末打破独家总代制度，改为区域代理，用了不到一年半的时间
4.三星笔记本2001年10月进入中国，先签中科为独家总代，后改签首创；2003年12月改为区域代理制，用了2年时间。
（ 责任编辑：张雪琴 ）
