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郑明身教授提问上汽集团经济运行部经理陈德美

BUSINESS.SOHU.COM 2005年3月26日21:02 来源:[ 搜狐财经 ]
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  为增强企业对树立和落实科学发展观的认识,总结、交流企业管理创新经验,推动企业提高管理现代化水平,全国企业管理现代化创新成果审定委员会和中国企业联合会、中国企业家协会定于2005年3月26日至27日在北京召开“2005全国企业管理创新大会”。搜狐财经为本次大会做独家网络现场报道:

  郑明身:下面通过一些问题请上汽集团的经济运行部的陈经理再给我们介绍一些经验。

  头一个问题,上汽集团实行非核心业务一体化外包管理的时候,是按照什么样的标准采取怎样的方法选择令人满意的一体化外包供应商?

  陈德美(上汽集团经济运行部经理):

  谢谢主持人,谢谢郑教授,谢谢各位代表。刚才郑教授问我,现在轿车销售情况怎么样,轿车销售情况非常不好,关键是价格问题,上海还是比较令人头痛的问题,很多人非常喜欢的地方,上海成本、资源非常欠缺,我们要是建立上海汽车制造的优势,从很多路子上想办法,一体化管理从我们实施过程当中,我们这个题目有一个企业集团,集团公司才能涉及到资源整合的可能性。我们在去年我们已经整合的业务已经达到三十几个亿,如果没有规模,我们集团去年我们销量在85万辆,销售额在1700多个亿,一体化是30几个亿,这是整合以后的结果。这几年增长属于,比整车的发展速度要快。为什么它是在不断地整合,不是按照一次整合成这样的,这个有一个很长的过程。我们在选择供应商的时候,是非常麻烦也是时间非常长的过程。从思想思路上来说,也是非常简单。因为我们也是在我们上海通用,上海通用是我们投资的子公司,上海通用在我们创建的时候,它是采用在新工厂建设的时候采用一体化管理的思想。现在我们现在倒过来,把一体化管理的思想倒过来用在我们整个集团范围,因此原则上来说,当时上海通用引进这个思想的时候,就是按照QSTP,就是一个质量,这个服务是不是能够达到这个质量服务水平?服务水平怎么样?S就是服务,服务水平到底能不能达到?我们原来有很多的业务在内部重组的时候,规模很小,服务根本不到位。实际上,内部人为的成本很多。T就是技术,要跟它的规模和整个的发展情况相适应。如果没有规模,它的营运能力没有技术的支撑。比如说,郑教授介绍我们的物流,物流是一门很深的学问,在做大型生产组织过程当中,物流企业对生产制造过程的组织影响是非常大的,我们就要借用合资方强大的技术支撑,如果自己想组织一帮人,搞几部卡车,根本做不起来。再一个就是价格,我们掀起有一个资源整合培育的过程,但最终就是市场化的价格。否则这一点做不到,一体化管理最终的成果根本体现不出来。因此,郑教授的题目,我们在选择供应商的时候,实际上按照QSTP的原则,对所有供应商是头等的。

  郑明身:

  原则定下来了,怎么实现呢?

  陈德美:

  过程操作是比较长的。因为差异比较大。比如说物流,物流去年大概做了18个亿,当时有一个新车型新产品不断上市的过程,在前期都是集团层面,实际上有一点像政府搭台一样,我们搭一个平台给下面创造条件,进行培育。前期是我们有一个引导培育,但是实际上现在很多,比如说我们说后勤服务,我们跟法国索迪斯联盟建立这个公司,六万员工每一天的吃饭问题我们专门成立一个后勤公司,我们现在真正做的因为是从去年刚开始,今年第二年做了接近50%的量,很多企业没办法做,因为在招标的时候认为价格比较高,这个厂在郊区,这些员工不要那么高服务的水平,这个就产生很多的矛盾,因此在推行当中,整体与原则我们是市场化,但是我们在管理工作当中我们有一个协调工作,总体上还是比较顺利的。

  郑明身:

  总体上顺利,不等于说一点没有矛盾,想问的第二个问题,咱们这个集团和一体化供应商之间,在合作过程当中,会发生哪些类型的矛盾?对这些矛盾上汽集团是怎么处理的?有没有动态的关系?比如说我过去咱们是合作伙伴,但是合作得不好,不符合您刚才说的质量、价格、技术,我就给你淘汰了。

  陈德美:

  这个情况也是有的,协调起来也是经常会发生这方面的矛盾。主要在什么呢?主要在服务方面。我们这里有一个重组的过程,重组的过程,因为我们有很多的业务实际上是我们五集团原来几十年下来本身有这个技术的,我们就想办法培育它,培育起来。培育起来以后,它有点思想,我都是集团内部的,从观念上跟市场化接轨还有一个过程。因此有的服务不到位,双方之间用户沟通之间互相有一些问题,都有一些矛盾,价格上的,比如办公用品,劳房用品,现在集中大概一年六千万,最初的劳房用品也是非常大的量,很多企业找到一个促销的价格,这个产品可能过期的,但是就到我们这里来投诉,你看我买这么便宜,你怎么买这么高?这当中也会产生一些比较讨厌的问题。必须有一个沟通的是负责这个集团这方面业务内容之一,我是作为他们中间的投诉中转的地方,要不然他们没地方投诉,有的地方都是内部的。有一点,包括我们今天在座的,都可以成为供应商,我们这里有规定,如果哪一家企业在QSTP有能力,都可以被淘汰,这里边有几家是中国铝业,最近在整合我们的铝,我们一年用六万吨,我们搞外部的技术支持,我看有好几家铝业,我们搞不清楚铝的冶炼过程有多长,过程怎么样,卖给我们,看市场涨也涨,对我们接受来说压力比较大。每个供应商都会面临这个淘汰的问题。

  主持人:

  一体化外包的事很多企业都很有启发的,可能会有一些问题。

  现场记者提问:

  上汽一体化外包是不是有条件。上汽是在中国三大最主要的汽车公司之一,产业大规模往上走,又是一个组装厂,霸主地位比较大。是不是这样做就容易一点?如果不是这样的地位,这样的外包会不会难一点?从波特的价值链来说,价值链有一个基本的业务价值链,再一个就是支持价值链,现在把大量的支持价值链给分出去了?按理说,这个企业原来的整体性就分化了。你们如果对他们没有控制力,会不会反而造成很多不利的因素?这是我的第一个问题。

  第二个,20%的职工怎么安置?

  陈德美:

  这个业务量就是核心业务定义的问题。上汽集团发展时间也有几十年的过程,整个的零部件体系也是相对来说也是比较完整的一个体系。核心业务实际上也是一种变化的。我们甚至开玩笑,我们可以把整车厂油漆包出去,油漆这个技术含量也是比较高的,油漆有一个时效的问题。我们自己做非常不好。油漆是不是我们的核心业务?作为市场服务程度,包括思想观念的转变,油漆厂到现场服务,它也希望,我们是一种双赢的战略伙伴关系,不会影响你。

  现在做车子,造车子,中国有三十几家轿车,总的是130几家造汽车的,主要的核心技术,我们大多数还是在老外手上,我们自己真正的技术,手里不是很多。包括其它一些核心业务的剥离,小的一些根本影响不了。因此没有出现过这方面的矛盾。

  人员问题确实是一个非常头痛的问题。比如说我们后勤服务的人,我们后勤服务的人,原来企业都有自己的食堂,随着上汽集团的发展,它拿得比高级宾馆厨师的工资还要高,可是他在我们这里烧的是大锅饭,他的收益和所做的贡献完全是背离的,你就碰到这个矛盾。这些怎么办呢?因为这几年相对来说比较好,上汽发展了,这几年跟着整个大市场的发展比较快。一是把我们一些有调动的就分流,就分到一线去,因为一线本身的待遇、收益比较高,再经过一些适当的培训,你可以转到生产一线去。第二个,我们成立这些一体化服务的公司,转移进去,转移进去以后,我们对富余的人员有一个补贴。比如说,自己的员工到一体化公司去了,收入是两千块钱,按照市场化他只有一千块钱,我们就解决另外一千块钱的事情。我们一般都有一个三年的过渡期。通过三年,自己一体化公司自己解决掉,当然是比较麻烦的。

  有一些还是有业务骨干的,本身它是在采购、服务方面是业务骨干,它就转到专业公司。当然还有一部分是比较头痛的就是转岗培训,也有这个情况。

  主持人:

  谢谢郑教授,谢谢陈经理。

( 责任编辑:李淑琴 )



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