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为鼓励和引导广大大学应届毕业生响应国家号召，走独立自主、奋发图强的创业之路，提高他们的社会责任意识，激发他们的创业热情，吸引大学毕业生自觉投身到民营经济领域，投身到全面建设小康社会的伟大事业中来，用自己的双手建设美好富裕的生活，减轻社会的就业压力，全国工商联和共青团中央决定相互支持、相互配合，发挥各自优势，在高等院校联合开展“中国民营企业创业论坛”活动，主题是：创业精神与实践。4月2日下午，论坛在清华大学主楼一层会议厅举行，搜狐财经频道为本次论坛提供独家网络直播，以下为详细内容：
程路：邱总讲得很精采，国语也讲得很好，江浙口音的普通话，很有磁性。反正我听懂了，大家肯定也都听懂了。梁信军先生是上海复旦大学1991年的毕业生，他毕业之后曾留校做过团委书记、教过书，他与复旦大学的五位校友一起创业，号称这个集团的五辆马车，据我们知道这五驾马车中三驾马车都已经进了五福布斯排行榜。我们请了上海复星高科技集团有限公司副董事长梁信军同志跟大家来谈一谈。
梁信军：
尊敬的黄主席、周书记，尊敬的各位老师、同学们大家下午好。这是我第一次走进清华园。虽然我离开校园已有14年，今天早到了半个小时，看到校园觉得非常亲切，同时看到校园里来来往往的男男女女发现自己确实老了。今天是一个创业论坛，但是我们今天很想跟同学们谈的第一个问题和观点，是想建议大家把创业作为你的最后选择，别急着创业。对于即将毕业的同学们来说，我觉得现在面临着人生非常重要的结点，这个结点是不能错算的。这个结点的选择可能影响你一生或你一生相当长时间，所以决策一定要慎重。从某个侧面来说，我觉得人生是很宿命的。几个人生的结点就可以影响人的一生。比如出生，你是出生于农村其是城市很大程度上直接影响了你未来的十几年甚至几十年的发展。你是考取了名牌大学还是就读普通高校还是赴海外求学？这样你的未来几年、十几年的发展结果也会截然不同。所以某种程度上说，这样一些人生结点一旦确定，其实很多人一辈子大的方向都是可以预期的。所以在同学们大学即将毕业的时候，我觉得既可以选择积累自己的能力，也可以选择积累物质财富，也可以选择积累人脉，也可以选择积累自己的背景和资历。如果没有特别的理由，首选积累能力，次选是积累背景和资历，接着是人脉，最后是选择创业。因为创业成功很难。人生的很多选择跟买彩票很相似。成功率高的选择收益率相对不高，成功率极低的有可能收益率就提高了。比如我们今天在座的网络英雄张朝阳先生。
大家想想网络英雄的收益是很高的，但全中国有几个网络英雄？你开一个餐饮店很容易成功，但收益是不高的。创业要有成功的差异化因素，同时还要有基本因素，你要会精细化管理、具备最基本的业务运作能力等等。所以在创业初一定要仔细想想再定。大家可能问复星十几年的创业挺成功，靠得是什么？我们靠得主要是三条，第一优秀的互补团队，其次是合理的战略，再然后是差异化的战术。我给大家简要介绍一下我们3.8万元创业12年多的进展。2004年我们实现了281.3亿销售额，投资企业共上交35.3亿税收，控股企业上交18亿多，连续两年纳税超过30亿，纳税名列中国民营企业的第一名，是中国民营企业五百强的第二位。
创业如果要成功，比较重要的观点就是伙对人。起步就要选择最好的伙伴，我认为团队竞争是小企业赖以战胜大企业的主要法宝，大企业可以用比较高的代价，用非常好的职业经理人。而小企业有可能通过团队竞争，争取在人力资源上超过大企业，而事实上是超不过。所以能寻找到好的合作是创业成功一半的保证。当然挑选合作伙伴要非常谨慎，首先要确定你们这些合作伙伴有共同之处，比如有共同的理想，共同的哲学，包括家庭成员的观念也要一致，这非常重要。比如上海一些男人非常怕老婆，他跟你观点一致，他老婆跟你观点不一致，也不行。我是里外，我娶的是浙江老婆。我们都是团干部出身，都希望做出一些个人不太企及的事业，都不太在乎物质方面的享受，家庭人员也支持我们的理念，而且我们有团队合作的精神，我们都同意我们创造的事业终将归于社会。这点都是我们的共同之处。其次你要确定合作伙伴之间要有互补之处，这个团队最起码要包含四方面的素质，第一团队中一定要有人具备高潮的领导艺术，把一个正确的目标用正确的方法激励所有的人共同完成。其次要有专业化的管理水平，一个企业光有理想、没有管理水平就无法控制成本。第三还要有强大的拓展能力，包括产品的销售、融资等方面的拓展能力。第四还要有战略思考的能力。企业要往哪个方面发展，每一步怎么走，都需要有人进行系统化、战略性思考。所以我想找团队的时候，不仅仅要找钱。更重要的还要找到跟你有共同点、同时有互补之处的人，只有这样你们这支团队长期的团结、长期协作才是可以预期的。否则就是乌合之众。有了团队，我觉得还得形成团队决策的机制。团队决策不同于一人一票的集体决策。比如在一人一票的集体决策情况下，一些不专业的成员可能是因为不懂而投了反对票和弃权票。最后整个团队通过的不作为决议。这样一人一票集体决策的结果是团队对外表现的智商可能是团队中智商最低的一群人的智商，这样一来团队竞争力很差。团队决策首先是充分听取非专业人员的意见，再由团队中最专业的成员针对这些不专业人员的意见拿出分析，给出建议性结论，再由团队中的领导拍板决定。在团队中最专业的成员和领导票的权重比较大。这样团队对外表现某方面的智商就尽量趋近于团队中 最高智商人的水平，企业也才会相对做出最明确的选择。跟个人英雄主义，复星倡导的是集体英雄主义，只有团队发展了个人才能发展，个人和团队是密不可分的利益共同体，我们提倡实现团队管理，首先是在选择投资领域和投资企业的时候，用最专业的人处理最专业的事，密切评估、配备互补型的团队成员。第四依托专业化的团队，形成专业化的管理。
很多民营企业进入二次创业，二次创业成功与否的考验是看你能否实现创业团队与职业经理人的和谐相处。对很多民营企业而言，初期是一个创业团队一起干，积累到一定程度的时候，就必须要形成一定的企业文化，要引进职业经理人。创业团队很忠诚，吃得少做得多，但缺点是随着企业的成长、发展会感觉到企业不太专业。职业经理人吃得多，干得也多，所以仅仅是创业团队的企业通常做不大，仅仅有职业经理人的企业没有动力，可能走得不太远。只有创业团队和职业经理人能够和谐相处的企业才是一个比较成熟的企业。
第二走对路。走对路是战略的问题，战略和战术的关系是这样，如果战略是错的，你的执行能力越强，你离自己的目标就越远，如果你的战略目标是正确的，你的执行能力的强弱其实只是你企业发展快慢的问题，战略是一种道路的选择如果在短的时间内其实不管战略正确与否，只要足够地努力，能够非常敏锐地把握住战略的机遇就能成规。但从长远来看一个企业的成功是有迹可循。如果你在不正确的道路上发展，即使一个小小的错误都可能导致必须从头来。所以走对路，选择正确的战略极为重要。正确的战略首先源于对机遇、比较优势的认识。
现代的时代机遇是争做先进，坚决不做先烈，诀窍是尽量做充足的准备，要做第一批，但避免做第一个。重大机遇来临时要以第一速度跟进研究，尤其要关注先烈们的教训。只要你始终保持与优秀企业为伍，其实你不用每次第一，第轮下来你就一定是第一了。
第二注重自身的资源与能力相匹配，同时保持适量的超前性。抓机遇必须考虑你自身的优势，不能脱离客观条件去考虑。比如你的团队对哪些行业比较熟悉，团队有什么背景和因素都是你要考虑的范围，同时又要有一定的前瞻性。我们复星从创立之初就非常注重这种匹配。最早我们是做咨询业的。因为当时我们除了几个人外，一无所有。没有钱、没有技术、没有后台，是一个三无企业。我们的第一桶金是靠咨询业积累下来，当年我们选择咨询业是非常正确的。选择咨询业的同时也一直没有忘记把少量的资源投放在产品研发上，比如生物制药产品的研发。后来这样一些研发的成果，就为我们积累了第三步发展的利润来源。在做咨询业的同时，我们果断抓住了当时上海房地产业兴起的机遇，由咨询定格到房地产咨询的专业市场，成为上海第一批专业化的房地产销售公司，由此赚到了第二桶金。第三步生物制药成为我们重要的业务来源，直至98年复星实业（现复星医药）正式挂牌上市。机遇从两个角度认识，第一中国特有的战略机会是什么，第二中国的比较优势是什么。
中国的特有战略机遇有四点非常重要。第一可能持续二十年以上中国全面城市化的进程。中国城市人口将从2002年4月增长到2022年的9亿。要增加45万亿的静态投资，大部分会用于城市建设的采购。这样一大笔采购会给中国与城市化有关联的行业带来巨大的市场需求。当中包括房地产、市政配套建设、交通管网建设以及与这些建设相关的原材料行业。比如钢铁、水泥建材、装璜、家具等产业，这些产业在可预见的十年中都是朝阳产业。第二是起码持续十年以上的全面迈向工业化的进程，给状况的装备制造业、原料制造业、能源、物流带来了极大的契机。电力系统的建设，2004年、2005年实际的装机容量的增长是2500万到3000万。导致发电厂投资6000亿，电网建设投资3600亿。这9600亿当中，其中一次性的装备投资是2100亿，二次设备投资360亿。由于发电行业带来两年的装备需求是2460亿人民币。
第三是已经开始，正在加速可能持续五年以上全球中低端制造业向中国进行产业转移的机会。全球制造业向中国转移的趋势将直接改变全球的行业排名，中国企业有天然的优势和机遇。与制造业转移相关联的产业都会突飞猛进地成长。首先是制造业本身，第二是为制造业配套的物流产业、能源产业，第三是为前两者配套的装备制造业、服务业。第四是可能持续五年以上中国十多万亿国有企业逐步退竞争领域进行股权多元化改制改造的机会。这个机会使得中国国内行业排名将迅速改变。
中国特有的地缘比较优势有六点，使我们区别于欧美、印度、土耳其。第一是信心优势，中国持续多年在全球保持经济高增长率，也保持了多年全球高引资率，代表全球经济对中国经济持续看好的期望，这是非常重要的。现在股市做不好关键是投资者没有信心。第二是人力资源优势，中国具有价廉质优、多层次的源源不断的劳动人才，清华一年几前或者上万名非常高层次的人才，同时我们还有大量的技工学校、职高毕业的人才，包括很多农民工，都是非常熟练的制造业工人，可以满足企业持续的用工需求。比如中国的产业工人，人力成本只有美国的二十分之一，欧洲、日本、韩国的十二分之一，但相比而言素质肯定不是二十分之一，素质是非常高的。第三产业配套和装备制造的优势，中国前二十年的改革开放以市场换技术，提升了中国大多数行业的加工能力，包括成套装备的制造能力，在中国已形成了非常完整的工业支撑上下游配套体系和低成本高性能的装备能力，可大大降低企业制造成本，并且有助于控制体制。这个东西就不是印度、土耳其所拥有的。比如同样产能装备国产价格只有进口的三分之一到四分之一。现在中国制造业采取大部分本土，关键件进口，成本低。第四是贴近市场，刚刚提到的四个战略机会，以及不断增加的人口都带来了需求，这些需求没有饱和，而且对服务的需求显著低于发达国家。比如在我国汽车召回就是利国利民巨大的企业公民的举措，在欧美是必须要做，所以成本是不一样的。第五是物流，中国的高速公路历程已是全还第二，在珠三角长三角都形成了城市群，城市交通非常好，使得地缘优势可以发展。大家一直关注印度的竞争力，印度的高速路现在按百公里算，我们现在万公里为单位，怎么能一样呢？所以差别是非常大的。第六长期可维持的成本优势。中国的东西部发展不平衡，就是中国持续的增长力，什么时候东西部平衡了，中国的增长速度就慢了。中西部的不平衡起码要用20年或20年以上达到逐步平衡，正是这样的不平衡，保证了中国企业成本优势在未来的二十年中持续存在。我在上海的感受特别明显，当你觉得上海成本高了，西进一小时马上就下来了。如果到了太仓的工资涨了，再一小时到安徽又涨了。中国的地缘比较优势，中国企业、中国的创业者们都应该首先利用好，创业的战略方向，应该定位于中国的比较优势和特有机遇的大背景下去思考。首先要做透中国的民族企业，充分汲取中国比较优势的营养，中国企业才有竞争力。在此基础上再提升自己全球配制资源的能力才有可行性。
第三寻找差异化。关键不是比价格而是差异化。现代企业的竞争已被做成了很多的案例，有时候读案例比读战争的战役都刺激。我刚创业的时候读过李嘉诚的收购案，感觉非常神话。很多企业家包括很多同学跟我一样，都花费了大量的精力学习案例，从中可学到很多管理经验，也可以学到一些应用工具。但在激烈的竞争面前光了解人家的手法只是基础，竞争致胜还需要学习基础上采取差异化的战术。现在中国所有的企业普遍实施全球化战略，我来谈谈差异化战术的应用。用全球化的战略谈谈什么叫差异化战术。中国企业全球化目标应该是植根于中国比较优势的基础做全球主流市场的一流企业，而不是简单地追求走出国门。
中国企业全球化战略的差异化选择。第一走向全球主流市场的全球化道路。中国企业的目标是进入全球主流市场，而不是简单地成为全球化的企业。主流市场可以从两个角度分析，第一从区域布局来看，第二从行业价值链分布看，区域布局里看考察某一个行业需求在哪里需要从两个层面来看。第一是存量一个是增量。比如我们要考察一个行业，在去年全年的利润中，区域分布是什么样的。从区域分布上看，我们要找到占市场主导地位的市场主体在哪里。第二我们要从增量市场，就是从去年比前年增长的利润中，看区域分布，从增量市场上看增量市场的主体在哪里。所以中国企业就是要从增量和存量两个市场中，找到自己希望参与竞争的舞台地区，而不是简单地提全球化。其次一个角度是价值分布。比如可以通过企业所在行业的价值链研究和分析，很容易地搞清楚哪些环节在创造价值，哪些环节在毁损价值。在全行业现有的存量价值市场中，我们要找到占据价值市场份额主要环节，去年中国钢铁行业有800亿的利润，我们要搞清楚这800亿利润怎么分布，从原料、物流到制造到钢铁的使用，最后分布在哪里。这也是从存量市场的分析角度搞清楚价值链的价值分布，找到价值链中的主流环节，其次从增量市场。去年比前年增长的行业利润中去寻找价值链的主要环节，推动企业向价值链的高端突破，主动把企业的发展定位到价值链的主流市场。如果中国的企业不能提升眼光，不能提升规划未来发展，我想其发展一定会受到局限。全球医药行业95％的利润在欧美、日本，中国医药企业要做先进企业一定要定位到欧美。2003年这个行业利润的主要份额是在医药的制造而不是流通。因此我们定位于医药的制造。以复兴医药为例，我们根据这样的模式，要做主流市场的一流企业，主流市场在欧美日，我们要到欧美日做。我们在产品上做两块，一块是原料药，一块做欧美福利机构采购成品药。原料药植根于中国的成本优势，不需要品牌、全球销售网络、售后服务体系。事实上这样做也是比较成功的。第二做成品药，我们没有品牌、品质不被信任、价格上不去、没有全球的销售体系，所以卖给大众的话是很危险的，所以我们是卖给国际红十字会、艾滋病预防组织，他们是福利药，追求的是性价比，不是品牌。我们花了一、两年的时间为全球的五百强做OEM，让这些国际组织知道我们的品质和500强是一样的，接下来就是价格问题。今年我们已成为WHO组织第一家中国的供应商，会参与几个产品的招标，我相信一定能赢。这样的模式，我们把药卖出去就没我们的事，这个问题就比较简单了。
用这样的观点考察房地产行业，就可以看到，中国是房地产业务发展空间最大的国家，机会就在中国。所以中国的房地产企业大可不必舍近求远搞全球化战略。钢铁行业经济去年、前年的快速增长，是全球最有竞争力的产业之一，已占到全球市场的30％，增量市场占40％，相当于美、日两倍，而且这个比例还在增加。印度的市场需求可能在未来的三、五年中有快速发展。印度目前的钢铁需求量仅仅相当于中国的十分之一，与GDP成长很不疲惫。与中国曾经过的90年代初的历史非常像，预计印度近期就会出现一个供不应求的阶段。中国钢铁企业全球化战略完全可以考虑首先在中国做强，同时做足铁矿、焦煤国际化的文章，弥补短板。同时要积极关注印度的机会。
全球化过程应该是渐进的。我分了五点，第一标准全球化。认清主流市场就不断扩展我们对标管理的坐标系，中国企业的标准要跟主流市场一流企业看齐，不仅是产品、服务硬件的标准要看齐，更要主动邀请国际权威的审计、评审组织，在沟通标准上要跟主流市场的一流企业统一起来。中国企业进步的最好路径就是学习比竞争对手还好，因此通过跟主流市场一流企业对标，尽快把中国企业的管理水平、产品标准、技术指标、服务规范做好，真正练好进入全球市场的内功比直接寻求国际产业扩张要来得稳妥得多。所以我一直主张要逐步废除国标，全面引进 国际标准。很多行业的国标低于国际标准，跟国际企业不在一个对话平台。
第二资本来源全球化。
第三人力资源例如全球化。
第四市场全球化。
第五迈向全球并购。
这些收购的共同特点是反向收购，控制控股国际同行的小巨人企业获取品牌、核心技术、全球分销网络、国际化人才，收购的共同目的是希望利用本土的远低于国际的劳动力成本、接近国际企业的劳动效益，发挥中国行业成龙配套的加工优势，利用国际品牌、国际价格通过全国的销售网卖向全球的市场。成败都在于细节的把握，在于文化能否融合。
我始终相信社会和时代的发展像一条不断流淌的大河，我想我们每个人每位同学都不必担心，也不必奥悔自己错失了什么机遇是作为一滴水、还是一套小河，无论从上游、中游、下游汇入我们的目标都是大海，每个人只要投入了都能抵达自己心中的目标，最后祝大家学业有成、创业有成、前程似锦。
（ 责任编辑：任宁 ）
