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专家观点：需与管理变革同行
文/本刊记者 邓纯雅
每当企业要实施一套CRM的集成系统时，很多领导者坦言他们认为这是一项技术性很高的工作，所以会最先召集信息部门的人员进行讨论。刘力认为，这种看似正确的行为其实有可能是错误的！错误之处就在于，这些企业仅仅将CRM看成是一种管理软件，这种工具性的想法最可能导致失败。刘力强调，CRM能够成功实施必须要有相应的企业管理变革跟进。因为CRM的重点在于，把一个公司建立为以客户为核心的高绩效组织。
一直以来，对于许多中国企业来说，ERP就是管理软件的代名词，CRM则不是什么亮点，很多企业的CIO正是在上马ERP项目时由技术总监转化而来，他们本身自然会更加关注ERP的实施过程。从2003年开始，这种局面开始被扭转，因为在ERP的实践过程中，人们看到它所完成的只是公司最基本的业务，接受和完成订单的任务可以顺利实施，但紧接着更加重要的销售和服务环节的管理过程却没有太大改变。而此时市场竞争还在不断加剧，如何赢得更多的客户，保持良好的客户关系，以及提高原有客户的忠诚度，成为时下中国企业面临的重大挑战。
CRM在此时得以脱颖而出自然是情理中的事情，根据赛迪顾问统计显示，2003年第一季度中国CRM软件市场的销售总量为0.35亿元，同比增长37.8%。其中高科技制造类企业CRM软件的应用是CRM市场总量提升的重要因素。此后中国的CRM市场也一直高奏凯歌，增长十分明显，IDC发表了《2004年—2008年亚太区（日本除外）CRM应用市场预测》应用报告，其中显示中国CRM应用市场到2008年将增长至1.086亿美元，未来五年的增长速度将不会放缓。从以上收集的资料不难显示，CRM在中国应用的前景是令人满意的，中国企业对于CRM的关注度也在不断提升。
不过繁荣数字的背后，却还有另外一种景象，某些企业家认为自己的企业需要实施CRM，先是好奇和追捧，接着就是积极应用，再后来则是评估分析不理想，最后竟然不了了之，并且还会得出以下的评语：“无论是ERP还是CRM都只是概念罢了，我们的企业不适用！”每当TurboCRM的销售总监刘力听到这样的评价，总会职业性地感叹一下，“他们公司的实施过程出了问题，结果不应该是这样。”作为目前中国CRM软件市场连续三年份额第一同时也是唯一一家中国CRM软件市场的年度成功企业，TurboCRM明显对这个问题十分具有发言权。
上马CRM
也要选个“吉日”？
每当企业要实施一套CRM的集成系统时，很多领导者坦言他们认为这是一项技术性很高的工作，所以会最先征集信息部门的人员进行讨论。刘力认为，这种看似正确的行为其实有可能是错误的！错误之处就在于，这些企业仅仅将CRM看成是一种管理软件，这种工具性的想法最可能导致失败。刘力强调，CRM能够成功实施必须要有相应的企业管理变革跟进。因为CRM的重点在于，把一个公司建立为以客户为核心的高绩效组织。
这里有必要将客户关系管理重新定义，客户关系管理基本上贯穿于整个组织的行为中，不仅需要领导层级的肯定和支持，技术部门的平台配合，更加需要是各个业务层面的通力合作。从一种苛刻的使用角度来说，CRM绝对不能拆分开来使用。
正是基于对CRM的科学定义，TurboCRM公司提出了自己的信条，即不是每一个公司都适合上马CRM项目，要实施CRM必须要选择时机。刘力解释到：“近五年以来，中国企业对于营销的认识逐步加深，中国市场也将成为世界上最重要的市场之一。客户资源对于所有中国企业的作用不言而喻，于是CRM的作用被企业重视是必然的，但是关键是CRM所解决的问题是发展问题，不是生存问题。目前大中型企业是CRM系统的应用主体。中小企业应用CRM的案例也在不断增多，但是比起大中型企业来说还是占少数。更何况CRM实施的费用虽然不高，但也不算太低，根据业务要求从十几万到上百万不等。企业要拿出这笔费用，同时再进行相应配套措施的调整，所要耗费的时间和精力并不是一笔太小的成本。所以尽管作为CRM系统提供商，我们对于客户所提出的要求，还是会进行十分审慎的评估。”
的确，IBM业务咨询服务事业部发布的《IBM CRM企业应用研究报告》显示，全球或亚太地区企业发展CRM时，都面临着类似的问题，主要有以下几类：部门之间各自为政，整合十分困难；缺乏组织上的全面支持和必要的资源；变革管理没有及时跟进，过渡时期组织管理陷入混乱，影响最终效果等等。刘力分析，这都是因为没有做好实施CRM的准备工作所导致的。CRM作为一个系统工程往往是根据每个企业的不同情况量身定做，从系统建设流程、策略发展、预算管理、领导层参与、客户需求、客户数据整合，一直到风险管理，投资回报率等各个方面都必须包含在里面，同时还必须要考虑在实施过程中企业内部机制的影响。所以要上马一个CRM项目还真不是一件简单的事情。刘力建议，企业上马CRM项目之前一定要对自己企业内部的情况有一个大概的评估，经过仔细考虑再确定时间表，这样成功的几率将会大大增高。
销售人员
阻碍了CRM实施？
尽管说实施CRM需要整个组织系统的配合，但真正实施起来时，企业内部变化最为明显的部门则只有一个——销售部门。他们是最直接面对客户的部门，当然也是CRM实施成功的核心要素。但根据市场调查公司的统计，导致众多企业上马CRM项目失败的却正是这个部门的员工们。
客观地说，实施CRM其实是在帮助销售部门的员工，为什么对于这个系统，抵触情绪最大的则是他们呢？刘力解释道，CRM看似是一种加强销售过程从而改善客户关系的手段，但实际上它将牵扯上组织内部的大多数部门，如销售部门、市场部门、客户服务部门、技术支持部门，甚至包括财务部门。但毫无疑问，对于销售部门的改革是根本性的。首先最有影响性的变化就是企业客户资源管理的变化，我们把这种变化称为企业化的客户资源管理。其核心意义在于，可以避免因业务调整或人员变动带来客户资源流失和客户管理盲区的产生。更重要的是，可以通过信息提供来支持业务角色工作，达到对业务阶段和行动的监控指导的效果。如客户状况没有向前迁升，客户信息没有完善，就说明业务行动的有效性不够。应该说，精细营销的业务规则正是CRM平台运营的保障。
这种对原有营销方式的变革自然会导致内部员工因为理念认知不同引起种种误解，特别是在一些内部管理变革不充分的公司，销售部门员工实际上并没有充分参与CRM项目的实施。最终导致CRM在实施过程中变成了一种僵化的技术行为，现在有些公司把自己呼叫中心的业务代表培训得跟机器人一样——“您好，×××号为您服务”“让您久等了”，让人觉得很别扭，很多原先模式下培训出来的营销人员将很难接受现在的业务模式而产生抵触情绪。刘力认为，这种矛盾产生是十分正常的，关键在于如何扭转。
TurboCRM常用的方法是帮助公司营销部门的人员识别出新的营销系统对他们的好处：第一，CRM客户分类和分类客户管理，客户分类之后，将会更加智慧地帮助营销人员识别自己的潜在客户，找出更好的业务解决方式。这一点对于企业培训新人来说，效率要高得多，新员工可以查询系统找到可以参考的资料，更快融入到工作环境中，比以前单纯依靠经验培训要快捷得多。客户分类管理越合理，管理效果就越好，同时还要制订详细的分类管理细则，如：待识别客户的管理就是判别，潜在客户就是培育，销售机会就是推进与客户跟踪，用户就是关怀等，这样有会让业务有序发展。第二，对客户来源的管理。按照CRM的观点，所有生意机会和信息都存在于企业与客户联系之中。联系存在多样性，如Tel、Fax、E-mail、人员直接接触、媒介等等，管理好客户联系，就清楚客户来源状况，如媒介营销、网站影响、活动影响、推荐、业务员开发等，就可以根据来源状况来制定营销策略和行动。第三，也是非常关键的一点，在完善了前期销售过程的整合之后，所有的数据都将存储在中心数据库中，不仅是销售部门的经理，整个组织的领导都可以及时看到相关报告，从而正确把握目前市场的整体销售状况。这一点对于组织和个人来说将是非常重要的，因为公司下一步制订怎样的市场战略，对销售部门的工作起决定性影响。最后一点，当销售人员所有的努力顺利促成交易的时候。还不能忘记让这些客户对你保持相应的忠诚。将潜在客户变成既定客户十分困难，要既定客户保持足够的忠诚，最终建立终身的客户关系。看起来似乎是不可能，但CRM却可以帮助你通过优质的服务接近这一刻。这些看起来很神奇，但却是真实的。
刘力谈道，除了让销售人员从理念上真正理解CRM的功效之外，他们还会举出很多公司成功的案例，向他们展示营销变革所能带来的巨大变化。例如，神龙京津汽车有限公司的销售部门在上马TurboCRM的相关项目之后发生了令人惊喜的变化，如今的汽车行业都提倡向服务领域转变，神龙京津较早地推出了新车陪练、定期保养、年检等服务套餐。不过这些服务在以往都是相对固定的，不能根据客户的需求而变化。在实施CRM项目以后，神龙京津可以最好地保留客户信息和偏好，为他们提供更加有针对性的服务打下了基础。结果显示，在实施CRM的两年过程中，随着系统中积累的客户资料的增加，神龙京津发现很多新客户都是老客户介绍而来，前期的市场工作的效果也更加明显。
正确认识
CRM的投资回报率
CRM实施中有一个关键性指标，英文缩写为——ROI，投资回报率。是否能成功实施CRM项目的第三个关键环节正在于此。为什么这么说呢，刘力认为有必要澄清一个观点，即针对CRM项目，我们是当作一项投资还是一种成本来验证。但现实中的情况是，CRM是一项长期工程，有不同阶段的差异，对于我们设定的目标，我们要运用数据检验它的效果，进而实施评估，从而不断调整CRM的策略最终适应公司的需求。那么这样下来，我们已经将它看作一项投资，我们需要明确，为了评估回报，哪些是需要提升的。
刘力进一步解释道，计算回报率当然不是特别麻烦的事情，但是却是检验公司实施CRM效果最好的方式。在这里，营销部门的经理或是顾问，要明确以下问题：我们的目标是什么？我们正在尝试解决什么问题？我们在节约何种成本？我们在缩短哪些时间？我们在治愈哪些症结？然后，他会计算出基本花费在CRM解决方案上的成本，明确了目标和CRM方案相关的成本之后，接着就需要计算ROI，即投资回报率。通过具体的数字我们可以大约估计出每个月我们需要达到的目标额度，应该说这样明确的方向感对于成功实施CRM将会有很大的帮助。刘力也提到，根据实际状况显示，还不是所有实施CRM的公司都注重对投资回报率的检验，并将它充分运用于CRM项目阶段实施的校准的环节。他强调，从这个角度看来，CRM除了关注整个系统的配合情况，实际上也非常看重每个环节的实施细节。也只有这样企业实施CRM，才能达到最为满意的效果。[来源于：中国机电工业]
（ 责任编辑：李淑琴 ）
