文/本刊记者 邓纯雅

　　朴智，一家成立不到五年的咨询公司，却因为多次操刀国有企事业的改制而声誉鹊起。有关业内人士已经用未来中国的"罗兰贝格"来称呼他们，面对如此殷殷厚望，朴智的副总裁罗畅倒是十分谨慎和持重。他解释到：“我们和罗兰贝格的差距还是太大了，只是因为和他们的成长过程以及关注内容有着一定的相似。在成立之初，朴智的定位就很清晰，朴智只服务三类客户：一是大型企业集团及上市公司；二是行业和地区的领先企业；三是快速成长企业。其中第一类客户以国有企业为主，作为中国经济的绝对支柱力量，关注国有企业成为一种社会责任。我们也给自己定下了一个使命：推动企业管理进步！对于现在的中国国有企业来说，改制将无形中成为第一推动力，这也是我们努力工作的重要方面！”

　　国有企业改制并不是一个轻松的话题，作为一个纷繁浩大的工程，将涉及众多方面的利益，单从去年全年的实例可以看到，国有企业改制成功的案例很多，但失败的个案也不在少数。如何成功的进行改制工作，已经成为越来越多国有企业家关心的话题。有没有既定的经验可以遵循呢？回答当然是否定的，企业作为一个个鲜活的微观个体，没有什么管理变革经验是可以随意克隆复制的。但换个角度来看问题，思路也许会豁然开朗，改革，特别是对于一些历史悠久的企业来说，绝对不是一蹴而就的事情，问题的症结在于，虽然没有既定的经验，但足够的耐心和智慧却是必须具备的。朴智在近几年的国企改制中积攒了不少成功心得，用他们的话说要问成功案例是怎样炼成的，必须要加上点火候和佐料！

　　改制关键词：平衡

　　前不久，北京一家著名事业单位的改制案例被搬上了中央电视台经济频道的重头节目《对话》栏目的现场，当时朴智副总裁刘军也在座，而朴智正是这次成功改制的重要助推手。而早在2001年，朴智在山东省一家单位的改制案例就获得意想不到的成功，最终达到了三赢的结果：政府满意，员工满意，主要经营者满意。这个成功的案例最终还获得了当地市委书记的首肯，形成了正式的文件，并邀请朴智的咨询顾问为当地的五百多家大中型企业上了一堂大课！但一般研究中国经济的人士都应该清楚地知道，在中国进行国有企业改制绝对不是什么顺风顺水的事情，去年的《财经》杂志也曾多次撰文披露一些国有企业改制的失败案例。那么，朴智的成功经验从何而来？

　　谈到这个问题，朴智的高级项目经理宁洪波早已起身，在会议室正前方的写字板上描画了一个三角模型，分别写上了：政府、经营者、员工，并在中心写上了两个大字——“平衡”。看到这一幕，罗畅会心地笑了笑说：“没错，这是我们成功的秘诀，宁洪波是这方面的专家，让他来解释最为合适。”

　　面对记者的疑问，宁洪波一边用墨水笔飞快地写着，一边向记者开始讲解：“平衡之所以会成为我们改制问题的关键词，正在于企业经营的环境必须具备一定的稳定性，所以改制的目的正是为了打破原有的平衡关系建立一种更加良性的平衡环境。但是，说到容易做到难，一个改制项目将包含三个方面的利益主体，每一个利益主体都不能偏废，所以建立这个三维平衡很难。首先是政府，去年在国有企业改制的问题上争议最大的就是国有资产流失的问题。在改制当中必须第一保证国家的利益不能被损害，这是最根本的。那么怎样保持这一点呢？当然必须在制定改制方案时，就要熟悉国家相应的法制法规，相关的改制政策，适当地聘请法律顾问是解决问题的好办法。特别是在新的一年中国家相应法律的修改也要特别留心。最近重新修订的《公司法》就在很多问题上有了较大的变更。在改制之初，获得政府政策和法律上的支持很重要。

　　第二个是员工。国有企业普遍存在的冗员问题的确非常严重，但是在改制之初，如果简单地实行一刀切将员工直接下岗，可能未必是最好的解决办法。所以在改制的方案中，朴智一直选择使用比较稳妥的员工安置方案。有时候甚至实施全员不下岗的策略”。听到这，记者实在无法不提出疑问。国企的用人制度一直遭到诟病，如果仅仅为了保持稳定就对实施毫不改变的策略，就有形式主义之嫌。听到记者的问题，宁洪波马上在黑板上的员工二字划了三道连接线，继续讲解到：“我们坚持不下岗，并不意味反对优胜劣汰，而是不主张采用激进的方式。我们会将冗员从全有员工划分出来，但我们将暂时给他们机会。而给他们机会，也是在帮助政府，再就业工程和企业内部解决相比，难度当然更大。所以我们会以此向政府要求相应的优惠条件。同时将这一批划分出来的员工进行培训或是转岗，和他们签订一定时间的用人合同。在两三年中将不断对这些员工进行考评，一些实在无法胜任工作的员工当然会离开企业，但一些经过培训仍然能够胜任的员工将留任，随着企业的发展最终冗员的问题也会解决。这样来解决员工问题，也是一种比较特殊的形式。但我们认为，无论如何在企业改制当中，首先要考虑到员工的个人利益，这样员工不会抵制改制，使得改制方案最终具有真正的可操作性。”

　　听到这，罗畅总结到："朴智的公司理念一直认为，在操作国企问题上，应该在法律界限之内更具灵活性地解决矛盾，满足大多数人的利益。咨询公司在操作企业改制的过程中，就像是一个隐身人一样。必须能够及早发现企业问题所在，就企业存在的问题提出更加客观的分析以及独立的外部意见。"

　　"那么，公司经营者应该扮演什么角色呢？"记者继续追问。宁洪波沉思了一会说道："经营者的角色是最难扮演的，但是反而要遵循的原则倒是最简单的了，那就是要有企业家精神和企业家智慧。企业家精神和企业家智慧决定了，他要有一颗公心，必须为企业整体的发展负责。企业改制成功与否也常常和企业家本身紧密地联系在一起。"

　　战略关键词：沟通

　　改制应该算是国企改革道路上的第一站，实际上就像是动了外科手术的人一样，要重新焕发活力，还必须经历漫长的休养期。改制后企业进入新的运行轨道，问题也随之丛生。企业该往哪里发展，应该制订什么新的战略，怎样实现既定目标！这些恼人的话题常常让企业家拍破脑袋！

　　关于企业的战略问题人们已经探讨过不少。应该说，要一个企业制订一些所谓的战略并不是难事。但实际情况却是，企业开了研讨会了，问题也谈了，报告也有了。可是最后，许多卓越的战略管理构想往往成了企业家心中的“海市蜃楼”，这些战略构想没有及时转化为切实可行的战略目标。当然这些战略目标本身可能也存在有十分严重的缺陷：指标不合理、标准不明确、缺乏合理的目标分解、缺乏内部资源支持和相应的评估体系等等。

　　罗畅认为，这个问题的出现正在于，企业在制订和实现所谓的战略目标时没有考虑到人的因素。人，也就是企业的员工，他们作为战略目标的直接执行者。他们对企业战略的理解、执行、支持和完善将直接决定企业的战略目标是否组织实现。所以从这个层面来看，企业战略的实施必须建立在相关与之对应的企业文化的基础上。正如同一个企业改制后制订的战略是要尽量争取国内市场的份额，但原有企业的文化是事事听从上级主管，官僚作风十分明显。那么这个企业的战略当然无法实现，企业内部都不能建立竞争机制，怎样和对手争市场。从这个角度来讲，战略管理是围绕组织使命对组织核心价值观进行塑造和完善，从而通过建构完善系统的目标管理体系，最终实现企业既定的战略目标。如果企业本身的核心价值观和企业的战略目标并不一致的话，后果当然是面目全非的。罗畅强调到，根据既往的咨询经验，国有企业原本就缺乏对企业文化建设的关注，改制后如果还将忽视这个问题将会起到非常消极的影响。

　　罗畅所谈到的这一点，也是国有企业在改制后遇到的棘手问题之一。产权虽然改了，但由于继续沿用原来的管理层和员工，企业的改革遭受的最大困境就是形虽改变但神没有变，改制具有不彻底性。那么重构企业文化成为了当务之急，那么从战略到企业文化当然联系紧密，那么战略的关键词为什么会是沟通呢？

　　宁洪波向记者进行了解释：“我们认为，战略管理的关键之处在于执行。在很多案例当中，许多外国咨询公司的全案在纸上做到很漂亮，但到实际实行中就不灵了。我们提案却获得了成功，原因就在于，我们让企业上自领导下到员工接受了我们的提案，这是一个非常具体的过程。有了好的战略之后，必须要有积极的企业文化推进战略实施，但文化在哪里？在人们的心里！有很多老板向我们抱怨，员工根本无法执行我的想法？这句话本身就不对，你有你的思想，但无法保证你的员工跟你想的都一样。你的员工始终在执行的都是他自己的想法。所以能建立积极的企业文化，真正和自己的员工进行沟通的老板才是好老板，如果员工根本不能理解你的发展意图，这是非常危险的！”

　　人力关键词：尊重

　　从改制到战略再到企业文化，最终的落脚点还是人本身。从劳动人事到人力资源，从人力资源到人力资本的过渡，中国国有企业对于人才的重视掀起了前所未有的浪潮。这样的重视当然事出有因，前两年曾有一句社会上的流行语叫做“国有企业人才库，人才长成飞出门，民营外企不用愁！”形象地反应了当初的人才流动趋势。

　　当在记者访问到的一些国企外流人员时，他们认为当时没有实行改革的国企没有为他们提供良好的就业环境，他们的上升空间十分有限，留在哪里也学不到什么东西，走是必然的。墙内开花墙外香，辛辛苦苦培养的人才被别人获得，这也成为很多国企老板的心头之痛。

　　在改制的过程中，曾有一位国企高层向记者袒露：“如果我不改制的话，厂里的年轻人就看不到希望，没有希望的话，人才就会不断流失。为了留住人才，我一定要改制！”正如这位高管所言，人才的流失和原有体制的约束存在必然的关系。但另一方面，改制后的企业在招揽人才方面是否就更加成功呢？

　　但调查数据显示，职业经理人的就业意向，外企仍然高居首位。很多职业经理人对改制后的企业信任度似乎不容乐观，记者进行了随机访问，原因大都有以下几点：如担心改制不彻底，或是对企业用人制度不信任等等。明明已经改制，为什么还会出现这种现象呢？

　　罗畅分析到，国有企业的用人制度存在很多问题，但最主要的问题，还是一个词：“尊重”。一个不懂得尊重人才的企业当然是不会真正吸引人才的。之前的调查，正说明在人们固有印象里，对国企用人制度给人们留下了十分消极的印象。虽然在近些年，改变很大，但有一些积习还是存在的，这也正是最令人担心的。尊重这个词其实包含很多层面，不仅仅是从物质待遇方面，更多是要从精神层面来关照自己的员工。罗畅举出朴智在去年一年接到的咨询案例中，有将近30%是关于人力方面的。很多员工离职的原因是十分微小的，一位国企职工曾经这样描述自己的领导“我提出的意见从没有被采纳，我认为自己没有受到足够重视！”正由于这些被管理者忽视的原因，最终造成了不可挽回的人员流失。根据美国管理学界最新的研究，是否能留住人才对一个企业的发展将产生至关重大的影响。罗畅指出，虽然国内目前存在就业压力，需要就业人数也很庞大，但整个就业状况仍然存在结构性失调。很多企业急需的人才如果流动频繁对企业造成的影响将是非常严重的。同时，从管理成本的角度考虑，反复招聘、培训再到适应所花费的成本绝对是要高于维护原有用人结构的。这个问题，从本质上来探讨，也就变成了一个人本管理的问题。这个话题很热，但要让一些高管真正实行起来还没有那么容易，在国有企业不断改革的过程中，人的问题也是最核心的问题。[来源于：中国机电工业]

（ 责任编辑：李淑琴 ）