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直销法的种种限制无法阻挡企业进军直销的脚步，未来在供应链领域的争夺或许才是企业致胜的关键
2月3日上午12点不到，北京农科院旁一栋老式居民楼5层，一套不到40平米的普通住宅内。刚刚听完培训课的安利学友们地聚集在一起，面带微笑，用力握手，互留联系方式，嘱咐对方保持联系，然后大家自发地分成很多小组，开始热烈讨论自己的感受和体会。
从2004年下半年开始，在北京，类似的培训班明显多了起来。安利的会场几乎总是排满课程，“一、三、五一帮人，二、四、六一帮人，星期天也有培训，总之绝对不会让会场闲着。”培训最重要的目的，就是互相鼓励，决不允许任何消极的思想流露。“一旦有谁出现思想动摇的情况，就要拼命给他打气，让他坚持下去。”李桂芳说。
今年74岁的李桂芳曾是解放战争、抗美援朝战场上的军医，也是一位老共产党员，现在早已从北京某大医院院长位置上退休的她每天都精神抖擞，忙个不停。上午听课，下午约好了几位老朋友见面，晚上还要回家给十几位“合作伙伴”上课，讲营养、保健知识，忙得中午只能在街边的饭馆吃一个盒饭，又匆匆赶往另一个地方。她很自豪地告诉每一个朋友，她的活力都来源于她所从事的事业——安利。而依靠原来的社会关系和医生的专业知识，她的事业也越做越大。
让李桂芳们感到兴奋的是，《直销法》很可能在今年5月出台。尽管关于这次立法的过程和内容都充满了争议，立法的前景也难预测，但他们内心坚信，直销一定会在中国迎来自己的第二个春天。
一波三折的直销立法
《直销法》的立法可谓一波三折。
起草工作从2002年2月开始，中国政府做直销立法的准备，是为了兑现中国加入WTO协议中第310条款载明的“开放无固定地点分销领域”的承诺，草案几经易稿、增删，至2004年9月10日“厦门投资直销业研讨会”上首度公开。“厦门会议”被看作是中国大陆重新开放直销的一个标志，参加会议的包括国家工商总局代表、商务部外资司代表和雅芳、安利等8家外资直销企业的高层人士。
这份草案规定，外资直销企业的准入门槛是，投资额须达到1000万美元，在海外有3年以上直销从业管理经验，并要求是世界直销联盟组织成员。对内资的要求则简单而严厉，企业申报之前，须连续3年年营业额超过5亿元人民币。根据这一条件，内资企业目前只有天狮和北京新时代能够达标。另外直销法草案增加了保证金制度的内容，即每家直销企业必须缴纳2000万至3000万元人民币保证金，主要用于处理消费者的举报、投诉进行处罚与赔偿。同时要求用于直销人员奖励的薪酬总数不得超过销售收入的25%，特殊情况放宽到30%。
这些“严苛”的条款，不仅对中小型企业是一道隐形门槛，就是对大型外资企业也是不好逾越的鸿沟。
2004年11月，直销法规最终确定由主体《直销管理条例》、配套法规《推销员培训管理办法》和《反金字塔欺诈管理条例》三部分组成，早先起草的《外商投资直销企业管理办法》并入主体部分。当时大部分专家和业内人士预计，《直销法》将在2004年年底出台。
不过局势很快发生了微妙的变化。安利率先公开向媒体就薪酬比例、保证金制度、信息披露程度以及连带责任等各项核心条款提出了自己的意见。安利称，这只是说出了22家企直销业的心声。
或许是感受到了来自企业的压力，《直销法》迟迟未出。据了解内情的人士透露，法规又做了新的修改，取消了外资企业必须是世界直销联盟组织成员，以及内资企业须连续3年年营业额累计超过5亿元人民币的限制，并将直销产品的范围扩展到5种，在保健品、化妆品和洗护用品外，又增加了医疗器械和日用小家电两种。
不过，对于企业来说也有不好的消息，根据最新的报道，5月份出台的《直销法》已将薪酬比例严格控制在25%以内，取消了个别可以到30%的特例。
直销专家胡远江认为，按照目前《直销法》草案的内容，中小企业想进入很难。理论上认为，中小企业比大企业在经营直销业务上更有优势，但“连门都进不去，还有什么优势可言？”他苦笑着说。一位中小型保健品直销企业的老总说得更直接，“我们希望《直销法》的出台能无限期地拖下去！”
但是，《直销法》出台已经是板上钉钉的事，企业要想做直销，只能另想途径。
产业集团和上市公司
位于北京市东城区东中街22号的中国保健协会本是一个并不起眼的组织，近来却成为媒体关注的焦点。据该协会市场部经理透露，他们正在着手组建一个超大型的产业集团，然后以集团名义申请直销许可牌照，目的是“借以扶持行业内部的中小企业”。
与其他行业不同的是，保健行业一直是以中小型企业为主，且大多数都是直销企业。这些松散型的企业一直以来处于无序竞争的状态，尤其是2004年9月《直销法》草案内容曝光后，这些企业面临着规模小、资金不够、无法申领到直销执照甚至被迫退市的困境。正是基于这样的局面，中国保健协会从2004年上半年开始筹建这个产业集团。
按照中国保健协会的设想，该产业集团的注册资金为1亿元左右，采用“外部资本＋加盟企业投资”的模式。加盟企业的具体出资额将根据加盟企业数量和集团运作的实际需要来确定，预计每家企业的资金不会超过500万元，企业同时还可以采取自愿参股的形式，但中国保健协会可能会提取一定比例的保证金。而该保健产业集团成立后，头等大事就是以产业集团的名义共同出资申领执照。
加入该产业集团的企业须具备一定的条件：企业的年销售额应该在1亿元以上，要具备完整的产品开发、生产体系，相对成熟的直销管理经验和较优质的市场资源。该集团成立后，中国保健协会还将“按照国家有关法规，对全部加盟的直销企业的人员和操作规范进行强制性培训和教育、改组、改革和管理，并严格处罚违规行为”。
中国保健品协会没有透露这个产业集团的具体进展情况，只称对于前景表示乐观，“报名的保健品企业十分踊跃”。不过，也有企业并不看好这种路线。中山理科总经理马建彬认为，这样的做法对中小企业进入直销行业有一定的帮助，但随之而来的还有品牌、销售、税费等多方面的问题，“中国人的观念决定了，中小企业还不能走联合之路”。中山理科是在中国政府1998年打击非法传销之后跌入谷底的，在此之前，中山理科是与天狮齐名的两大本土直销企业之一。
就在中小企业为进入门槛过高而苦恼时，一些上市公司突然亮出了进军直销的底牌。
2005年1月，上市公司大连美罗药业与大连的直销企业慧力生物保健品公司联姻，组建了美罗国际生物有限公司，成为2005年直销业内的首例兼并案。就在美罗四处张罗之时，关于上市公司涉足直销业务的消息不断传来。清华紫光旗下的古汉集团已试水直销，为此该集团专门聘请职业经理人并挖角业务团队。健康元药业则在一年前就开始准备工作，2004年频繁与直销业界人士接触，同时加紧行业调研。与传闻有染的企业还包括天津泰达、哈药集团、远东药业等等。
证券业的分析人士指出，上市公司涉足直销业的最大风险在于，公司声誉可能为过去传销的恶名所累。但抛开这个争议性的观点不谈，搭车上市企业，的确是直销企业越过资金门槛的便宜之选。
金字塔下的分配规则
直销企业的核心竞争力，在于合理的薪酬制度和销售队伍的管理培训机制，这也是安利、雅芳、如新这些直销巨头们所擅长的。但是《直销法》中的奖金比例限制，将让这些直销巨头们感到无从发力。
草案规定：“直销企业支付给每个推销员的报酬(包括佣金、奖金、各种形式的奖励及其他经济利益)只能来源于直销企业自身的经营收益，其总额不得超过该推销员将产品直销给最终消费者所得收入总额的25%，推销员只能向最终消费者直接推销产品，不得以任何形式通过第三方转卖。”前一稿中“特殊情况下可增至30%”的提法已被取消。
独特的奖励制度和直销相伴而生。1959年安利成立之初，就自行设计有一套奖金制度，号称“受联合国知识产权组织保护，是美国哈佛大学、中国人民大学、上海复旦大学攻读工商管理硕士MBA的教学蓝本”。安利的奖金有九种十二项，普通人要看懂这个奖励制度得花上好几个小时，但其奖金无非分为两种：一是个人的销售提成，另一个是“发展下线奖”。个人销售提成比例从6%到24%不等，月销售额越高，比例越高。
在中国，根据安利的奖励机制，根据收入不同分为“银章”、“金章”、“翡翠”、“钻石”等级别，“银章”的平均月收入是6000－12000元，“钻石”的平均年收入则达到79万元。除此之外，安利还有红宝石奖金、明珠奖金、翡翠奖金、钻石奖金、行政钻石奖金、双钻石奖金、三钻石奖金、皇冠、皇冠大使等9级奖励。当一个直销人员做到皇冠大使后，月收入将在25万元以上，年终奖金在600万元以上，安利公司也会邀请他或他们夫妇作全免费的豪华的国内旅游。
据说，现在安利在中国的“钻石”有700多个，“翡翠”有1000多个，“银章”以上的总共有12000多个。
事实上，安利“钻石”的个人销售额与一个入门半年的新手相差不大。而个人收入相差悬殊的原因，按照安利的解释，“一个人的力量是有限的，团队的力量才无限”。也就是要积极发展“合作伙伴”（也就是通常说的下线），一个直销人员的“合作伙伴”越多，“合作伙伴”的业绩越大，他的奖金就越多。
发展下线的收益主要来源于两块：一是可以团队与底层销售人员销售额提成之间的差额，比如说一个团队一个月的销售额是8万元，这个团队“领导”下面有20个“合作伙伴”，每人的销售业绩有4000元。根据激励机制，奖金的分配是这样的，每个合作伙伴可以得到4000×6%＝320元，而“领导”哪怕自己没有销售额，这个月还可以得到80000×24%－4000×6%×20=12800元的领导奖；另外就是各种各样的高层领导奖了。
安利奖金分配采用金字塔模式利益链条，越到靠近塔尖，提出下线奖金的比例和金额越大。比如，安利的激励机制中有一个十分重要规定，“当您的合作伙伴每月的业绩达到8万的时候，他会和您有形式上的脱离，安利公司会因为您为他们公司培养了一个稳定的销售部门，额外地拨给该部门的净营业额的4%作为您的奖金，这奖金具有世袭性，在国外叫世袭奖金，只要您的部门存在，这些奖金还会给您的法定继承人”。
“领导奖”显然要比自己的销售提成多得多。所以，修建“管道”，发展“下线”，成为不少安利人追求的“永恒事业”。
如果把直销的佣金比例上限从50%下调至25%，“永恒事业”的吸引力肯定会大打折扣。目前，被其他公司的直销人员“不屑”，认为非常没有“吸引力”的安利的总体佣金比例也在48%左右，而像立新世纪、仙妮蕾德更是“致富捷径”，其总体佣金比例高达57%。内资直销企业一直认为，他们与外资竞争的一件重要武器就是更加灵活的激励机制，更高的佣金提成，25%的薪酬比例，对他们来说显然是一道“紧箍咒”。
胡远江打了一个比方来描述直销的价值所在，他说，一件零售价140元的产品，生产成本可能是20元左右，厂家利润在10元左右，三级批发代理商各占到10元的利润，最后批发商占到30元的利润，另外还有50元消耗在广告和物流中。也就是说零售价的85%以上是在流通渠道中加成的，是各级代理、零售商、广告商、各种媒体和物流公司的利润来源。
而同样的直销产品，如果生产成本和利润不变，它可以将三级批发商和零售商，以及广告、促销这部分的费用剥离出来，也就是说，从流通环节中砍下来的110元的费用。这110元，一部分用以使消费者得到价格优惠，比如降价50元，零售价降到90元，一部分用以支付直销佣金，在上述情况下，佣金总额是60元。同时，健康的直销行为可以减少企业的营销管理成本，加快了企业的资金周转。
不过，幕后的交易很难监控，直销企业可能并未将从流通环节中省下来的成本让给消费者，而是在企业和直销人员中分成，作为其扩大销售网络的激励机制。甚至，也可能把它的零售价格拉到240元，变为一种实质上的暴利行为。事实上，这些操作方式也是过去非法传销吸引无数人加入的魔力来源。
胡远江认为，中国政府之所以将比例定为25%，其实是不鼓励这种金字塔式的多层销售模式，而提倡雅芳的“店铺+销售员”的单层销售模式。“政府更多是出于稳定的考虑”，一位直销企业老板表示。
20世纪世纪80年代末，就有外国公司悄悄地运作直销模式，到了1993年，各大外资直销公司进入中国，国内的许多公司也一拥而上，金字塔式的多层次传销模式在中国迅速蔓延，愈演愈烈。传销产品也五花八门，有和国际接轨的保健营养品、美容日化用品、健康器材，也有颇具“中国特色”的产品，比如金银珠宝首饰、各种皮革用品、性用品甚至墓葬地。传销产品的价格也通常是其可见硬成本的10倍以上，有的甚至高达40-50倍。传销的方式也基本上就是发展下线，最终受欺骗的都是一些社会底层人民，许多农民、打工仔、小市民被骗得一贫如洗，严重影响了社会治安，成为一种“经济邪教”。
1998年4月21日，为反对金字塔式传销，《国务院关于禁止传销经营活动的通知》出台。当天安利在纽约股市的股价下跌20%。同年6月18日，外经贸部、国家工商总局、国内贸易局等三部委联合下达通知，准许外商投资传销企业转为“店铺经营＋雇佣推销员”的方式转型经营。
此后，安利、雅芳、玫琳凯等十家公司变身为外资转型企业。那年的政策变化导致了这些公司销售额大幅下降。1996至1997财年，安利中国公司营业额为15亿人民币，而1997至1998财年这个数字变为6亿，营业额下降60%；雅芳中国1997年净销售额为6亿人民币，1998年为不足3亿元。由于必须采用“直销+店铺”的经营模式，而建设店铺需要现金流、信息流、物流配送的支持，有些企业因未能转变思维方式不再经营。
一直销企业负责人说，现在直销企业对经销商的佣金一般在50%至60%之间。如果达不到这种幅度，直销根本就开展不起来，但“如果必须把佣金比例控制在25%，企业也一定会想到变通的招数”。
该负责人透露，可能采取的方法是，在给经销商25%之前，先另外制定一个终端销售指导价格，经销商可以根据这个指导价进行价格上的协调。但这样的双重价格体系，很容易造成市场价格体系的混乱，难以控制专卖店窜货、跨地区销售。
同时，还会出现两套账目管理的问题，即拿到直销牌照的企业的账目情况是与商务部联网的，在网上做给商务部看的是一种计算方法，在市场上给经销商看的账目又是一种做法。
他认为，如果直销法最终采用25%的限制佣金拨出比例，绝大多数直销企业都会采用这种“变通”的做法，要不然就是巧立名目设立很多奖励项目，向经销商转移利润。
不过，即便上述方法最终成立，对于大公司来说也显得冒险。如新公司总裁林克礼抗争说：“即使直销法出台，也需要几年时间才能真正过渡到中国政府所期待的那种状态。对于销售人员的佣金封顶问题，未来等销售人员在中国市场操作成熟后，这个佣金制度可以取消或者废除。”
修筑管道的捷径
有一本广泛流传于直销业内的书《管道的故事》讲到：“有两个年轻人，他们受雇去距离村庄一英里外的湖边运水到村里。一个年轻人提着桶去运水，另一个在运水之余，同时建立了一条输送水的管道。久而久之，修建管道的青年比提水桶的青年富裕得多了。”
这个故事有不同的版本，但都表达了同一个理念，修筑属于自己的“管道”，才是积累财富的最佳方法。在安利，从事销售业务的人员就好比是那个修建水管的人，他们日复一日地积累自己的销售网络，就像故事中的年轻人一点一点地挖掘输水管道。等到有一天管道修筑完成，就可以在不能劳动的时候，也能获得收入，但是在修筑管道的初期，你必须忍耐和勤劳，付出相应的代价。
不过，管道的修建也有变通捷径，下面就是一则颇具中国特色的直销故事。
广东肇庆的崔先生是市水电局的一位职工，2004年3月，在朋友的介绍下认识了安利，兴致勃勃兼职地做了几个月，但效果并没有“老师”说的那么美妙。他发现，客户普遍认为安利产品质量是不错，但自己拿到的产品单价过高，在网上，居然到处可以买到6折安利的进口产品！
原来，美国安利规定每个经销商的月进货量不得超过1200美元，不超过美国个人平均收入的30%，而在中国安利不限制进货量。利用这个漏洞，一些高级销售人员为了拿高提成和领导奖，而大量进货（这被叫做“冲翡翠”、“冲钻石”），根据安利的奖励机制，最终他们的进货价格在5折左右，然后他们再把冲来的安利产品以6－7折销售。相对而言，安利底层的销售人员只能按公司定价8折给顾客，因而产品根本卖不动。
随着自己辛辛苦苦开发来的客户一步步流失，崔先生终于坐不住了，他顺着6折产品的渠道找到并加入了另外一家同样销售安利产品的直销公司——捷星。
据捷星的官方网站介绍，其是安利的姊妹公司。1999年9月1日，安利创建了新的母公司——Alticor（安达高）。其下属的子公司包括：Amway（安利）、Quixtar（捷星）电子商务网站、物流企业Access（捷通）公司和Pyxis Innovation。捷星在北美负责所有安利产品销售及代理2000多家厂家的品牌，产品种类达三万多的网上销售，其主要运作模式同样为“多层次直销”。据称，捷星在北美基本上已经代替安利。
近两年，本来只是在北美运作的捷星不断渗透到中国市场，在国内的直销人员只要办一个护照和一张国际信用卡，就可以申请成为捷星的经销商。知情人士分析，捷星与中国安利对比有四大优势：第一，同样的安利产品，捷星在中国市场可以打到5-7折；第二，奖金制度更加诱人，在中国安利做10万生意，到手奖金只有1.7万，而在捷星同样做10万生意，奖金高达3万元；第三，加入捷星马上是代理商，立即可以发展自己的团队，而加入安利只是一个优惠顾客，安利每月发展下线还有名额限制；第四，做安利要自己开发新人，而做捷星可以吸引已经入行直销的加入。崔先生说，他现在手下就有好几个团队就是直接从安利“挖”过来的。
类似的情况是，如果说安利还是销售与发展下线并行的话，其他很多外资和内资直销公司更加直接地抓住了直销的“实质”。记者曾隐瞒身份与许多位做仙妮蕾德、立新世纪的直销人员交谈，他们都表示安利太老了，加入只能成为巨大金字塔的底层，而仙妮蕾德和立新世纪在中国市场份额不是很大，从而有机会升得高层。
仙妮蕾德的入门条件是购买1300元的全套产品。首先，向你推销的人会强调购买产品是为了自用，从而更好地了解产品，“你不要看到这个套装1300，觉得很贵，事实上，这不是一个消费，而是一种投资。你花1300，就获得了国际品牌的代理权，一个创业的机会，其他地方哪有这样好的事？”一位参加培训课的女士说。到后来，看记者还是“犹豫不决”，不肯表态加入，又偷偷告诉记者一个秘密：“像你这样的年轻小伙子可以不服用这种营养品，你可以直接把它卖给你的下线。”
千人大会背后的隐忧
直销的一个“精髓”在于它的培训体制。在安利，和李桂芳心态相似的人有很多，“活到老学到老”，是许多直销人员挂在嘴边的话。对于培训期间各项学习、生活费用的“AA”制，他们也都引以为豪。
一位正在广州接受培训的湖南枚琳凯经销商告诉记者，“开会的费用很低，生活方面，做枚琳凯的人都很节俭，我们一般都是四人一间屋，两人一张床，吃的也很简单，大约每人每天的开销在50元左右，因为我们都是来学习的。”
记者参加了几次安利的培训课，课堂上，很多人都拿着笔和本子记老师说的内容，还有学生拿了MP3在录音。老师每讲一句，许多学员就用力地点头，眼睛里露出比小学生还虔诚的眼神。他们对讲课的老师非常崇拜，如同自己的偶像一般，思维方式直接而简单：凡是老师讲的都是对的，老师说的都是真的。
直销的培训课主要内容可分为四类，一是美容、保健知识，二是产品介绍，三是推销技巧，四是奖励机制介绍，宣扬人生奋斗，鼓舞人心。培训课会讲很多关于美容、保健的知识，当然，最精华的部分还是“励志”方面，“老师”会从成功学、成功的案例，以及奖励机制入手，不断地灌输“坚持做安利就会成功”的思想。
不过，有的安利“老师”在做产品示范时，也会找其他品牌的产品做对比，他们会把对比的产品包装遮住，然后委婉地说出这种品牌产品的不足。事实上，在他们的眼里除了安利的产品，其它产品都是“垃圾”。有意思的是，记者在采访中也见到，一位仙妮蕾德直销人员在看到她的客户有一支安利雅姿的唇膏时惊呼：“千万不能用，除了仙妮蕾德是纯天然的，其他都是化学制品，都是有毒的！”
除了北京，许多中低层的安利直销人员经常要去广州进行培训，时间整整两天，开销费用总计800元以上（学费约交100-200元左右），此外每月在本市郊区“包宾馆”开“千人大会”会，时间整整两天，每人费用约200元左右。同时在各个“工作室”进行 “家庭聚会”更是不计其数。
这些培训的组织形式，与当前的法规是相违背的。根据国家工商总局的规定，转型企业推销人员的培训活动应当由转型企业统一组织，承担培训费用；培训活动的管理和授讲、辅导人员必须是转型企业正式员工，不允许推销人员组织培训或从事管理活动；培训内容仅限于介绍与产品相关的知识、推销技巧和公司规章制度的解释，不得做夸大产品功能或贬低其他同类商品的宣传；培训推销人员的人数每次不得超过50人；培训活动应接受有关部门的检查、监督。
新草案下的《推销员管理办法》对推销员作出了更加详细规定，包括推销员必须参加全国推销员考试；推销员必须服务于一家企业，并与企业签订雇佣员工劳动合同；限定跨区域企业经营；经销商如果跨区域经营，直销企业将承担连带责任。同时，在教育训练问题上，草案对人数作出规定，“原则上规定直销企业在总公司进行教育训练的，人数要求在600人以下，并必须报备当地公安、工商部门；省级分公司会议人数规范在400人以下，市一级专卖店人数200人以下，地方经销商专卖店50人以上”。
很显然，很多直销企业都没有根据这些规定来运作。一位长期跟踪研究直销的专家认为，安利公司强调团队学习，销售人员经常聚会学习，本应无可厚非。但安利的“成功大会”气氛空前热烈，在外面的人看来，简直与那些“不可理喻的宗教狂热分子”无异。而且由于安利的销售人员入门门槛非常低，假如别有用心的一些人挤入了安利的销售团体，利用开会的时机，发表一些反社会主义反党的口号或理论，就会造成十分恶劣的影响。
有了非法传销被禁的前车之鉴，与其说这是一个法律法规执行的问题，不如说直销企业的管理也须创新。
胡远江说，现在很多来找他咨询直销的企业，都希望在人员管理上做得更好，这证明很多中小企业都开始有了这种意识。奖励机制只是直销实现激励的一个内容，对价值观和企业文化的建设也很重要。中山理科在经历了传销之变后，马建彬也看到了这一点，“在我的管理中，更注重的企业文化和人力资源的培养，才能保证企业的健康发展”。
胡远江认为，与国外企业相比，我们的从业人员在产品、管理流程的专业知识上掌握还有很大差距。在2004年4月举办的广州直销峰会上，盛仕铭公司也曾建议，应对直销企业的管理层做系统的直销培训，管理层必须成为直销专家。
雅芳和安利的物流路线
除了人员和培训，产品和物流也是企业争夺的重要环节。美国波士顿Negron咨询公司预测，在未来5年内，直销行业在中国的规模将达到70亿美元。这将使中国的直销业规模成为世界第三，仅次于美国和日本。
而在产品方面，外资直销巨头显然占据优势。
2004年6月18日，美国安利公司董事长史提夫·温安洛(Steve Van Andel)与上海市张江高科技园区签署了安利设立上海研发中心的意向书，一年前，安利公司在中国一次性增资1.2亿美元。当天，雅芳全球董事会主席兼首席行政长官钟彬娴女士造访北京，为当年5月份登陆中国的5款益美高系列产品造势。全球直销巨头如新也全面展开其中国战略。凭借设立在上海的生物光子扫描仪生产基地，以及旗下华茂保健品的生产线，如新希望实现与先入者安利分庭抗礼。
本土企业也在奋起直追。中山完美在产品质量控制方面大下功夫。在2002年到2003年间，拿下了四个认证：ISO9001（质量体系管理认证）和ISO14001（环境管理体系认证）、保健食品GMP认证、HACCP（食品安全控制体系国际认证）。
南方李锦记营养保健品有限公司则在2004年追加大笔投资，在广东新会1200亩地的李锦记食品工业城中，按GMP标准新建生产基地。在产品研发方面，则与第一军医大学成立了“天然药物研究中心”，与香港科技大学合作成立香港传统中药研究中心，与清华大学签署科研项目合作意向书。而在产品品质控制方面，2003年，南方李锦记顺利获得ISO9001:2000（质量体系管理认证）、保健食品GMP认证和HACCP（食品安全控制体系国际认证），这些都为应对直销开放后的市场机遇做好了准备。
国内最大的直销企业天狮自不甘落后，正在上海规划建设一个欧美现代园林式的现代国际企业，把它建成为集生产、研发、培训教育于一体的基地，投资将达4亿美元。目前天津生产基地的年生产能力为40多亿元人民币，未来将进行扩建，届时年生产能力为70亿元人民币。天狮计划把近几年在海外创造的外汇调回来投资国内。投资完成后，将达到年产值200亿元人民币的生产能力，并且生产完全达到自动化。
要把这些产品及时送到消费者手中，企业还需庞大的物流体系配合。雅芳物流总监张恒法在接受记者采访时说：“直销模式对物流的要求十分高，而且直销公司物流的成功能为直销人员带来很多便利和效益。”
目前国内物流做的最好的要数雅芳。2001年，雅芳在全国各大中城市拥有2000个专柜、5000多个专卖店，然而20%的店面和专柜，因为“最后一公里”的原因纷纷流失。雅芳规定经销商到各地分公司取货，但由于经销商分布很广，取货时，新疆的经销商常常要坐一整天车才能到达分公司仓库，有些没车的经销商拿到货物后还要租车运回、自行装卸，这给他们造成了很大困难。同时，要配合这种物流模式，雅芳在中国的75家分公司就要建75个大大小小的仓库，分散的库存导致信息的不畅通，雅芳销售额流失巨大。加上多个环节操作使得雅芳不得不投入大量的人力成本。
经过将近一年的考察、研究，雅芳最终拿出了一套叫做“直达配送”的物流解决方案。雅芳在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉等城市设立8个物流中心，取消原来在各分公司设立的几十个大大小小的仓库。雅芳生产出的货物直接运输到8个物流中心，各地经销商专卖店通过上网直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息发到所分管的物流中心，物流中心据此将经销商所定货物分捡出来整理好，在规定的时间内送到经销商手中。这其中涉及的运输、仓库管理、配送服务，雅芳全部交给专业的第三方物流（3PL）企业中邮物流和大通国际运输去打理。
同时，雅芳完善了自身的物流信息系统。雅芳顾客服务部高级总监张恒法举例说，以前，如果在新疆南部和田的店主要去乌鲁木齐拿雅芳的货，必须带着钱，坐整整一天的火车到喀什，然后再转坐12小时的汽车才能到达。这样来回离店的时间差不多一个星期，既麻烦又不安全，而且营业额白白损失在路上。现在，他只需要在互联网上下订单，在线通过银联、招商银行或者邮政付款，就可以坐等3PL公司将货物送到店里，最后在网上签收就可以了。
一旦直销法放开，雅芳的物流体系将因其“单层次”直销模式的改变而改变。因为，现在货物还仅仅是到达经销商的店面或铺面，但多层次直销物流面临的是成千上万的直销人员，他们的订单批次多、量很小、种类繁多，而且对时间的要求很高。据悉，雅芳的物流人员也在积极地为满足这一模式做准备。
在面临直销立法的日子里，安利也在未雨绸缪。在2003年，安利在IT基础设施建设方面的投资则为4400万元，更换了全国店铺前台及后台的硬件设施，并开通连接全国店铺与广州、北京、上海的电脑数据专线，物理线路总长度超过10万公里。这些线路，连接的是安利遍布全国几乎每一个省会城市，近2000家专卖店的网络。
2004年，安利开始在中山投资建立新的物流中心。安利官方的说法是，由于“预见到中国市场非常庞大，非得要有规模的传递货物渠道”。
不同的模式，同样的机会
尽管都在物流方面投入了巨大的精力，但实际上，雅芳和安利的直销模式并不相同。
早前有消息指出，以安利为代表的多层次直销模式和以雅芳为代表扁平式直销模式，在中国直销立法中代表不同的立场。虽然海外直销均属“金字塔”式多层次模式，但以专卖店式为基础的直销模式，由于在中国的成功尝试，以及可能对即将出台的《直销法》适应力更强，为越来越多的直销企业所认同。
在中国禁止传销后，天狮这样的老公司和新世纪集团这样的民族直销新兴力量纷纷采用了“专卖店＋专业推销员”这种外资转型模式谋生。
外资企业只有雅芳一家转型最彻底，现在雅芳以加盟连锁的方式在中国拥有5500多家专卖店，1000多家专柜，基本上与传统连锁店的没有区别。而安利的在全国的130家门面店，更多的是作为其物流网络节点和直销人员聚会培训的场所，每天在各个门面店排队购买产品的人都是安利的直销人员，基本上没有单纯的普通顾客。
不过，两种模式在近两年的业务发展都很快。2002年，安利公司在中国的销售额为57亿元，2003年已经突破100亿大关。安利对外事务部有关人员透露，在2003年9月到2004年8月的财政年度中，安利销售额将达到200亿元。其销售额几乎以每年一倍的速度在增长。而200亿的销售额，要超过同一年度宝洁在中国市场上销量还要多。另外一项统计表明，安利2003年在中国销售额超过100亿人民币，为禁令前最高销售额的7倍；雅芳去年24亿净销售额，为禁令前的4倍。
不同的模式，同样的挑战和机会。面对即将到来的变革，如新企业集团全球执行副总裁兼大中华区总裁林克礼表示，如新在某些方面例如销售模式方面会有所改变，或是和新法规的出台同时进行，或是在1年、2年、3年之后。“如新的业务模式并不要求如新成为市场的第一，也可以是第二，因为如新的战略是为高层次的消费人群提供高级个人护理品。”
尽管如新没有拿定最后的主意，但根据市场需要，如新现在已经设立了46家分公司或分支机构，为将来的市场调整做准备。在营运的方法上，如新也开拓了网上订单、网上销售，甚至包括网上的培训，并计划运用手机服务。
与外资公司的含蓄相比，来自南方李锦记的观点似乎更加简单而直接：“大家都在等待一个更大的市场的到来。”
希望的钟声
在《直销法》出台前的日子里，已经在做直销或者准备做直销的企业都在焦虑的等待。关于直销方面的一些问题，记者采访了直销专家、北京海畴企业管理顾问有限公司总裁胡远江先生。
《环球供应链》：直销吸引企业的魅力在哪里？
胡远江：直销对企业的魅力可以体现在几个方面。首先，随着中国制造能力的增强，市场饱和程度的增加，企业产品在分销通路上的问题越来越多，比如渠道不畅通、网络不完善、不宽广、与终端客户关系不是很紧密等；另外，在资金流方面，依照传统销售渠道，生产商、各级批发商、零售商之间资金流不畅通，三角债、赊销等问题更是制约了生产企业的发展；还有更严重的一点，分销商本身的忠诚度不是很高。一个分销商可能面对无数的供货商，那么他在实际活动中就不会特别注重推广某一个产品。
而直销企业在前面几个问题上相对传统企业有很大优势。在通道方面，直销企业的产品通过其庞大的直销人员网络“一步到位”，直接到消费者，解决了渠道问题；第二，从资金流来说，直销企业基本上能够做到90%以上的现金流，能解决企业货款回笼所遭遇到的困境；第三，在直销特有的激励机制下，直销人员的忠诚度很高，而且直销人员通过一定的关系网络，“一对一”培养起来的客户群忠诚度也十分高。第四，随着现代营销手段的发展，广告、促销等营销费用也不断提高，而直销则可以省下这笔高昂费用。
从销售方式发展历程来看，生产制造企业过去主要集中在批发商争夺战上，现在有一个很大转变，就是争夺零售商，甚至出现“零售为王”的局面，沃尔马、家乐福、国美等被越“喂”越大；然而，营销手段再往前推进，我认为最终肯定是争夺供应链的最后一环——消费者。
另外直销也符合现代soho家庭办公的概念，消费心理也希望得到更好的服务，比如送货上门，柜台延伸到家，及时听取反馈等。直销本身有这些便利因素，直销本身相对传统有很多的创新和突破。
《环球供应链》：直销对个人的吸引力又在哪里？
胡远江：首先，市场经济给人们带来了许多观念上的转变，当中影响最大的就是让人们感受到了财富的魔力。在计划经济时代，吃穿住行、生老病死都是国家 “包”，而现在，很现实的问题是，拥有财富，你就可以在城市最好的地段买到最好的房子，你可以拥有汽车，孩子可以受到很好的教育等等。在这种社会大背景下，人们特别是社会底层人们急切寻求创业的机会，从而摆脱经济上的困境。而直销恰恰宣扬这些“自由、低成本创业”时，就能在社会上引起共鸣。比如说，假如现在有一个创业的机会，但首期投资要达到100万人民币，我想很多人是投资不起的，而直销宣扬“投资1000元创业”甚至更低的时候，大部分人还是可以投资得起的。内心有这种需求，而且现实又有这种能力，这就是直销为什么有这种“一呼百应”的群众基础。
事实上，如果直销企业培训中单纯地宣扬金钱的魔力是不对的，过度自由也是不对的。直销并不能一夜暴富，并不能违背这个社会创造财富的规律，这里面没有投机行为。
《环球供应链》：直销立法对安利、雅芳等原来10家国家批准转型的企业将产生怎样的影响？
胡远江：对原有外资企业的影响可以分为两个方面。首先，毕竟从1998年中国对传销“一刀切”以后，虽然10家外资以转型企业的面貌出现，但毕竟是没有一个正式的名分，也不可能大张旗鼓地去发展，另外，这些活动也受到很多非法传销的干扰。以后假设他们获得直销的牌照，他们就会松开手脚去发展，利用他们这些年发展的网络、人员、资金、技术、管理经验，有效地去保持自己的市场份额，开发新市场，他们有很大的优势。
但同时，原来国家也仅仅“默许”这10家外资公司从事直销业务，直销法出台后，市场上肯定不仅仅是原来的10家，会新增加一些企业。我们知道“初生牛犊不怕虎”，这些新生企业会认真研究市场、消费者、直销模式，实现创新，获取新的力量，这些对安利、雅芳，也就是说以后直销领域的竞争肯定是更加激烈。
在这场短兵博杀中，各个直销企业“奖励制度”的竞争是最核心的。原有10家外资直销企业一旦确立以后，它都不会轻易去更改的，因为它牵涉到成千上万直销人员的利益。比如安利，它的奖励制度就是几十年都没有更改，而且全球一致。而后起的中国内资直销企业很可能在这一点上入手改革，他们研究中国的市场、直销人员的心态，更切合于他们的需求。比如，他们很可能就会在奖励制度上给直销人员更大的回报，甚至不惜提高售价。
《环球供应链》：直销合法化以后，原有10家外资直销企业是否会采取国际上通行的“无店铺直销”，他们在中国建立起来的门面将走向何方？
胡远江：外国通行的是“无店铺”直销，而1998年以来，中国是“店铺＋雇佣销售人员”的直销。
从现有的模式到无店铺直销，这需要时间去考证，要从它以后的盈利点来适应变化。现在雅芳（中国）拥有6000多家连锁店，是一个介于传统和直销企业之间的一个企业。而安利的门面不多，现在也只起到一个展示的作用，同时也是其物流网点和终端服务站。门面店的成本是很高，但如果它还是在直销企业可以接受的范围之内，并且符合中国的国情和消费者心理，门面店是不会马上消失的。在现阶段，这种模式相对于传统营销和完全“无店铺直销”还是很有优势的。
《环球供应链》：不久的将来，直销企业和传统企业将出现怎样的格局？
胡远江：国家对直销企业的入门会设立一定的门槛，对其注册资本、生产系统、管理人员、专业的人才都有一定的规定，还有要求有个性化的产品、先进的信息系统等。所以，直销的发展还是一个渐进的过程。具备条件、符合国家政策、并且认同直销这种模式的一批少数企业先行， 这也符合商务部马秀红副部长“内外一致，公平竞争，共同发展”的观点。
企业都是追求利润最大化的，这都需要通过销售产品来实现。这个过程中，他要考虑三个问题：第一，产品如何快速销出去；第二，在销售过程中如何最低地降低成本；第三，在科研上下功夫，努力提高它的生产效率、改进品质，推出新产品。直销的精髓在于其渠道的建立，渠道的分配制度，以及直销企业利用文化的力量来巩固、发展营销团队等方面。比如说，直销企业的教育培训已经超出了产品介绍、提升员工素质的功能，而是一种能够巩固经销商、提高士气的方式，成了一种能够直接推动企业发展的工具。
现有的传统企业，可以观察直销，不一定援引直销这种形势，但可以借鉴直销这些精髓来实现营销创新，从而推动企业的成长，这我们叫做“扬弃”。因为直销说到底，它只是一种销售模式，直销企业的发展也符合一般企业发展的规律。直销并不是灵丹妙药，随着市场的发展，人们认识的提高，直销企业之间也会有一个优胜劣汰的过程。到了一定阶段，通过一定的市场竞争，大鱼吃小鱼，最终还是只有那么少数几家企业占有市场。上个世纪50年代初，直销诞生在美国，开始也是各种企业一窝蜂涌上，但是过了一段时间后，许多企业发现直销并不是那么容易，不断有企业消亡、变化，最后只剩下雅芳、安利等巨头留下。
存在与价值
直销是一个令人迷惑的话题。
美国德州大学的彼德森(Robert A. Peterson)教授和圣地亚哥州立大学的沃特巴(Thomas R. Wotruba)教授给直销下的定义，被认为是简单而贴切的：直销是一种没有在固定零售点进行的面对面销售。
面对面的销售，强调的是“人际式”的推销特色，而非“商业式”的营销模式。这不是什么发明创造。事实上，我们的祖先在几千年前拿贝壳做交易的时候就已经懂了，那时候没有超市，也没有品牌店，选择以人与人之间的信任为基础的交易方式，是再自然不过的事情了。这不是问题。
问题是，在全球制造业经历了手工作坊到机器化大生产再到后工业时代的变迁之后，推动这种营销模式轮回的动力究竟来自何方？在如今的大规模定制和模块式制造时代，它又有什么存在的理由？
很少有人注意1998年中国政府取缔非法传销的背景，那是一个买方市场开始成熟，卖方市场注定败退的时代。产品多样化的不足，制约了渠道模式的拓展，眼界的狭窄限制了我们的选择，加上高额利润的诱惑，让人们甘愿付出感情和金钱，投给一个看上去分明不可信的行业。无意之间，人们把这种“面对面的销售”，神化为一场商业模式变革的核心。
此外，由于那一段抹不掉的历史，中国人对待直销多少包含了一点情感在其中。喜者恒喜，恶者恒恶。由于喜恶不愿去直面，使得人们的视听变得更加混乱。
一家全国性的电视台在播放新闻时说，中国将在放开无店铺直销的同时，长期打击拉人头式的非法传销活动。——“拉人头”居然成了直销和传销的区别！可是，拉不拉人头如何区别？在一家直销行业网站上，直销人为了誓同“老鼠会”划分界限，拉了一张单子，列举所谓的直销与传销有什么不同，共计20余项。但真正能让局外人鉴别的，连一项都没有。只能是所谓的“其妙存乎一心”！
何妨跳出“面对面销售”的口水仗，来看一下“没有固定零售点”的商业渠道变革，以及相关的制造业背景？
直销公司在解释高额佣金比例的时候，通常会举一个例子，告诉消费者直销实际上减少了中间商，并把传统上付给渠道的钱做了一个重新分配。从供应链管理的角度来看，中间层级越少，实现相对的合理分配的可能性就越大，配送效率也会得到相应的提高。我们无法判断直销公司的承诺可以实现的程度，但在现代商业渠道形成之后，这个变革思路无疑是革命性的。
对于不在直销行内的其他企业来说，安利的供应链系组织模式也有参照意义。当诸如快速消费品、服装等行业的企业打造垂直一体化的渠道时，直销企业通常是现成的样本。而雅芳在中国被迫进行的“专卖店＋专业推销员”尝试，对于整个直销行业来说，也算得上一次意外的收获。
当然，直销不能解决所有行业的渠道问题。在商业信用体系逐渐规范化的今天，过于强调人际信任的推销方式，也在一定程度上反而束缚了直销的手脚。
随着消费的升级和制造业的细分，适合直销的产品线也逐渐明确，如高档的化妆品、保健品等等。而传统直销鞭长莫及的领域也开始浮现，个人用小家电、IT产品不一而足，很少人把戴尔当作直销公司，但考虑到其渠道模式的本质，戴尔的出现应该是自20世纪50年代的安利之后，直销业最值得大书一笔的里程碑。
理清了上面的头绪，剩下的问题是，直销的存在到底有多大的价值？
数据显示，直销在美国的零售额总额中不到6％；在世界范围，相对于每年十几万亿美元的商品零售总额，直销1000亿美元的销售总额不到1%。结论是，直销在所有时代、所有地区的经济发展中，都占据了和即将占据自己的一席之地，但它并不是当前商业变革的主流。现在的问题是，无论政府部门，还是直销企业，都没有必要片面夸大直销，草木皆兵和空中楼阁才是真正让人担心的。
（ 责任编辑：铭心 ）
