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“是根据事业部制方向整合业务流程，按照业务条块实行垂直管理，还是进一步放权分支行，打造区域利润中心？股份改制的复杂性开始显现了。”工商银行总行信贷管理部一位人士接受本报记者电话采访时称。
进入4月份，工行股改全面进入了总行股改办和各一级分行双重领导、分级推进阶段。而去年底，工行强调整个股改由总行统一策划，全国“一套标准，一个步伐”，业务部门、风险管理部门、后台支持部门、内审部门等条块职能“坚决实行垂直管理”。
在该人士看来，近两年的股改方案，主要建立在安永和普华永道两大会计师事务所评估报告基础上，强化事业部制管理取向，反映的是海外视角；而前几年采用的经济区域倾斜政策，则强化分支行利润中心，反映的是本土视角。
该人士认为，3月份以来工商银行一级直属分行按总行要求建立股改领导小组。从现实情况看，强化条条管理的事业部制虽然“较有人气”，“但基本停留在调研阶段”；相反，通过内部评级推行有区域政策倾斜的股份改制，令一度淡出的强化高创利地区分支行业务职能的政策有所强化，整个管理体制呈现了两种管理取向集成的特点。
平衡两种取向
“鞋子合脚了，但式样却又过时了。”对管理体制的变更，工商银行佛山分行某城区支行副行长如是作喻。
该支行副行长告诉记者，从1999年到2003年，工行一直推行基于本土视角运作的集约化、扁平化改革，5年间撤销网点一万多个，在不断地收缩内地经营空间的同时，将更多资源集中到沿海高利润区域分行，实施的是一种倾斜式的区域发展战略。
就行政隶属而言，广东顺德、南海两市受佛山管辖，但由于经济能量大，由广东省行直属，业务职能非常完整，一些业务授权比部分内地一级分行还大；2003年底股改上市方案出台后，强调利润中心职能完整性的管理运作悄然调整，总行开始在上海、深圳等地试点事业部制管理模式，避开区域层级，从业务线上展开条条集中。顺德、南海不在试点之列，业务授权向行政隶属回归，改由受佛山分行管辖，业务职能的完整性大不如前。
上述佛山工行人士分析，事业部制方向支撑的股改方案，就是将内部资金转移价格上收至总行和一级直属分行层面，并在期限结构上进行细化，以期形成自动统一的总分行多级内部资金转移价格，涵盖所有银行产品期限品种的价格体系，解决了利差收入的分配问题，最终实现对各部门业绩的量化评价。
也就是说，总行选择走事业部制路子，旨在淡化对地方利润中心和费用管理中心的培植，更多地推行银行产品系统管理模式。如此大的战略转轨，所为何在？
按照上述工行人士的理解，管理思路的转变，与该行电子化支撑系统的迅速推进密切相关。
据了解，工商银行完成电子数据大集中，36个一级分行数据中心最后归集为上海、北京2个中心，并上了新一代综合业务系统后，统一了业务管理和操作规范，对全行业务的调控能力有所强化，通过该系统，分支行大量事权可顺利上收，对重要事项、重要业务、特殊交易，总行可直接审批处理。
事实上，工总行迅速利用了此一平台。由工总行会计结算部门牵头，去年工商银行各省市分行在跨国公司、大型企业集团和政府、行政事业管理部门等四大群体中，优选出了3347个目标客户，工总行据此制定营销计划，每个分行平均完成30个目标客户的营销任务，整个运作，均在总行掌控之中。
“两种管理取向各有其理。”该人士认为，事业部制管理取向借重技术因素，而强化高创利地区分支行业务职能的本土运作，则是基于市场竞争的考量。
2002年工行曾对各个地区的分行展开损益成本测算，综合考虑各种风险压力的影响，包括成本上升、利率下降、利差收窄等多种因素，把人员成本、资本金要求、正常的风险拨备全部扣除后，计算分支机构继续生存所需的有效资产和利润贡献，综合测试下来，工行在长三角、珠三角、京三角这三个区域的有关分行，有效资产和贷款余额均为全行的4成左右，但实现封闭利润为全行的65％。
有鉴于此，2003年中旬工总行曾出台一个草案，决定在这三个地区设立区域评估分中心，由总行信贷评估部的派出机构，承担区域内的项目评估组织管理，负责区域经济行业分析、贷款后评价和人员培训工作，进一步推进经济区域倾斜政策的运作。
“现在看来，工总行要求在各一级分行设置股改领导小组，是两种取向的管理体制集成的结果，增强了股改运作的弹性。”上述人士说。
新的利益补偿方案
工行河北分行某资深人士透露，总行曾做出钢铁行业分析，涉及退出客户68户，包括退出的绝对额和同业占比两个指标，其中有不少客户在河北。工总行一位副行长赴河北分行进行业务调研时承认，要求河北工行退出的钢铁行业客户，目前大部分还能够正常收息，是基层行利润的主要源泉，如果执行总行确定的退出目标，确实有个“既得利益和眼前利益的维护问题”。
“重大项目权力上收的背后，有个主办行与协办行之间利益分配的问题。”该河北分行人士解释，主办行指客户总部或其财务公司的开户行，协办行指客户分支机构的开户行。
根据事业部制这一改革取向，工行对重点客户财务实行内部资金统一调度与集中管理，协办行一方面将客户资金集中上划到主办行的客户帐户，贷款发放也由主办行办理；另一方面，根据银、企合作协议，协办行还得对客户继续提供服务，包括无偿上门收款等。在这种格局下，协办行要支出服务费用，但客户贡献却大幅下降，成本与收益不匹配。
“总行作为地方众多重点项目的主办行，事实上已注意到这一点。”工总行某知情人士告诉记者，工总行允许各分行股改领导小组“全程配合总行和各中介机构完成股改过程中的各项工作”，较为核心的一点，正是着眼于此一矛盾的处理。
对于客户主、协办行之间的利益补偿或再分配问题，工行目前主要采用以下三种方案：
一是成本补足法。以协办行为客户分支机构提供各类服务的成本支出作为补偿基准，在年度经营绩效考评中相应调增协办行的封闭利润，调减主办行的封闭利润；
二是资金收益分配法。这种方法以协办行归集到主办行的资金占比作为分配依据，根据归集资金所产生的收益在各服务行之间进行再分配，由主办行以内部资金计价的方式向协办行进行支付；对开立二级帐户的集团公司，用二级帐户累计上划资金作为分利标准。
三是客户贡献分配法。客户贡献包括存款贡献、贷款贡献以及中间业务收入贡献，分配标准用服务行上划资金额加上开户单位的委托贷款额来衡量，也可以考虑用各服务行对此客户服务的业务总量来考量，在服务行之间进行分配。
工总行信贷管理部近期提交的一份有关转换经营机制建议材料中，很重要的一条就是加大总行对集权情况下受损分支行的利益补偿。具体做法是对总行直接营销的项目贷款和企业集团贷款，通过内部银团、贷款转让等方式，统筹调剂一部分给暂时经营处于不利的地区分行，以增强其收入来源和消化历史包袱的能力。
（ 责任编辑：金玲 ）
