发送GP到6666 随时随地查行情
3月30日，在位于南京路75号的天津国际大厦，这座天津市最高档写字楼的顶楼37层，记者第一次见到了光大永明人寿保险公司（以下简称“光大永明”）的第二任总裁兼首席执行官（ＣＥＯ）薛珍纳（Ｊａｎｅｔ Ｄｅ Ｓｉｌｖａ）。这也是她上任六周以来，首次接受媒体的采访。
薛珍纳其人
接掌光大永明之前，薛珍纳已担任永明金融香港分公司总经理达4年时间，对亚洲市场颇为了解。在香港，薛珍纳还是加拿大香港商会的会长，三年的任期到今年5月份为止。出任会长的三年时间里，薛珍纳广泛地与香港政界和商界人士接触，获益匪浅。这也是董事会最终将目光锁定在她身上的重要原因之一。
薛珍纳的保险从业经验始自北美地区的加拿大和美国。
在那里，她曾接触比中国市场更丰富的业务线，个险、团险、基金、理财产品，以及证券投资等；在进入加拿大永明金融管理层之后，她又在公司管理思路和企业文化的熏陶下，对永明金融的管理风格了然于胸。
薛珍纳自己也认为，她是一个综合型的管理者。“就公司来讲，目前已经进入了进一步发展的阶段，业务也从单纯的个险拓展到包括个险、团险、以及养老金等多项业务，而我又是在多方面的业务领域都比较有经验的，所以我应该能够比较好地胜任这一职务，但在业务发展的初期，可能就不一定能这么好的胜任了。”她说。
在一些外资、合资公司中有这样一个现象值得关注，创业初期，公司喜欢用营销型的ＣＥＯ来开疆扩土，在公司结构搭建成熟、发展相对稳定后，改用管理型的ＣＥＯ，这是公司不同发展阶段的需要。
对于薛珍纳接替原ＣＥＯ陈德仁成为光大永明的新的掌门人，薛珍纳表示，这也是出于这样的一种战略规划。
她说：“在过去五年里，陈总为光大永明做出了不少成绩。但董事会希望光大永明在未来5到10年间开拓更多的业务领域，所以这（人事更替）只是董事会的一个协调。”接着她又笑称：“我自己希望我能够在这里呆得久些，呆上10－15年。”
不设“天花板”
光大永明于2002年正式开业。
当初选择避开锋芒攻打二线城市的策略，将总部设在天津，使得光大永明已经在天津寿险市场进入了个险新契约保费收入的前三甲。2004年，光大永明在北京开设了首家分公司，2005年2月1日，又获保监会批准，开始筹建杭州分公司。
据薛珍纳介绍，2004年，光大永明实现保费收入2．13亿元，其中新契约保费收入1．77亿元。营销渠道上，拥有代理人近4000名，而银行保险业务已经占到保费收入的50％左右。
虽然业绩还是不能与外资公司中的先行者——友邦和信诚等相比，但中外资股东对光大永明的业绩还算满意。美中不足的一点就是，三年多以来，光大永明的部分中层管理人员相继跳槽离开，分别去了不同的合资公司或是正在筹建的新公司，其中甚至包括类似于精算部、财务部、人事部经理等岗位。
一位已经离开光大永明的人士说，当初许多人士的确是看中“光大＋永明”的这块金字招牌前来投靠的，但后来发觉公司在内部管理的很多方面存在不尽如人意的地方，“有些该兑现的也没有兑现”。
对此，薛珍纳感到非常遗憾。但她同时认为，每家公司都会面临相同的境遇和挑战，公司不断扩张，每时每刻都需要不断地招人，或是进行人员的筛选，这是一项难题更是一个挑战。
面对众多保险公司的竞相挖角，如何稳定员工队伍，提高员工忠诚度，成了摆在薛珍纳面前最迫切需要解决的问题之一。在将近两小时的交谈中，她不止一次地表示要加强公司内部的沟通与交流。
“我觉得公司内部的沟通非常重要。这是我到天津工作的第六个礼拜，这段时间里，我已经与各部门主管、公司高层管理人员进行了充分的沟通，包括在业务上以及公司管理方面。我每两周会发给公司员工一封邮件，我们称之为‘ＣＥＯ信息’，告诉全体员工ＣＥＯ在这两周内都做了什么，公司在怎样运转。”
除此之外，她还在制定公司2005年工作计划时，将人才计划作为第一项重要内容，提请所有部门经理商议。
她表示，要让每一名员工知道公司的未来发展方向，了解公司的运营情况，让员工意识到他们未来的职业发展与公司发展息息相关，使他们不会仅仅因为有公司提供更高的薪水而离开公司。再有一个非常重要的是，要设定一个整体的计划，挖掘员工的潜能，让他们能够与公司的发展齐头并进。
据薛珍纳透露，光大永明的人力资源部门正在与永明金融香港公司的相关部门一起，协商制定一些具体的人力资源开发项目和培训计划，一项已经开始着手实施的计划就是轮岗制。“马上有个加拿大的精算师要到我们这里工作一段时间，同时我们也会派我们光大永明的精算师到加拿大去轮岗，让他们有更丰富的经历，同时这也是培训人才和挽留人才的一个好机会。”薛称到。
然而，一个困扰合资公司员工的难题在于，通常情况下，合资公司会偏重于外籍人员，使本土员工觉得其职业生涯中存在“天花板”。
据光大永明内部人士透露，在光大永明的高层管理人员中有6名海外人士，其中包括两位刚刚上任不久的高管——薛珍纳本人和杭州分公司总经理陈鼐隆，陈来自中国台湾。
但薛珍纳表示，在光大永明不会出现类似“天花板”的情形。
她称，陈鼐隆虽然来自台湾，但另外四个直属管理层都是本土人才，两个来自上海，一个来自杭州，还有一个是天津总部派出的。“我们非常注重实力，能不能做到高管层，关键在于这个人是否具有持续发展的能力和潜力，不会有什么“天花板”的限制。所以你不会看见在未来的三年里，我们聘用很多外籍人士进入公司领导层，而是会积极挖掘本土人才，从公司内部培养人才进入领导层。”
铁娘子的“八项主线”
高管的变动，或多或少都会给公司的短期业绩带来影响。今年1－2月份，光大永明保费收入为1358万元，还不足去年保费收入的7％。业绩相当难堪。
薛珍纳也看到了这一点，已经连同相关部门加强内部管理，并对代理人的佣金制度、信息公布和相关的奖励措施等努力做出改善。“我会努力让大家看到3月份的上涨趋势。”她说。
除此之外，她还为公司2005年度的发展制定了八项主要业务目标，人才计划成为首当其冲的第一项。
接下来是营销计划、运营模式目标、产品开发计划、渠道拓展计划……
薛珍纳透露，在接下来的2年时间里，光大永明将会快速地开拓更多的城市，至少10个以上，并主要围绕杭州开展业务，逐步在浙江省建立起广泛的营销网络，积攒实力后，进军上海。这一策略与最初进军天津，如出一辙。
在运营模式上，薛珍纳希望能够建立起由总部支撑各分公司的运营与发展，各分公司的业绩反过来对总部起到促进作用的总分模式，使公司得到平衡发展，并通过提高财务运营的管理能力，做好各分公司和总公司之间的协调，以及规范各类报告，定期向董事会上报，使股东清楚公司的发展状况。
鉴于目前银保业务已经占据光大永明保费收入的半边天，银保业务依然成为了今后的业务重点。
（ 责任编辑：金玲 ）
