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汇丰中国地区总裁叶迪奇即将出任中国交通银行副行长，这只是这家可能首次采用“A+H”模式上市的银行正在进行的一系列人事调整之一。
除叶的到任外，“已经有一些分行行长在高层的暗示下提前内退，总行的一些重要部门的中层也将有比较大的人事调整，可能涉及的部门包括授信、风险管理、人力资源部、国际业务部和监察室等。”交行内部人士上周透露说。
由于交行上市已经进入倒计时，这样大规模的人事调整显得更有意味。交行的第二大股东汇丰的人士上周称，“交行将最快在5月份进行海外路演，为推动交行顺利上市，港交所将在融资规模等方面对交行进行豁免。”
“除了汇丰进入，正在酝酿中的人事调整和去年财务重组以来出现的各种金融案件有很大关系，当然也不排除，交行的高层领导更换之后，必然要在人事上做一些调整。”一位知情人士称。
28起案件和人事震荡
这位知情人士提到的金融案件是指2005年1月，交行董事长蒋超良在分行行长的内部工作会议上提及的。“2004年，交行出现了28起腐败案件，并惩处了相关涉案人员93名，涉及金额2．79亿。结合不良贷款集中处置工作进行责任追究和处理，共追究责任人员2443人。”蒋超良在这次会议上说。
“这次人事调整中，涉案人员肯定要被免职，负责人可能要更换，各个地方分行出事情的，该分行领导都要负相当的责任，直接负责人一般都会更换，现在一些地区分行行长已经在总行的暗示下主动退休。”上述知情人士称。
4月7日，交行总行新闻发言人宋峰对上述消息不置可否。
尽管由于汇丰的入股，汇丰人士进入交行的管理层是情理之中的事，但是，这次人事调整，至少部分被调整人员，可能与交行发生的各类金融案件有关。
交行去年一年发生的各类金融案件中，大多发生在结算会计领域，以挪用、盗窃、诈骗等形式发生，反映在银行层面就是缺乏有效的内部监控。
2004年6月被审计署披露的交行锦州分行的2亿贷款假核销案件无疑是交行重新组建18年来涉案金额最大的金融案件。
而这样大大小小的金融案件，交行2004年一共查出28起，其中，下半年财务重组后发生了9起，其中涉及挪用、诈骗等经济案件16件，金额在百万元以上的有5起。
提到这些，行长张建国心存忧虑。2005年3月1日，张建国在内部风险管理工作的会议上再次提到这些案件：“这些案件充分暴露了我行在基础管理、内部控制上存在的问题，给我行造成了极大危害。其一，形象、声誉受到危害。有的案件引起了各方面的关注，使客户、股东、部分员工、金融市场对我行能否持续发展提出不信任与质疑；其二，案件造成巨大损失，扩大了财务缺口，而且还面临进一步资金损失的可能；其三，这些案件和问题毫无疑问也会对我行上市的价格以及上市后的走势造成严重的负面影响；其四，一连串案件拖累了我行顺利地推进和实现战略转型。”
与此同时，稽核部门和授信管理部门的调整也已经开始。2005年初，华东稽核和授信管理中心作为全行改革的试点开始进行，“管理中心将隶属于总行的稽核和授信部门，人员主要是来自上海、江苏、浙江的原稽核部门和授信部门的人员，组织待遇都按照总行待遇。这两个管理中心的负责人将由总行派出。”上述知情人士透露说。
另有知情人士称，汇丰入股交行后，汇丰的其他人士也可能出任交行风险管理委员会、薪酬管理委员会、国际业务部负责人、人力资源和授信部门的负责人。
如果说人事更迭是交行为了完成一次完美的“上市之旅”而付出的最后代价，那么邀请汇丰中国区总裁叶迪奇出任交行副行长则是为了让这次旅途更加顺畅，“叶迪奇将配合交行上海、香港两地同时上市，进行总协调部署，并负责未来的海外路演等事宜。” 防范与转型
事实上，在财务重组之前，交行的资产质量比中行和建行似乎还要差一些。
交行在财政部、社保基金集中买单，并打包处理了530亿元不良资产之后，其境内不良贷款余额仍然高达190．9亿元，不良贷款比率为3．54%。而对于非信贷类不良资产的处置更让交行“难受”，至今，交行并没有公布非信贷类资产的处置情况以及损失，但张建国却多次强调，“处置非信贷不良资产，要假以时日，而在处置期间，还存在所谓的‘冰棍效应’。因此，在未来的二至三年里，非信贷不良资产的损失率还可能上升，这个问题是比较严重的。”
2004年，在四大国有银行都加大核销力度的背景下，“交行的损失类不良贷款也大幅减少，而可疑类和关注类却在增多。这实际上说明，良好的内控体制并没有完全建立，产生不良贷款的机制仍然存在，而这些很难一下子改变。交行2004年发生了这么多金融案件也说明了内控机制起到的作用并不显著。”一位银行分析师认为。
“金融案件频繁，肯定会对交行的上市进程产生影响，主要是内部风险管理、操作风险和外部监管的问题。事实上，中国银行业目前的组织体系和架构趋同，大多采用行政管理的方式对人事进行任命或罢免，各家银行并没有本质的不同，隐藏其中的金融案件往往容易在上市之前的财务重组当中暴露出来，其实各家银行都存在。”华夏证券银行分析师佘闵华如此评论。
当然，交行正在作出一些改变，为今后的战略转型做好铺垫。
首先，在世界银行资助和普华永道的帮助下，基本完成了信贷流程再造，主要包括：设立“信贷执行官”，统一分管风险管理系统；放款流程与授信申报、审查、审批流程相分离；以现金流量为核心来科学核定客户授信额度；缩短信贷流程并加重每一环节的责任；建立客户评级和授信业务评级为一体的风险评级制度；贷后监控频率应具有刚性特征并与客户风险评级挂钩；及时将问题贷款转交贷款清收部门。
“这样的信贷流程再造，非常符合国际上通行的‘风险-收益最优化’的经营理念，也符合改革的成本与收益相匹配的观点。”海通证券的分析师认为。
其次是组织架构的再造。自从去年10月，交行按照全面风险管理的思路，将全行的组织架构分为决策系统、实施系统、支撑系统和监察系统四个子系统。决策系统分别由董事会和行长领导下的各级委员会组成，负责制定全行相关的风险政策，并确保实施。实施系统主要是风险管理总部的架构改革，这一部门对全行信贷资产、非信贷资产和表外资产实施大风险、大审批和大保全的统一管理，并设立了风险监控部和资产保全部。2005年，风险管理部将设立总行审批中心和区域审批中心，形成信贷审批和风险监控的分行、片区和总行的“三级制”控制。
监察系统由董事会、监视会和行长领导下的各级审计、稽核等部门组成，负责对风险的监控和报告，并着手实行地区中心的稽核体制，全国分为华东、华南、西部等几大区域，削减分行的权力，实行总行扁平化统一管理，把监督检查的重点放在审慎经营规则上。
在完成职能整合之后，授信管理部门通过制定授信政策和授信审查审批，来控制授信业务发生前的风险；风险监控部则以风险评级为核心工具，对商业银行的各种类型的风险进行识别、监测和预警；资产保全部负责对有问题资产的及时处置，以最大限度地减少损失。
第三是“大风险”观念的再造。从构建全面风险管理体系和长远眼光来看，交行高度重视偿付风险、流动性风险、利率风险及由汇率变动形成的价格风险等系统性的经济风险。例如，利用资产负债缺口管理模型对全行的流动性状况进行动态监控；利用系统内资金沟通渠道，调整资金在总行和分行之间的分布；通过调整资金运用结构保持流动性；密切关注央行货币政策动向并作出预判，及时调整资产的流动性结构等。
“这些措施目前都在进行当中，是交行战略转型的组成部分，但是由于涉及方方面面的人事、部门的调整、合并，甚至会触及部分人的利益，所以进行的速度比较缓慢。”交行内部人士承认这一切并不容易。
（ 责任编辑：田瑛 ）
