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与壳牌相比，联合利华的改革力度显然小得多。这是其两家母公司之间的力量均衡仍未被彻底打破的结果
□文 龚伟同
外力驱动的变革总是带着无奈，尤其是当触及维持了近一个世纪的传统之时。2月10日，联合利华终于宣布了投资者盼望已久的一条消息——废除实行了75年的双董事长制度，任命第一位单独负责的CEO。
如果不是因为2004年第4季度2.48亿欧元的亏损，联合利华这驾古老而笨重的战车或许还会沿着旧有轨道向前滑行，直到撞上足以改变其命运的礁石。
“增长之路”为何遭挫？
2月10日这一天，还公布了联合利华2004年度的年报，其中显示，2004年全年联合利华营业收入为404亿欧元，同比下降6%，净利润虽然还有18.8亿欧元，但同比下降32%。这与该公司5年前制订的计划目标相去甚远。
2000年2月，联合利华实施了一项名为“增长之路”的战略计划，提出要在5年内裁员3.3万人，关闭130家工厂，通过这些措施使其每年节省39亿欧元成本，400多个主要品牌年销售额增幅达到5%—6%，营业利润率在16%以上。
这项计划的推出也是迫于环境的压力。1990年代末，新经济公司受到市场的热烈追捧，传统行业的联合利华则股价大幅下挫。在此情况下，当时联合利华的董事长之一、刚在2004年9月退休的菲茨杰拉德抛出了这个计划。
为了实现增长目标，2000年和2001年两年，联合利华开始了大举收购，其中2000年用于收购的金额就达到280亿美元，是当时收购力度最大的公司之一。2001年4月，联合利华先是以2.23亿美元收购美国的Ben & Jerry's冰淇淋公司，以23亿美元收购了Slim-Fast 食品公司，仅2个月后又以243亿美元现金收购了美国的Bestfoods公司。
并购带来了短暂增长。2000年联合利华的主要品牌销售额增长3.8%，2001年和2002年的增长均达到了“增长之路”计划制订的目标。转折点出现在2003年。这一年，联合利华有两个季度未达到预期销售收入增长目标。2004年2月，该公司不得不将销售收入增长由原来预期的6%下调到3%—5%。
这是菲茨杰拉德难以接受的现实。菲茨杰拉德生于爱尔兰西部的斯莱戈，在都柏林大学上学期间曾加入共产党。1996年担任联合利华董事长后，菲茨杰拉德开始着手改造联合利华。“增长之路”计划只是他实现这一目标的手段之一而已。
他对管理层进行了大幅度调整。一批勇于承担风险的年轻经理取代了原来旧官僚式的经理。力度最大的调整是从1999—2000年，当时联合利华100个高级经理中有40个是新任的。菲茨杰拉德希望通过这些措施增强公司的执行能力。他说：“联合利华向来是一家非常睿智的公司，我们需要的是行动。”
“增长之路”计划的实施使联合利华的成本在5年内减少了40亿欧元，品牌数量由原来的1600个减少到400个左右。然而，“增长之路”过半时，联合利华却停止了增长。
联合利华归结了三方面的原因：决策的迟钝、折扣零售商的发展以及去年夏季欧洲气候的潮湿。集团首任CEO 帕特里克·塞斯科在今年2月10日坦率指出，妨碍联合利华增长的除了商业环境外，内在的原因就是它错过了一些机会。
帕特里克·塞斯科所说的机会就是低糖减肥食品的流行。2000年联合利华收购Slim-Fast品牌，进入减肥食品领域。2003年，低糖减肥食品在全球风行，但联合利华错误地认为，低糖食品的流行只是一种疯狂行为，不会持久。由于思想不够重视及应战不力，当年Slim-Fast在全球的销售额大幅下降了将近30%。据估计，此事加上香水销量下降，使联合利华主要品牌销售收入增长至少减少了1个百分点。2004年6月，联合利华更换了Slim-Fast子公司总裁。
削足适履
但也有一些分析师认为，“增长之道”计划的重点是削减成本，而不是产品创新及加强对已有产品的营销，该计划遭挫的直接原因是联合利华削足适履式的执行，公司管理层被短期财务目标所束缚，不能对价格和竞争态势的变化及时做出反应。
2003年，受Slim-Fast销量大幅下滑的影响，联合利华增长放缓。为了达到公司原定的利润增长目标，联合利华在2003年第4季度进一步削减了广告和促销费用。
桑福德·伯恩斯坦投资研究公司分析师安德鲁·伍德表示，联合利华在最艰难的时期削减广告和促销的做法并不明智，此举如同雪上加霜，直接影响到了2004年的销售增长。
联合利华不仅要面对宝洁、雀巢等旧有竞争对手的压力，零售商的自有品牌对联合利华构成的压力也越来越大。以人造黄油为例，据了解，目前在欧美市场零售商的自有品牌已占全部市场的1/5,为此，大多数消费品公司都纷纷加大广告投入进行反击。
联合利华原本的营销投入就不大。一些分析师认为，该公司的主要问题是广告太少，而且策略不当。据了解，2004年联合利华的广告费占营业收入的比例为14.5%，比雀巢略高2 .5%，但大大低于宝洁的20%。另外，莱曼兄弟公司分析师维多利亚·布克斯顿说，联合利华的广告策略也有问题，为了阻止市场份额下滑，它加大了短期促销的投入，而减少了在电视和其他媒体所做的长期广告投入。这是一种短视的做法。
联合利华旧有营销方式对该公司的Pro-Activ低胆固醇黄油、立顿冰茶等还能行之有效，但无法促进更加成熟的业务如Bird's Eye速冻食品以及Cif和Domestos等家庭洗洁用品的增长。联合利华在品牌管理方面的问题因此更加突出。有分析师指出，该公司一些成功品牌如Bertolli's橄榄油等被扩展过度了。
另一些品牌如Prestige 芳香产品品牌则因产品创新步伐跟不上而陷入困境。摩根士丹利分析师迈克尔·斯泰布认为，在芳香产品行业，消费者更容易接受新产品，而联合利华在推出新产品方面却落后于其他公司。面对这种情况，联合利华发言人特雷弗·戈林仍坚持认为，消费者对联合利华芳香产品的消费嗜好并没有发生重大变化。不过，他也承认，由于消费者选择增多，销售难度加大了。
菲茨杰拉德本来想通过“增长之路”计划的实施，处理掉表现不佳的品牌，使联合利华能把资源集中到发展情况良好的主要品牌上。由于创新和营销跟不上，品牌发展成了无源之水。这种做法与宝洁恰好相反。后者只是把削减成本作为辅助手段之一，而把创新和营销作为拉动公司业绩增长的主要引擎。
今年1月底宝洁以570亿美元收购吉列后，联合利华的压力骤然增大。大多数分析师认为，宝洁与吉列的合并可能会使联合利华的竞争环境更加恶劣。收购吉列后，宝洁不仅增强了在发展中国家市场与联合利华竞争的实力，而且在与沃尔玛等大型零售商谈判时将会获得更多筹码，对联合利华的价格压力将会更大。
宝洁的2005财年利润增长目标是13%-14%，年销售收入增长5%-7%。这对联合利华是一种无形的心理压力。2004年，联合利华制订的2005—2010年战略计划的目标包括：年销售收入增长3%-5%，利润增长8%-12%，营业利润率上升2.5%。目标定得太高是2000—2004“增长之路”计划落空的原因之一，因此对于新计划目标是否能实现，不少投资者并不乐观。有分析师表示，在前一个“五年计划”期间，联合利华的香皂和洗发水业务本可以达到增长目标，但受到了增长缓慢的食品业务的拖累。他们建议联合利华出售部分食品业务，或是对公司进行分拆。也有分析师预期，联合利华也可能会跟风进行收购，但125亿欧元的高额债务将会成为制约因素之一。帕特里克·塞斯科很清楚联合利华的问题所在。他明确提出，要通过加大广告和营销力度扩大公司的市场份额。但是，这并不足以解决联合利华的实质问题。
通向统一的第一步
在种种问题的背后是联合利华自身的“制度缺陷”。作为1920年代末不彻底的跨国合并的产物，联合利华此前采取的是一个集团、两套班子的怪异结构。
像改革前的皇家荷兰壳牌公司一样，联合利华有两家母公司、两个董事长和两个总部（分别设在英国伦敦和荷兰的鹿特丹），母公司股票分别单独上市。根据合并前达成的“平等协议”，两家母公司要支付以英镑和荷兰盾计算等值的股息红利。1996年之前，公司的管理权力主要由集团的特别委员会行使，该委员会由两名董事长和一名董事组成。在两家母公司下，是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属于两家母公司。后来，特别委员会改为执行委员会，但其结构依然容易造成职责不清、决策缓慢。多年来，投资者一直呼吁联合利华改革其复杂的管理结构。
去年9月以来，联合利华一直在就管理层调整问题进行讨论。根据2月10日公布的新架构，从今年4月起，现在的执行委员会取消，原联席董事长帕特里克·塞斯科将出任集团首席执行官，单独负责公司的日常管理，另一位联席董事长安东尼·伯格曼斯将担任非执行董事长。伯格曼斯2007年退休后，董事长的职务将由外部人士担任。目前担任高级独立董事的贝特朗·科姆将兼任两家母公司的非执行副董事长。
另外，联合利华现有的食品部、家庭和个人护理部等11个业务集团也将被取消。管理大权将由集团CEO及其新组成的运营小组掌握。该小组成员包括欧洲区、非洲区和亚非区总裁，负责食品业务的总裁和负责家庭及个人护理的总裁，首席财务官以及首席人力资源官。根据新的架构，广告和创新将由品牌经理专门负责，首席财务官鲁迪·马克汉姆成为仅次于塞斯科的二号实权人物。
不过，改革后联合利华仍暂时保留两个总部，两家母公司的股票也仍然分别在英国和荷兰上市。至于是否要做进一步的改革，将由非执行董事长伯格曼斯牵头研究后在2006年股东年会上提出相关建议。
在一些投资者看来，联合利华的变革幅度还不足以解决其所存在的问题。摩根大通公司分析师阿诺德·兰格洛斯说，他对联合利华未能宣布大幅增加广告和营销费用的计划感到失望。莱曼兄弟公司分析师维多利亚·布克斯顿也表示，管理结构的调整并不表明联合利华实质性地解决了产品组合中存在的问题。
另一个更为实质性的还是决策问题。伯格曼斯此前曾表示，准备在2005—2010年处置5亿欧元的资产，与此同时每年投入20亿欧元用于小规模收购。 塞斯科的看法略有不同。他表示，提高销售收入增长仍是优先目标。在公司的发展方向上，到底谁说话算数？塞斯科毫不掩饰他的权威，有人问他CEO和董事长之间的职责如何划分时，他毫不含糊地说：“我拍板。”
不知有意还是无意，塞斯科都似乎要与过去决裂。他公开批评“增长之路”战略。他说：“我们没有取得的里程碑恰恰是真正重要的，那就是增长。我们被太多的目标所束缚。总而言之，我们太注重自己制订的目标，而不是关注消费者和客户。”但塞斯科还是提出了他的目标，即从2005—2010年，联合利华的年销售额增长能达到2%—4%——相对而言，这是一个较为保守的目标。
也有一些分析师对联合利华的前景表示乐观。他们认为，此番的管理结构调整表明，联合利华正在告别过去。联合利华的有利因素是它还有一些稳定的知名品牌，利润率比较高，其15%左右的营业利润率在欧洲同类公司中算是相当出众了。另一方面，虽然销售增长缓慢，其现金流仍很强，2004年该公司的除息前现金流约为71亿美元。
与已经实现“统一”的壳牌相比，联合利华的改革力度显然小得多。显然这不是因为商人们有念旧的美德，而是因为其两家母公司之间力量均衡仍未被彻底打破。但是，毕竟它已经迈出了第一步。
（ 责任编辑：李淑琴 ）
