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编者按：随着中国金融开放进程的加快与金融体制改革的推进，金融混业产品日趋增多，实现综合经营成为各类金融机构提高核心竞争能力的内在要求；为此，国务院发展研究中心金融所邀请相关政府机构的主管领导、知名学者以及国内外著名金融机构的负责人，围绕金融创新与风险防范及其对金融市场的影响和所引发的系统风险，以及相应的政府监管机制改革和各类金融机构的经营战略调整等热点问题进行深入分析与讨论。搜狐财经频道作为协办单位为本次论坛提供了独家网络直播支持。以下是中信控股有限责任公司常务副总裁杨明辉的全部精彩发言。
一、金融控股公司的组织结构是从分业走向混业的必然选择。
从分业走向混业主要的原因是全球金融市场一体化的趋势，无论是个人客户还是机构客户，都需要整体的解决方案，同时技术进步也推动金融创新不断涌现，现在金融机构之间、产品之间、服务之间的借鉴已越来越模糊了。保险公司的资产、保险和证券组建的基金公司，银行基金公司，这些都是信托原理下代客理财的公司，他们实际上已没有多大的区别。最近建行开行所试验的资产证券化到底是什么类型的金融产品恐怕也说不太清楚了。所以我们完全可以说产品、业务和金融机构的界限已越来越模糊，或者说投资理财、投资连接险、企业债券、信托产品，我们去银行柜台购买的时候，投资者根本不知道是保险产品还是信托产品、银行产品。从全球化、一体化的趋势来说明国际金融市场的大趋势。从内部风险管理能力和外在的监管能力角度目前也有很大的提高。从银行角度，通过实施巴协议，到2007年1月份开始，要求内部风险管理以及外部的监管能力方面也推动了大型金融机构向综合经营方向发展。都试图提供一站式金融服务，也不是所有的金融服务战略趋向多是一站式的。纵观全世界金融战略趋向，也有一些想做专业性、地区性的机构。比如英国一些传统的小银行就做居民身边的业务。全方位一站式的服务指得还是跨国、全球性的大型金融机构。
金融控股公司的优势，无外乎在提高收益、降低成本、优化资源配制、抵抗风险，所以我们认为这是目前实行分业向混业转变的可行模式。
二、中信控股内部资源整合的实践探索
建设一个统一的信息技术平台
建设思想主要是实现服务渠道的共享，所谓服务渠道无非是前端渠道，无论是有形的还是电子的前端服务渠道不同金融机构对前端服务渠道的共享。实现客户资源共享，实现不同金融机构客户记录是唯一的。从前各自有各自的系统，从控股公司来说是以产品为中心的，机构内部可能还是以客户为中心。以客户记录作为一条红线，牵出所有的金融产品、金融资产，实现以客户为中心。
前端渠道我介绍了，对前端渠道有一个中间交换层的系统进行整合，进入了核心业务层。在这个核心交易系统我们是完全分离的，虽然物理上是在物理机房里，但逻辑上是分开的，实现了相互间用一道防火墙隔离。核心业务层其实就是做交易，交易完了之后的数据到最后一个阶段CIF（客户资料数据仓库）基础上提炼出客户关系管理系统（CRM），同时我们建立一个灾难备份中心，这是整个系统的架构。在分业经营、监管的体制下，我们建设这么一个统一的系统，有这么几个特点。第一个特点就是我刚刚介绍的，以客户为中心，我们可以提供综合化的产品，提供个性化的理财服务。我们可以通过以客户为中心的数据仓库分析客户的需求。实现单一客户制度，即在不同的金融机构实现统一、单一的客户系统。所有的金融资产在这里一目了然。我们可以分析出客户的贡献率，客户的关联关系，客户拥有产品的资产分配情况，信用情况，风险状况，客户对服务渠道的偏好等等。第三个特点也就是从此我们可以开发一些交叉产品，进行一些金融服务的创新。统一机型、统一建设场所、统一数据库、统一编码、统一灾难备份。中信建立统一平台的实践看，应该说已趋于成功。平台至今建设近两年，我们的证券、基金、信托核心交易系统全部上线。
对外服务渠道整合
这实际是两方面，一个是物理渠道整合、一个是非物理渠道的整合。三菱东京金融集团对物理渠道的整合，在第一阶段把店铺合在一起，第一层设置的是银行柜台，第二台是证券公司的营业部，第三层是期货公司服务场所。经过整合之后，我们称之为融合性的物理渠道，已不再是简单物理集合的概念。第一层是自助终端第二层是各个金融机构服务柜台，第三层是私人银行、贵宾接待室，比较私密的对高端客户进行服务的，变成一个以客户为中心进行服务的。去年8月份东京三菱集团已整合了32家这样的店铺。这也是我们学习的一个榜样，但中国目前还是分业经营、分业监管的法律环境，我们还不能完全融合为这样的模式。在中国我们可以做些什么呢？下面介绍一下我们所做的事。
物理渠道的整合我们也创造了一些模式，就是简单的物理融合第一层做成银行、第二层证券、第三层保险。相互都是独立的，最多是柜台的共用。在这种情况下中信公司合并了一些城市的证券部和期货营业部。在物理革命的情况下我们通过计算机的手段通过移动技术，一个证券营业部可以和当地所有城市的支行连通，证券营业部没有物理形态。相当一个虚拟的银行摆在这里接受长沙证监局的监管。我们在核心交易系统上一样还是防火墙隔离。只是用银证通技术。进一步向期货、保险、信托扩展。30多家分支机构合并，合并之后有十几家。在大连我们除了物理合并，也做了和其他银行用银证通模式的整合，已无法计算准确的数据了。
非物理渠道的整合，中信金融网用Internet的整合。其实最有条件实现全方位一站式服务，我们把期货、基金Internet的交易全部整合在一个网页，他们各自独立的域名还存在，但独立的网站不存在了，都通过一个统一的交易门户网站。第二是对呼叫中心的整合，统一的客户服务号95558，进入之后同时得到证券、银行、保险、基金、期货几个门类的服务只有中信做到了。通过手机、PDA渠道也进行整合。
业务协同与产品创新
金融通卡是我们在上海推出的，也经过了银监局审批同意，发行了这样一个卡，在理财宝借鉴的基础上，我们把证券、保险的功能都融合在这张卡里，消费者拿着一张卡可以通我们金融公司各个机构。中信实业银行和中信嘉华银行共同推的STAR卡。我们以客户为中心的经营思路，向中高端客户提供综合性的理财服务，建立中信贵宾理财中心，由各个门类不同公司的理财师、金融顾问给客户提供服务。
风险管理的特点
一个是风险种类多，一个是涵盖不同的金融门类。我们将风险管理分为三个层次是集团层面的风险管理，包括管理目标、管理侧重中、管理内容。第二是子公司层面管理，第三是业务操作层面的风险管理。第二风险管理透明度降低。第三外部监管存在一些局限。我们要建立一个现代化的管理体系应对四个比较复杂的特点。中信控股建立了一套垂直管理的内审架构。
有关金融控股公司的控股权定义
金融控股不是持有金融公司的股权，控股公司最重要的是控制，要要持有它的控制权。通过影响两家金融机构的经营，那才叫金融控股公司，否则只是单一大股东。影响更多的机构也不叫控股公司，像德隆，他不是产生协同效应和交叉，而是从银行拿出钱放在证券公司炒股票，这些其实都是违规交易。这是证监会、保监会、银监会各自应该履行的股东监管，而不是金融控股公司监管，金融控股公司监管第一要对公司有控制，目的是相互交叉，产生协同，产生交叉的风险，也产生一些关联的风险。我们对此进行专门的监管。金融控股公司核心是混业经营，否则不是金融控股公司。应对金融控股公司监管和对金融机构正常的股东监管区别出来。至于多少股才能任命管理层与各国不同历史发展阶段的情况而不同。
随着金融控股公司的发展，监管也要向一体化和功能性的监管方向努力。至于发展进度可以随着金融控股公司混业的进度相适应。客户资源共享目前的法律法规只有一套就是为客户保密，没有明确的司法解释，因为以前没有金融控股公司。我们在法律方面进行探讨，一般在没有明确的金融控股公司或者司法解释的情况下，我们认为大概有三个原则，金融控股公司内部不要恶意使用客户资料，不要损害客户的利益，不要向第三者透露客户资料。应该制定合并纳税原则，允许一人公司，揭开公司面纱原则，限制交叉持股。
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（ 责任编辑：魏喆 ）
