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一位农民进城，想买一件西服，营业员告诉他，穿西服要打领带，打完领带还要穿皮鞋，穿了皮鞋还要整发型，最后这位进城农民“改头换面”成了“诗人”。如今，“中国制造”正走在成为“诗人”的路上：过去洗脚上田搞实业，是为了有碗饭吃。随后进城“打工”，是为了学技术，提高自己的竞争能力。如今，出海“探路”，是为了少走国际化的弯路。
1995年格兰仕微波炉第一次做到中国市场销量第一，1998年做到世界第一。过去的10年，可以看做辉煌。在未来的10年，挑战似乎更大于机遇。如何构建一个既能推动产业纵深发展、促进市场良性成长，又能保障消费者和经营者的合理利益的战略体系，不仅关系到中国微波炉企业能否在未来的竞争中保持优势，而且也关系到整个行业能否在未来保持持续的效益。对于格兰仕而言，甚至对整个中国的制造业而言，更加努力从过去的“全球制造”优势向今后的“世界创造”优势提升，是个战略层面的问题。
未来中国家电制造业走向何方？这是一个涉及到中国产业命运的话题。
每年的格兰仕年会，都是中国家电市场的一次盛会，一年一度的市场政策和战略规划在这里制订出台。今年的盛会更是邀请了协会领导、专家学者以及千余名商界精英出席，围绕“使命、责任、利益”的主题，进行了最深入的探讨
【企业个案】
格兰仕：
能否从“全球制造”到“世界创造”？
历史上，英、美等国家的“世界制造”起码有以下三个特征：第一，制造总部设在本国；第二，研发中心由总部控制；第三，资本运作由本国控制。相形之下，中国家电业要从“全球制造”走向“世界创造”，还有很长的路要走
20世纪90年代，格兰仕微波炉因为击败惠而浦、大宇等世界名牌而成为全球家电业的焦点企业，这种综合实力极为悬殊情况下实现的“以弱胜强”、“以小搏大”的扩张，被国内经济学家称为“格兰仕现象”，该现象甚至引发了日本等国外同行的所谓的“中国制造威胁论”。
在这些令国人欢欣鼓舞的辉煌背后，格兰仕却一直保持着“苦行僧”的形象：从第一代掌舵人梁庆德到第二代领军人梁昭贤，平均每周工作时间都超过80小时；将微波炉普及到千家万户之后，又把自主开发的光波炉推广到全球，而且是一如既往的“高质高档不高价”形象；做到微波炉、光波炉世界第一后，抛远了竞争对手，就“跟自已赛跑”，坚持将产业做深、做透……
“危机，就在我们的身边。” 在格兰仕的企业文化手册中的这句话，很明了地传达出了格兰仕的清醒和远虑。格兰仕集团执行总裁梁昭贤多次在公开场合表示：在全球范围内，格兰仕还只不过是一个中小型企业，目前所处的优势是暂时的、动态的，要保持持续领先，就必须不断创造出新的竞争力。
虚胖的“世界加工”
中国丰富且成本低廉的劳动力，成为中国家电低价参与国际市场竞争的支撑点，许多国际知名品牌都把生产订单交给中国企业来完成。在过去十多年里，中国家电制造的发展优势，主要表现为产品低价格，在欧美的家用电器店中，产品按价格高低依次排列，排在后面的是中国家电。
近年来，随着不少跨国公司也将生产转移到中国，中国企业原有的成本优势衰减，不少厂商为了能保住出口订单，不仅退而选择先交货、后收款的贸易方式来笼络跨国公司，还竞相在暗地里恶拼低价。
比“窝里斗”价格战更要命的是，由于缺乏核心技术和自我配套等竞争资源，许多中国家电企业在质量、产品创新上不求超越，表面上看似成为外国公司的“世界工厂”，实质上只是世界家电产业链上的一个“加工厂”而已——通过对照或模仿跨国公司的设计，并采用对方的技术，把从上游采购回来的原材料、半成品等制成成品，使之达到下单客户规定的要求。只要对国际化竞争稍有认识的人都明白，这种加工的权利，因为自身劳动力优势的弱化、本土及东南亚同行竞争力的提升，随时可能被剥夺。
冷静的“全球制造”
从我国目前的工业化程度来看，短期内，中国制造与欧美、日韩制造差距悬殊。无论是资本力量、品牌影响、研发水平，还是管理基础、国际营销网络，中国企业与跨国公司之间还存在很大的差距。另外，在直接影响制造业水平的装备业水平、原材料配套水平等方面，中国制造远远不能与众多一流跨国公司同水平、同重量级。
在现实的综合竞争力不足情况下，如果不做跨国公司的加工装配车间，中国还能成为什么？
格兰仕是中国家电业首个提出并成功实践“全球家电制造中心”战略的企业。格兰仕认为，只要中国企业能清醒地认识到自身的优势和劣势，然后把竞争的机会点放在发展自我优势上，将自我优势与全球同一产业链上的优秀同行形成互补，那么，劣势就是相对的，可变化的。
近年来，随着世界经济发展减速，制造业利润大幅度滑坡，跨国公司们在竞相削减生产和经营成本的进程中，纷纷向国外重新寻找成本最低、效益最高的制造基地，从而为中国家电企业创造了一个极好的发展机遇——打造“全球名牌家电制造中心”。在欧美等发达国家，由于其劳动力成本高，逐步放弃生产微波炉、空调、小家电等劳动密集型的微利产品。格兰仕在认清了自己的目标和底线以及对方的目标和底线后，充分利用中国劳动力成本低以及自身规模化、集约化大生产的优势“无中生有”。
一方面，通过“拿来主义”，格兰仕低成本引进跨国公司急需转移或出让的世界一流生产线。比如，生产一台同档次空调，日本企业的成本是250美元，美国企业的成本是300美元。格兰仕就与美国公司谈判：你把最先进的生产线搬到我那儿，我帮你生产，以每台200美元的成本价向你供货，不过设备的使用权归我，在保证你的需求之后，其余时间任由我支配。于是美国人把生产线搬到了格兰仕。由于中国的人力和土地成本比日本低得多，于是，一些日本企业也把生产线搬了过来。由此，格兰仕走出了一条“世界名牌格兰仕造”的道路。
然而，由于较早地参与了全球化市场竞争，加上借鉴欧美、日本等地成功制造企业的经验，格兰仕并不认为实现“世界名牌格兰仕造”是值得欣慰的。因此，另一方面，通过大量引进世界一流跨国公司的成熟生产线，格兰仕“站在世界巨人”肩上发展——其“全球家电制造中心”从成品生产到核心配套，再到全球营销网络等，都快速度、低成本、低风险、高质量地实现扩张。
梁昭贤指出，中国企业作为“全球制造中心”要发展得更稳健，中国家电要实现“世界名牌”之梦，未来的“全球制造”就一定要参与全球市场游戏规则的制定，因此，中国家电单有制造力还不够，必须“全球制造”、“全球营销”、“全球研发”并举，不仅要制造性价最优越的产品，还要成为所涉足家电制造领域的潮流引导者。
长远的“世界创造”
1997年，格兰仕一年的销售收入不过11亿元人民币，当时，格兰仕的名字在国外名不见经传。“这一年工厂的利润基本都倾注到了美国研究中心的建设中。”分管格兰仕技术和新品开发的陈副总说，当时不少公司骨干都不理解，公司正处于产销扩张高峰期，有钱应该是首先用来加大生产，而不是去“养10年也可能下不了蛋的鸡”。现在回过头来，大家都明白了，如果没有当初的决心和魄力，可能现在即使国外有人知道格兰仕，也不过是若干个中国廉价家电生产商中的一个而已。之后，格兰仕技术部门的人数不断翻番。
三年之后，致力于智能化、新材料开发和应用的格兰仕美国研究中心研制出“黑金刚”系列微波炉，一股“黑旋风”由北美迅速席卷全球。因为数十年不变的白色外观，微波炉一向被列为“白色家电”，黑金刚打破传统，大胆地采用不锈钢黑色面板和大屏幕视窗，这种全新的产品令格兰仕的企业形象大为提升。
在中国消费者的印象中，微波炉就是格兰仕，在国外公司的看来，他们不但没有成本优势，连技术的优势也在失去。
鉴于国外反垄断等贸易政策、法规的限制，2000年开始，格兰仕战略性地收缩自有品牌市场占有，到2004年，格兰仕微波炉自有品牌与跨国品牌的比例由峰期的2：3下降为2：5，尽管如此，格兰仕还是树立起了优质专业、善于创新的企业效应。格兰仕代表的是“全球名牌微波炉制造中心”，合作的跨国品牌数量、全球市场占有份额及专利技术、产品量都极为迅速地增长着。
虽然近年来格兰仕公司努力的方向是市场的中高端产品，但公司仍竭力向消费者传达这样一个信息：我们虽然不能使人们富裕起来，但是会竭尽全力使人们的劳动成果更富有价值。格兰仕致力于创新、创造的目标就是：努力，让顾客感动！
梁昭贤将格兰仕“全球制造”的本质归结为三点：国际化、专业化、人性化。2004年2月，格兰仕公司在德国科隆展上推出了世界首创光波空调；2004年6月，首届格兰仕新品展在法国迪斯尼乐园举行，简约风格的空调、功能方便的微波炉和新奇时尚的小家电，生动传达出中国企业有能力制造出高品质产品的魅力。这个首个以中国家电企业命名的国际销地展，让欧盟二十余国的客商直呼要“重新认‘MADE IN CHINA’”。
但格兰仕也承认，表面上已经实现了“世界名牌格兰仕造”，但是要将格兰仕“全球制造”的企业形象提升为“世界创造”并不是一件容易的事，需要所有员工不懈努力，梁昭贤冷静地表示，“要成为‘世界创造’的代名词，需要国家和相关上层人士多加鼓励和指导，至于格兰仕人，已经做好再做50年苦行僧的心理准备。”
至于全球经济一体化带来的竞争危机，梁昭贤认为有助于鞭策格兰仕公司不断打破常规。“这是一个非常重要的发展机遇，”他说，“如果没有世界制造业转移的时机，我们不敢肯定能有今天的成就。这个机会，让我们创造了‘全球制造中心’的发展模式，懂得了劣势可能转化为优势，而优势也是动态的，必须不断创造出新的竞争元素。”
2000年以来，格兰仕的技术投入一直保持占全年销售额三个百分点的投入，仅2000年至2004年四年间，格兰仕的技术研发投入超过10亿元，期间开发出数码光波微波炉、不锈钢空调、光波空调等拥有自主知识产权且适销对路的专利产品。目前，格兰仕已掌握了世界光波尖端技术，并成功应用于微波炉和空调产业，格兰仕拥有1000多项专利专有技术。近年来，日本、韩国的著名跨国公司也开始模仿光波技术，格兰仕在技术上从引进、模仿到消化、集成，如今已经开始走向自主创新，并主动向日、韩企业展开技术输出。“格兰仕的持续壮大与企业自主研发能力的不断提升是成正比的。”梁昭贤说，无论市场环境发生怎样的变化，技术支出仍会继续增加。
目前，格兰仕在微波炉领域占有全球近50%的份额，一定程度上掌控了行业的核心技术、拥有全球行业话语权，但是还不得不面对追随跨国品牌的挑战和全球市场的差异化需求等新的竞争。而且，在微波炉、光波炉都做到了世界第一后，格兰仕计划将空调、小家电制造也做到世界第一。无论是旧产业的持续发展，还是新产业的健康壮大，都有赖于技术和新品开发、生产、管理等方面的持续创新力。
回顾历史上曾经达到“世界制造中心”水平的英国、美国，它们的“世界制造”起码有以下三个特征：第一，制造总部设在本国；第二，研发中心由总部控制；第三，资本运作由本国控制。
相形之下，中国家电业要从“全球制造”走向“世界创造”，还有很长的路要走，其中人力资源素质的提高是根本，好的制造和好的创造都要靠人。随着全球经济一体化的演进，跨国公司大批进入中国，中国本土企业要在技术创新上和它们短兵相接，在人力资源的创新能力方面也不得不与它们一较高下。当问到格兰仕目前最大的困难时，梁昭贤也不讳言是“人才”。虽然像格兰仕等一些企业早在国外建立研发中心时已经开始了“人才国际化”，但是，中国技术工人的短缺却不是某一个企业所能解决的问题。
格兰仕2005
□ 格兰仕中国市场微波炉本部总经理 龚志安
2005年度，随着中国市场的快速增长、中国市场城市化进程的推进以及业界的快速扩张，预计微波炉消费市场在900万到1000万台左右，中国继续成为继美国之后的第二大消费市场，2005年在中国市场实现确保60万台的销售目标。对于2005年的中国微波炉市场有以下几点预测：第一、以格兰仕为首的微波炉将成为行业的品牌；第二、竞争以价格、赠品为竞争手段的单一性竞争将逐步转化为产品、工艺、技术、赠品、价格等各方面的复合竞争；第三，对二、三级市场的竞争将会加剧；第四，综合成本、材料能源、营销、物流产品的积聚膨胀，微波炉产品要逐步走高；第五，微波炉由单一供能向多功能转化；第六，微波炉由一级中心城市向二、三、四级过渡，谁占有二、三、四级市场，谁就有发展权。
第一，在内部管理方面，2005年年度中国市场微波炉本部配合管理的工作，首先用12字概括：“定方向、搭班子，带队伍，建品牌”。目的在于逐步体现组织竞争力。一切以数据达成为核心开展工作，不断看出问题，拿出办法解决，慎重决策，结合中国市场的业态变化和市场竞争，营造健康良好的气氛，使管理售后和管理销售达成共识，结合中国城市化进程，成立专门的队伍进行潜入式的微波炉的市场空间拓展。同时2005年的管理基点体现在管理、考核的中心都要放在省级管理处，所有工作以营销中心为核心基点的工作思路。
第二、从销售策略方面，一切以经营、终端和客户为中心，面对实际问题，依据客户市场的现实和状况，改变现有的官僚作风，深入一线发现问题、解决问题，虚心广泛听取基层的声音和意见，制定积极有效的市场方案，推进我们的工作。明确岗位职能和人员分工，充分调动广大基层人员的主观能动性。在二、三、四级市场以业务部为中心，全力开发维护现有的新的网络、客户的数量。拿出大部分的利益和经营思路的转变来确保核心骨干部队的建立和建设。销售管理作为整个部门的总管，将全面负责以业务为核心的后勤保障工作。
第三、针对不同的业态和市场，提供差异化的竞争优化和支持，把市场价格秩序的反控落到实地，使产品提升，获取利益的保障，成为中国家电领域最优秀的营销商和排头兵。
第四、合理处理好新品推进和现有库存的矛盾，确保平稳过渡，避免一刀切。在责任风险、经营风险客观增大的家电大环境下，格兰仕将一如既往地做一个对商家朋友认真负责的家电工厂。
第五、继续强化大客户系统，对现有的专业连锁和超市大卖厂，有条件的要成为专业科室，将考核细化到每周、甚至到每天，全力强化过程环境，充分体现工商之间的权利和义务的对比关系。
第六，充分授权、放权，强化营销中心的管理速度，随着整个家电行业格局的裂变，将改变过去的管理手段，在合理利用资源的前提下，在2005年度实现逐步放权，使管理中心根据客观实际和竞争的动态，迅速调整市场策略，将责、权、利一起背上身，围绕任务、目标和结果，合理运用手中的权力。
以上作为中国市场在2005年度营销策略的一些立场、原则。新的一年，机遇与挑战并存，我们相信机遇将大于挑战，面对日本、韩国品牌让出的巨大市场份额和空间，格兰仕将如何在第一时间内抢夺和占领市场，具有非常重大和深远的意义。我们希望从这一高度去理解和认识微波炉市场的硬战，这是我们未来能否保持持续竞争优势的根基所在。
背景资料
格兰仕微波炉2004年度中国市场的基本情况：
年度任务基本完成。2004年由于主、客观原因，存在一些实际困难和不利因素，中国微波炉行业的整体状况不尽理想，行业态势日渐严峻。在这种情况下，在四季度对现有的组织架构、营销体系、产品结构等核心要素做了必要的整合完善，以积极务实的姿态顺应了市场的需求。主动出击，在四季度通过全力冲刺，基本完成了2004年的目标。2005年度，在原材料奇缺的情况下，单月销售创70万台，实现了开门红。
组织架构日趋完善。原有的营销体系不能适应未来发展的需求，有效网络的快速扩展为决胜终端提供必要的执行、沟通平台。
销售总量持续上升，市场占有率稳步提升。2004年超额完成了年度的目标，创历史新高；促销员的管理培训，以及五一、十一的主题促销活动，也相继有了制定和落实的方案，特别是在2004年的三、四季度，经过细致的管理，有效地解决了沟通断层、门店断货的问题，改变了客群关系。
产品竞争力有所提升，转换为价格、技术、功能等复合型竞争手段。
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（ 责任编辑：任宁 ）
