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曾是业界嘲笑对象的TOM在线的业绩已经足以令很多唱衰者跌破眼镜，现在，它还要赢得尊敬
本刊记者 张亮|文
2004年8月底的一天，德丰杰投资公司（Draper Fisher Jurvetson）高级副总裁张帆找到Tom在线执行副总裁冯珏，希望向她推荐一款名为Skype的即时通信软件。
在电话里，他得到的回答是：“咱们可以见一见，但我恐怕真的不能跟你合作了。”
这并非因为傲慢。出于对网络的理解，Tom希望进军即时通信软件领域久矣，其核心思路是：如果不能独立开发出一款轰动性产品，就去找最合适的伙伴合作。
但选择其实不多。在中国，具备足够市场影响力的通信软件只有腾讯的QQ和微软的MSN messenger，合作并无可能。自QQ表现出惊人的无线收入潜力，各大门户均重新筹备开发相关产品，但成绩普遍差强人意。不想更多浪费时间，2003年底，Tom找到了此领域最早、也是最著名的玩家之一，美国在线旗下的ICQ。
谈判持续半年有余，其间，Tom的技术小组甚至前往ICQ本部所在地以色列，双方用一周时间探讨从技术到市场如何做到“无缝链接”。尽管事后冯珏坦率承认，考虑到ICQ风头已过，她对这一合作始终心存勉强之感：“但我还有什么选择呢？”
到了8月，仅合同就修改过20份以上，除了一份所得税协议没有最终签字，一切都已敲定。甚至，Tom已经订好9月16日在中国大饭店召开新闻发布会的场地。
当晚11点，张帆如约去到北京东方广场Tom的办公区，在冯珏的办公室内，他展示了Skype的测试版，并告诉对方，他已经安排过Skype的创始人尼古拉斯·曾斯特姆（Niklas Zennstrom）与网易董事长丁磊会面，双方很可能结盟。
虽然冯珏毫不否认Skype给她的惊艳之感——与任何一款传统即时通信软件完全不同，Skype在本质上是网络电话软件，通过它，任何国家间的两台电脑都可以实现话音质量并不亚于国际长途的免费通话——但考虑到与ICQ合作的成本已经很高，她感到相当为难。
第二天，当她把此事汇报给公司CEO王雷雷，并最终上达拥有Tom集团24.5%股份的战略投资人周凯旋，周不仅立即从网络上下载Skype，直接播打给冯进行测试，还亲自前往Skype的伦敦办公室，与尼古拉斯·曾斯特姆见面。她告诉曾斯特姆，如果双方合作，Skype可获得的远不止中国市场，还能得到Tom集团的大股东、国际级电信运营商和记黄埔在全球范围的支持。对于因打破传统游戏规则而成为电信企业敌人的Skype，这富有吸引力。
返回中国，周凯旋给冯的建议只有一点：要敢于壮士断腕。新的谈判由此展开，不到3个月时间，11月26日，Tom在线宣布与Skype独家合作国内业务，在全世界，此种独家合作模式尚属首次。想象一下，3G时代到来后，Skype用户用PDA就可以接通国际长途——价格则相当于“小灵通”，这将是一个多大的市场？
反应迅速、充分利用各种资源，这正是Tom在线逐渐表现出来的长处。现在，它希望给自己加上新的标签：创新。
今年4月初，当摩根士丹利著名分析师玛丽·米克尔（Mary Meeker）来到北京，这个一年前还在不停询问何为“短信”何为“彩信”的网络皇后在看到Tom版本的Skype后相当欣赏，这让她把Tom划入网易、盛大所在的“创新阵营”。而《华尔街日报》则在问：以tom为首的无线业务提供商是否被低估了？
时至今日，如果你还认为Tom是三大门户之外的小玩家，需要改变观点了。2004年，Tom在线的全年收入为1.227亿美元，已经超过老牌门户搜狐和网易，其净利润跃升73%达到3390万美元，也与搜狐相差不远。可资比较的是，2000年Tom于网络泡沫破碎时期起步，年收入仅有261万美元，而当年与其并称“三小门户”的另外两家FM365和263风流早被雨打风吹去。
后来居上的秘密
还有哪个行业比无线业务更奇怪吗？
在网络界上下求索盈利模式许久之后，移动运营商的突施援手一下子催生出了一个100亿元规模的市场。虽然多数人仍不知道它靠什么飞速崛起，但每个人的手机都如同一台便携的自动提款机，让所有坚持到最后的网站都挣到了大笔的收入。而当移动运营商开始进行内容整顿，它又迅速缩水。
在这样一个行业，想保持笑容并不容易。两年来稳健保持行业前三的Tom可谓成绩不俗：2004年无线收入达1.129亿美元，较2003年增长102%，占公司总收入92％。Tom的短信业务为行业第三，2.5G业务为第二，话音业务则是第一。这让Tom有足够的自信在2004年3月10日从Tom集团中拆分出来，在美国纳斯达克和香港创业板两地上市。
并非所有人服膺这一成绩，不乏有业内评论人士将Tom的成就归功于其他因素：Tom在线32岁的CEO王雷雷，系新中国第一任通信部部长王诤后人，这似乎足以解释Tom为何能在运营商一轮又一轮的加强监管中免受危害。
在2003年底的一次采访中，提及此，王雷雷表现的略为无奈：“这是你总需要证明自己的原因”。
一年多之后，他似乎已经能更好的应对此类问题：“海外投资者老问我，如何看待运营商加强对无线内容的管理？我说：改变政策的目的是减少用户投诉，减少投诉对这个行业是有好处的。它是能杀死一批人，但对Tom来说是减少竞争对手。别人问我跟营销商的关系怎么样？我说特别好，因为我能帮他们挣更多的钱。在业务创新上我创新很多，我也帮他挣到别人挣不了的钱，这就是双赢。”
回到那个问题：为什么是Tom能取得如此成功？
“王雷雷比较认真，Tom是在下功夫的开发产品”，和讯网CEO谢文如是评论，作为中国网络界元老级人物，他欣赏的同行并不太多。
每天夜里12点之后，服务器自动给包括王雷雷在内的高层发送12条信息：当天短信、Wap、彩信、彩铃、IVR五条业务线各自从中国移动和中国联通取得的收入、新增免费邮箱注册用户、当日网站流量。通常，王会在看过数据后前去健身，然后再用1、2个小时进行业务思考。
不仅如此，在Tom还有一个30人的小组，持续不断从数字角度对客户进行分析，从用户数、ARPU（平均每用户收入贡献）细致到每个城市新增用户的改变、具体产品的销量。
在网络公司中，这种努力并不多见，曾在搜狐工作的冯珏认为Tom并不是按照网络公司的方式运营，而是更像电信运营商。
Tom并非无线业务的先行者，至今为Tom人津津乐道的是：当搜狐的无线收入达到100万美元时，Tom在此领域的收入只有6000元。但当一直找不到清晰增长点的Tom看到无线业务的潜力，王雷雷开始了一番艰苦的“自学”。2001年起，他和时任公司副总裁的欧鹏每天研讨至深夜：“欧鹏对用互联网的模式来分析用户的营销效应很有心得，那会儿我们每天写啊算啊，还管这个叫‘建数学模型’。”
研究的心得是，网络营销和传统行业营销并无本质差异，都是最大程度为客户服务。如果不能落实到对产品的改善，这个结论的价值为零。但王雷雷恰好是个运营性领导者，他带领员工对企业的每一个行为进行足够彻底的“反思”。比如免费的网络用户转换成付费用户，如果需要五步来实现，一开始有10000人，到最后一步可能只有500人了。Tom的分析就包括：为什么每一步有这种筛减？能不能把这个过程简化，减少筛减？
王雷雷从不相信产品多就是好，并反复告诫员工，如果有50款产品，80％的收入只来自于最好的5款。像悬在员工头上的剃刀一样，他苛刻的要求各条产品线经过数据检验后，砍掉35个产品，只保留有效果的15个；如果一个收入为100万的产品拥有5个渠道，则也要砍掉3个，并把剩下两个渠道各自做到50万元。
无需掩饰，你可以从任何一个Tom员工那里听到关于王雷雷严厉的故事——在Tom创业之初，当他看到有员工上班时玩游戏，他会把对方关在屋子里强迫对方玩一天。诸如此类——但你也能从任何人那里感知他在公司内人缘极佳，多数员工会对他和自己开过的玩笑念念不忘，他真诚的沟通方式和兄长般的行事风格深入人心。
但真正让他赢得尊敬的仍是他的作为。他热衷于深入具体的业务，对每个重要的产品提意见，而且总效果颇佳。
最近一次成功的判断是IVR（无线音信互动服务），他的道理并不复杂：10年来，固话的声讯台始终保持50％的收入增长速度，针对无线的声讯服务不可能没有市场。当然，王不会轻易踏入违规的雷区：他要求所有声讯内容都来自于省级媒体。现在IVR已经占到Tom无线收入的1/3，正是因此，短信业务市场规模减小，并未影响Tom的增长速度。
这还远远不够，王雷雷仍在通过提出合理的运营模式，提升每条业务线的潜力。半年前，当王看到IVR的点歌业务效果不够理想，就提出改变收费模式：最初是由点歌者支付3、4元的费用，王建议，将结算模式变为由听歌的人付费——并不是点了之后就直接收费，而是发短信给对方，告之有人给其点歌，如果听，需要自己付费——如此实践之后，点歌的人增加了十倍，听歌的人也增加了五倍，这意味着仅此业务就提高了五倍的收入。
打通在线与无线
2005年元旦，Tom的员工大会上，一向以“瞻前而不顾后”姿态示人的王雷雷突然显出几分感慨，当着近千名员工，他回顾起从1999年底tom创办，一直到后来赢得尊敬的往事：6年前，当王雷雷与清华同学创办的系统公司被收编进入刚刚成立的Tom，他和12个人挤在12平米的办公室里，制作一个文化为主的门户网站，几乎毫无方向可言。
“如果我是职业经理人，不可能坚持到今天”，王雷雷说。在外界看来，他和Tom的成功都是一次年轻人证明自我的激情故事，但对于从小梦想参军的王雷雷本人而言，真正重要的是忠诚。
Tom在线之所以没有像FM365等小型门户一样草草收场，关键人物仍是周凯旋。虽然并不担任公司董事，但拥有Tom集团近1/4股份的周始终坚定支持网络的价值。在网络股价格一落千丈之时，周提出通过收购传统媒体维持股价，从而让Tom在线有足够空间低调发展。而在此期间，周每次见到王雷雷，最关心的并非公司业绩，而是：“你工作快乐不快乐？”王雷雷说，直到近两年，才体会到这一问题的深意。
现在的问题是，虽然Tom在线已经收入颇丰，但其在线业务仍缺乏特色。虽然Tom的无线业务风头正健，但2004年其网络广告的收入仅为760万元。
王雷雷自己也意识到了这一问题：长远而言，在线内容的黏性，决定了无线业务的增长空间。并无特殊的解决方案，王认为，目前最需要的是坚持。Tom并非不能提供足够好的内容：2001年的“9·11”事件和2003年的神州五号发射，王雷雷都亲自率队制作专题。所欠缺者，正是王雷雷评论其他SP的“有弹无枪”，他并没有足够清楚的掌握网络内容的营销之道。
但这显然不是不可改进的。领先者，小心了，增加网络黏性正是Tom今年的工作重心，目前看来它能提供的最强有力的杀手级应用就是Skype。据称，今年年中，国内的Skype Out（可通过电脑直接播打传统电话，详情请见本刊本期技术版）有望落地，这将有机会为Tom带来一笔新的收入。不过，无论王雷雷还是冯珏，都并不急于收获，如果Skype在国内形成良好口碑，那么首先直接受益的，将是Tom在线本身。一旦Tom的在线业务取得成功，你有理由相信网络业版图将会改变。
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（ 责任编辑：单秀巧 ）
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