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洗脑之著作：行为分析理论
勒庞与《乌合之众》
古斯塔夫·勒庞（1841－1931）是法国著名社会心理学家，以研究大众心理特征著称。《乌合之众》是一本薄薄的小册子，译成汉字只有180页。但它却探讨并研究了“群体的感情和道德观”，“群体的观念、推理与想象力”、“群体领袖及其说服的手法”等诸多与群体心理相关的问题。勒庞认为，现代生活逐渐以群体的聚合为特征，个人一旦进入群体中，他的个性便淹没了，群体的思想占据统治地位，而群体行为表现为无异议、情绪化和低智商。 本书被弗洛伊德评价为：“精致地描述了集体心态的典范”。
斯蒂芬·罗宾斯与《组织行为学》
斯蒂芬·P·罗宾斯是美国圣迭戈大学管理学教授。其长期从事管理学研究并撰写大量管理教科书。《组织行为学》从个体、群体和组织系统三个层面探讨组织中人的工作行为，阐述人的内在心理和外在行为之间的关系。斯蒂芬认为群体思维现象有多种症状表现：1.群体成员把他们所作出假设的任何反对意见合理化；2.对于那些时不时怀疑群体共同观点的人，或怀疑大家信奉的论据的人，群体成员对他们施加直接压力；3.那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点不一致；4.好像存在一种无疑议错觉，如果某个人保持沉默，大家往往认为他表示赞成。
LG培训口号集锦
“有强烈的成功动机！”
“成功者主动出击！”
“要成功不要借口，有借口就难成功！”
“过去不等于未来！”
“没有失败，只有暂时停止成功！”
“成功者愿意做别人不愿做的事情！”
“任何成功者都是靠投资他的脑袋赚钱！”
“成功者拥有一流的态度，能力和技巧！”
“成功的态度决定一切！”
“大棒考核”与“胡萝卜接力”
温顺的公司教徒与高绩效的组织叛逆者，老板更喜欢哪个？
有足够的理由相信公司培训对人的塑造力，据《中国财富》调查结果显示：中国现有公司大学和公司管理学院超过50家，公司大学的建立表明公司理念传递的触角扩展到更深远的领域。而当员工的组织行为拥有特定颜色的时候，用什么来保证其永不褪色呢？
“洗脑”可以洗去旧的行为模式，同时也带来新的价值标准和评价体系。
“不同公司的制度规范和细节要求是不同的，但人力资源的考核和薪酬制度都包括一个重要内容，就是如何保证公司理念和价值观得到更好的传承。”德勤副总裁林钢如是说。
一般来说，对员工和公司文化切合程度的考核大体有刚性和柔性两个出发点，这就是业内人士所津津乐道的“大棒胡萝卜”的考核方式。
摩托罗拉的“大棒考核”
在摩托罗拉有一张表格是用来考核一个员工是否符合公司的行为规范，是否真正成为摩托罗拉人。
在这张绩效考核表里，没有分数，只分成不同的等级，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。
摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标（Business Goals）；一部分是行为标准（Behavior Standard）。这两部分组成了员工的全年的绩效目标，同时相辅相成、互为补充，为员工的绩效提高和组织的绩效目标实现服务。
类似这种绩效考核表格，运用于很多公司的考核体系中，并形成不同规范。位于A区的员工无疑是公司最需要的员工，而位于B区的员工则是公司需要淘汰的员工。
位于C区和D区的员工每个公司需要选择，选择的标准就是公司价值观的展现。如果更注重追求业绩的公司，则会偏向把C区的员工留下来，作为培养的对象，比如像思科和朗讯这样的公司。如果是要求员工行为与公司高度切合的公司，则会选择D区域的员工作为培养的对象，比如摩托罗拉。
在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉的人力资源也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁去精确的权衡，因为这样既耗费时间，也偏离了考核的方向。
绩效管理致力于提高绩效和推行公司行为习惯，这超越了薪酬管理服务本身的价值。
惠普：胡萝卜的滋润
如果说摩托罗拉的强制分布图是通过强制实行，并采取量化的方式来考核每个员工和公司融合的程度，可以拿“大棒”来做比喻。那么，惠普通过上司的“人性化”引导策略使员工符合公司理念，则可称为“胡萝卜的滋润”。
离开摩托罗拉的郭崇华（现任杰诺信国际企业研究有限公司总经理）怎么也想不到，他融入惠普会这么难。作为培训部门总经理，他融入惠普用了整整2年，当时惠普总部专门派了一个在惠普工作了30年的员工和他一起工作，这个员工并非在工作内容上对他进行指导，而是采取言传身教的方法。
“首先必须学会做一个惠普人，然后才是做事，只有真正融入到惠普的公司文化理念，和公司达到很高的切合度，才能在惠普真正开展工作。”这是专职老师的教诲。
那怎么样才能算是已经成为惠普的员工呢？“只有你的想法接近或者超越领导的想法，”郭崇华解释说，“进入公司后，每个新员工都会在上司的帮助下，确立一个融入惠普工作的目标。如果某个目标需要完成5个方面的内容，开始阶段你只能完成2个方面的内容，但是在上司的帮助下，通过一段时间后你能完成4个方面的内容，那么你就开始慢慢地步入‘惠普之道’。”
“当然，如果你通过不断的摸索，加深对惠普的认识，达到或者超越上司的想法，你就真正成为惠普人了。”而惠普的每一级员工都是这样通过上司的类似考核，衡量是否真正成为惠普人。对于完美切合“惠普之道”的员工，每个部门的经理都会给自己下属适当的奖金。惠普把奖金发放权下放给每个经理人，他们可以在“适当”的时机对优秀的下属进行奖励。
在惠普，“适当”这个概念也需要认真体会，比如出差报销，如果当地生活水平是平均每餐饭20元，那么你花10元-30元之间都可以算作适当，但如果超过100元，虽然上司不会追究，但是却不符合公司的理念了。
GE：360度“同心圆”
员工与公司理念切合程度的准确把握，这确实是个世界性难题，不过将6sigma发扬光大的GE，用独有的360度考核法，将其展现得淋漓尽致。
一般来说，GE360度考核法不用来考核新进入公司的员工，而是用来考核在GE工作时间较长的员工。
360度考核法把人员分为四组，这四组的构成分别是跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户，其中每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。
考核的内容主要是跟ＧＥ的价值观有关的各项内容，包括公司理念、公司战略、顾客价值等等。四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈外，再给出被考核人三项最强的方面。对于同样一位员工每一项同级、上级、下级可能会有不同的评价，最后由专门顾问公司对结果进行综合分析得出被考核人的评价结果。
被考核人如果发现在任何一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，大家敞开交换意见，并会从评价者那里得到改变的建议。
通过360度考核，使每个员工都清楚的认识到自己与真正GE人的差距，自己在哪些方面还没有达到与公司切合的程度，从而进一步有针对性的加强该方面的培训。
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