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入世以来，外资银行在中国稳步发展，截至2004年，在沪外资银行资产总额为384.77亿美元，同比增加109.23亿美元，已占全市银行业金融机构资产总额的12.2%；实现税前利润1.63亿美元；资产质量继续保持较好水平，年末不良资产余额1.6亿美元，不良资产率为0.81%.中外资银行业的竞争由平静转为激烈，尤其是对个人高端客户的争夺。外资银行的金融服务战略是以客户为中心和以市场为导向的战略，因此，在分支机构地域的分布和业务的拓展上，占领高端理财市场是外资银行的战略目标。2004年，入驻上海的外资银行营业性机构新增14家，总量已达到75家。外资银行将目标直指高端客户的理财服务。
据麦肯锡公司调查分析，在中国，家庭年收入在4300美元以上的中高收入家庭大约有3000万户，而其中4%即120万户家庭拥有高达10万美元以上的存款。中国个人金融资产总量达到了二十万亿元人民币的规模，拥有雄厚资产的高端客户已“展露端倪”。这些富裕家庭的存款占到了中国个人存款的50%以上。对银行来说，个人高端客户的发展潜力十分惊人，家庭可投资资金在30万元以上的富裕家庭数占总户数的10%以上，年成长率估计为10%。
理财产品“百花齐放”
目前外资银行继续深化个人高端客户的服务，积极推广个人金融业务的品牌服务，如美国花旗银行、香港渣打银行、荷兰银行、美洲银行、香港上海汇丰银行均开设了自己的贵宾理财中心，针对高端客户融合各种产品和服务，并将品牌形象贯穿于个人金融服务的各个环节。汇丰银行的“一站式”理财服务，在全方位满足贵宾客户理财需求的同时，提供特色化产品，如提供“一站式”的楼宇买卖及租赁服务，使得海外投资者可以自由选择使用外币购买物业及介入按揭贷款。花旗银行的“贵宾理财中心”不设书面建议书，所有的建议都通过口头传送，花旗可以提供及时的外汇咨询和电话通知，通过转换币种使手头资金升值，此外，它还为忙于工作、希望利用休假旅游的客户制定专门的旅游计划。而荷兰银行将贵宾理财命名为“梵高贵宾理财”，就是借梵高的创意和灵感来彰显自己的独特优势。
他们都把自己的目标客户锁定在存款5万美元以上高端客户。其中，花旗银行及荷兰银行的门槛更高，规定需存款10万美元，才可享受免费的贵宾理财服务。香港第二大上市银行恒生银行上海分行专为尊贵客户设立的“优越理财中心”最低开户金额为五十万元港币或等值外币。
面对各大跨国银行对高端理财市场的激烈争夺，中资银行也纷纷采取应对策略。各大银行纷纷成立了个人金融业务部，中资银行也丝毫不敢懈怠，各家银行的外汇理财产品百花齐放，加上下半年储蓄负利率又催生了人民币理财产品的红火。伴随着理财服务理念的提升，各家中资银行的理财服务范围也逐步显现差异化和个性化。并且推出贵宾理财业务。例如，工商银行推出“理财金账户”为人民币等值20万以上的客户提供贵宾理财服务, 中国银行“中银理财贵宾卡” ，交通银行“交银理财贵宾卡” 及招商银行“金葵花账户”的目标客户为存款为人民币等值50万以上的客户，深圳发展银行“金爵贵宾理财”及民生银行“民生贵宾卡”的门槛为人民币等值20万及10万。光大银行也推出了该行首张VIP贵宾卡，目标客户锁定在银行存款100万元以上的客户群。
以招商银行“金葵花账户”为例，作为针对个人高端客户的理财品牌，“金葵花”从2002年10月份推出截至2004年3月末，“金葵花”贵宾客户数达47687户，较2002年9月末增加了22093户，增幅达86.3%；“金葵花”客户存款总量达520.36亿元，较2002年9月末增加了238亿元，增幅达84.3%。从2002年10月开始，招商银行以个人高端客户服务为中心，对全行个人业务组织架构进行了调整，理顺了总、分、支三级管理体系。在支行层面，普遍设立了个人银行部，组建了除柜面服务以外的客户经理队伍；在分行层面，完善了“金葵花”理财中心、个人贷款管理中心、自助设备管理中心；在总行层面，汇集全行外汇交易人才成立了招商银行“外汇通工作室”，同时，整合多家证券、基金公司的资源优势组建了招商银行“投资通工作室”，并在总行电话中心开设了“金葵花”客户服务专线。
市场竞争：聚焦高端
国内高端个人理财市场是外资银行的战略市场。外资银行从人力成本等各方面利益考虑，不会迅速增设机构，在拓展内地网络方面相当谨慎，均设置了专门的战略考察团队。业内人士认为，竞争意识和风险意识明显突出的外资银行，在设置网点等项目上都会对成本收益有一整套严格论证, 并且，他们把主要精力放在个人优质客户的争夺上。根据银行的二八定律，也要求外资银行争夺贡献度大的20%的高端客户群。跨国企业、高新技术企业，私人企业主、高级管理人员等富有的阶层都是他们争夺的目标。外资银行做一个项目要进行充分的风险评估，就是设网点，也要对成本收益进行充分的论证。虽然他们贷款对象集中，业务经营集中，但是所选对象、所做业务是建立在风险收益的严格考虑基础上的。他们甚至对员工的指标考核也是建立在对市场、对行业的认知基础上。
外资银行所具有的雄厚实力，金融创新能力、优质的服务、先进的管理水平和人才意识，他们凭借先进的理念，丰富的经验，成熟的经营模式，推出高端个人理财服务，提供装饰一新的私人理财中心，一对一专属客户经理、有的还提供24小时电话服务，并提供高端的理财咨询服务来满足高端客户的理财需求。外资银行的个人理财品牌对于高端客户也非常具有吸引力。比如花旗银行的“CITIGOLD(花旗财富管理中心)”,就代表着优质的个人理财服务水平。另外，外资银行也比较容易建立全面掌握银行业务、具备投资市场知识、懂得营销技巧与客户心理的较高素质银行理财团队，为高端个人客户其提供个性化的金融服务。
而中资银行目前推出的个人理财服务，较多还停留在概念包装层面，难以提供让客户、尤其是高端客户真正满意的专家服务。无论是服务环境还是提供的专家服务，中资银行与外资银行相比，都存在明显差距。有的中资银行虽然也提供一对一的客户理财规划、优先服务、优惠服务、亲情服务等方面的服务，但是在经营理念，内部运作，团队管理，理财人员素质方面都有待提高。大多数银行还尚未形成自己的高端客户理财品牌，甚至在同一个城市都没有统一高端理财服务品牌及服务水平。
突围:战略调整、转型
根据我国加入世贸组织的承诺，中国金融市场将逐步对外资银行开放，至2007年，银行业的所有限制将取消，外资银行将能为中国居民提供全方位金融服务。
2005年中外资银行在个人理财服务上的总体竞争态势将是，中资四大行与股份制银行将在人民币理财产品上展开正面交锋，高端理财市场有了国有银行的介入，人民币理财市场将发生深刻变化：人民币理财产品将由目前的稀缺资源变为普通产品；人民币理财将从民间的次主流投资渠道成为与储蓄、国债等平行的主流投资渠道；投资者将更加看中发行机构的产品开发能力、发行额度与信誉度等；监管当局出于避免恶性竞争的考虑，将出台一系列的规范指引条款，针对其风险进行更严格的管理。
而外资银行将发挥其固有的服务优势与中资银行在高端客户上进行激烈争夺。1.资金实力上的优势进入中国的外资银行一般都是世界著名的银行，有的是金融业的超大型航空母舰，资金实力雄厚，如美国花旗集团的资产就达7000亿美元，相当于中国四大国有商业银行资产之和；另外，由于这些大型外资银行建立了国际网络，其跨国进行低成本筹资的能力很强。2.体制上的优势，外资银行完全以追求利润为经营目标，营业方式遵循国际惯例，基本不受政府干预，适应灵活多变的市场经济。3.规范操作和中间业务上的优势，外资银行凭借其规范的操作、先进的管理以及与跨国公司的长期合作关系，与国内银行争夺时常，争揽客户。外资银行首先冲击是风险小、成本低、利润高的国际结算等中间业务。4.管理水平上的优势，进入我国的外资银行大都实力雄厚，它们不仅拥有先进的硬件设备，更在长期的市场竞争中建立起了科学的经营管理机制，拥有高素质的管理人才，具有丰富的管理经验。
四大银行在网点具有优势，尤其是在全国二线及其以下城市。经过几十年的发展，国内银行已经建立起遍布全国的营业网点，仅四大国有银行，1997年经营性机构就达15万家之多，且在市场份额上处于绝对优势：1997年四大国有商业银行存贷款余额达52612.6亿元，占市场份额的80%以上，世界排名居第二。国有商业银行的分支机构遍布全国每一个角落，基本树立了自己的品牌，且对本地市场和客户相当熟悉。目前外资银行在国内都是“一市一行”，基本上没有分支机构及同城营业网点。
股份制银行的网点十分有限，并进而导致其认知度不高。股份制银行夹缝生存，在这场零售业务的较量中，众多中小股份制银行因其网点的匮乏而备显吃力。但是，那些隶属于金融控股集团的银行，正在逐渐显示出他们的优势。他们实际上通过理财业务已经实现了混业经营，在这种模式下，银行为客户理财时更容易调动专家资源，更容易降低理财成本。而且，通过向客户销售理财产品，可以实现集团内各个企业的共同成长。对金融控股集团而言，银行理财实际上已经成为连接集团内各企业效益的重要纽带。据了解，现在拥有这种优势的银行并非中信一家，光大银行、招商银行、民生银行在实际业务操作中，都具备了这种运用优势降低成本、扩张影响，最终实现利润增长的可能。单就这方面而言，实力雄厚的四大国有银行都要略逊一筹。
对中资银行而言，如何更好地改善个人理财服务，如何加快经营模式和增长方式的转变，实现经营结构的战略性调整，提高经营效益，增强核心竞争力，真正提升个人银行业务，进而扩大高端理财市场的份额至关重要的。
首先，要加快商业银行经营战略调整。当前，许多商业银行仍把中间业务看成是银行主营业务的辅助和附属业务，为此，商业银行有必要对中间业务进行重新定位，切实转变经营理念，调整经营战略；不仅要把发展中间业务作为吸收存款、稳存客户的一种竞争手段，更要有长远的战略眼光，把发展中间业务作为商业银行新的效益增长点，真正确立中间业务作为三大业务支柱之一的战略地位。其次，要健全商业银行中间业务管理体系。由于中间业务品种多、业务牵涉面广，商业银行有必要配备专门机构和人员对中间业务的发展进行统筹规划、集中管理和统一协调。第三，要建立完善的客户经理制。商业银行的客户经理除了向客户营销资产、负债业务以外，还要承担起中间业务营销任务，实现资产、负债、中间业务捆绑式营销，向客户提供一揽子、全方位金融服务，增强客户经理的综合营销能力。第四，要大力开展对客户增值服务业务。高附加值的中间业务产品具有收益高、成本相对较低以及竞争对手短期难以仿效的优点，同时商业银行还能通过对客户实行增值服务，提高客户对银行的依赖感和忠诚度。第五，要加强客户信息的收集与分析。商业银行应加强客户信息系统建设和分级管理模式，充分利用商业银行的科技优势，采用先进的数据挖掘技术，加强对客户信息数据的整理与分析，根据“二八定理”的原则，把客户细分为高端、中端、低端三个层次，对不同层次的客户提供相应的服务。对于高端客户，由高级客户经理、专家负责，为其提供量身定做的高质量的资产管理等精品服务；针对中端客户，提供大众化服务，由专家提供各种方案、计划，帮助客户进行理财；对于低端客户，提供便民服务，挖掘科技潜力，尽量利用电子设备、自助设备，为其提供基本的、不占人工的服务。第六，要加强商业银行中间业务的风险管理。
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（ 责任编辑：王燕 ）
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