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紧紧抓住股改契机 打造科学管理架构
中行广东省分行按照总行的规划与部署，根据自身实际，积极稳妥地调整县级支行组织结构和业务流程，进一步优化网点布局和功能，提高网点效益，逐步分离前中后台业务。通过业务流程和管理流程整合，优化业务处理能力，提高管理效能。
为提高辖内机构市场竞争力和整体风险防范能力，中国银行广东省分行根据总行股改工作要求，按照总行关于业务流程及管理职能整合工作精神，广泛调研、积极探索，在对现行的多层级管理体系的种种弊病进行深入剖析的基础上，吸取国际同行的先进经验，在全辖积极开展了县级支行业务流程及管理职能整合工作。其主要做法是：
压缩管理层级 实现管理扁平化
广东省中行原来实行的是省分行－地市分行（同二级分行）－县级支行－营业网点四级管理体系，据统计，广东省中行原有管辖权限的支行110多家，按照行政区划分别由19家地市分行进行管理，管理跨度大、成本高，由此造成的业务效率低下和风险隐患问题十分严重。对此，该行首先从压缩管理层级入手，上收了县级支行的管理权限，实现经营主体与管理主体的分离，初步达成了组织架构的扁平化管理。具体包括：将县级支行的人事调配权、人事费用权等行政管理职能和授信业务审批权上收，并对管理部门进行精简，人员充实一线；在建立集中核算平台的基础上，取消县级支行独立核算权，代之以分部门核算管理；整合相关业务流程，上收县级支行的业务管理职能，实现管理职能集约化，后台处理集中化。
管理职能和相关权限上收后，县级支行仅作为业务营销的前台部门，由二级分行各业务部门直接对网点进行矩阵式管理，重新打造了一个精简高效的扁平化管理架构。为保持县级支行的积极性和业务竞争力，该行根据扁平化管理要求，对应基层行作为“营销窗口”的职能转变，调整了传统的以利润指标作为重要指标的考核办法，一方面指导各分行将辖属县级支行及网点的内部考核改以业务发展和风险控制指标为基础，重点向基层行倾斜，贯彻“谁营销，谁得益”的原则；另一方面，为构建内部考核数据平台，方便二级分行对基层行的内部考核。管理的扁平化提高了管理效率和市场反应能力，与之相配合的网点代职制、零售（理财）客户经理制等制度的实施增强了扁平化后加强内控和营销力度的效果。
理顺业务流程 实现前、中、后台分离
在原有的县级支行管理模式中，存在业务流程管理的多级性，县级支行均设置了多个业务管理部门和审批部门，并具备相应的权限，造成了机构臃肿、效率低下和较大的风险隐患。县级支行管理流程整合的最终目的就是要提升业务效率、有效控制风险，并由此提升综合竞争力。因此，业务流程的整合成为了此次管理流程整合的重要内容。广东省中行在实现管理扁平化的基础上，对业务流程进行了重新梳理和再造，明确业务处理特别是授信业务处理的前、中、后台分离的原则，前台职在营销初审、中台职在集中受理审批、后台职在复核放款及监督，实现了各个业务环节的相对独立和流水作业。
这一原则在此次县级支行流程整合工作中得到了很好的贯彻，县级支行各项业务权限的上收后，在二级分行成立零售贷款中心、单证中心、放款管理部等中、后台部门，对相关业务需求进行统一管理、集中审批。目前，该行已在全部的二级分行建立了零售贷款中心，并将全部零售贷款业务的审批权上收至分行本部进行，并拟在今年年初将云浮、河源、阳江、汕尾和广州地区直属行的零售贷款业务的审批权上收到省行零售贷款中心，实现贷款的后台审批逐步向省行集中；县级支行的公司贷款也已上收完毕，实施集中授信管理；各二级分行本部全部完成流程整合所涉及的贷款业务、开立银行承兑汇票业务、打包放款业务、商业发票贴现业务的帐务处理工作，法律文本的签署也逐步上收二级分行本部。通过业务流程的整合，县级支行的前台营销职能更加明确，中、后台的业务集中处理也使业务效率和风险控制能力大大提高。
集中事后监督 强化风险控制
众所周知，风险控制是银行的生命线，因此，风险控制能力也同样体现了银行的综合管理水平。在原有的管理模式中，县级支行具有业务管理职能和相应的审批权限，掌握财务的独立核算权，同时由于事后监督分散，信息传递缓慢，难以及时发现问题并加以控制，因此造成了一定的业务和道德风险隐患，也带来了管理水平的低下和案件频发。为改变这一现状，广东省中行将改革事后监督作为管理架构重整的一项重要内容，结合县级支行管理职能的上收，按照“一个分行一个事后监督中心”原则，将事后监督统一到二级分行。各行的事后监督岗均选用有多年工作经验的业务骨干，对每笔业务的处理进行严格的事后监督，及时发现问题、迅速处理。集中事后监督的管理模式不仅避免了以往“分散控制”带来的风险隐患，也大大降低了事后监督岗位的人员配置。据统计，该行事后监督中心由流程整合前70多个减少至27个，事后监督人员由369人减至308人,减幅为17%。
加快科技化进程 为管理流程整合打造坚实平台
先进的信息科技手段是实现高效管理的先决条件，这在西方一流的商业银行运作体系中体现得淋漓尽致。对此，广东省中行清醒地认识到，管理流程的重整需要建立相应的科技平台予以支持，否则业务效率和管理效能的提高就无从谈起。针对管理扁平化和业务权限上收后所带来的业务操作和风险控制等问题，在总行的统一考虑下该行积极推进科技化进程，倾力打造辖内支付系统（RTS）、零售贷款在线审批系统（CCAS）、授信管理系统、事后监督系统、结算单证影像系统（BIMS）和内部考核系统等六大系统，将业务操作、审批、事后监督、绩效考核等工作置于这六大系统之上运行。在已经投产运行的结算单证影像系统（BIMS）中，该行将影像技术应用到单据集中处理的业务操作上，业务前台通过影像系统将单证扫描传输到中台，进行审批操作，并通过该系统反馈回前台，整个流程均通过在线方式进行，避免了人工传递，大大提高了业务处理效率。目前，影像系统已在省行本部、二级分支行本部及部分国际结算业务量较大支行共48家机构投产应用，建立起全省一个单证业务处理中心，成为了后台处理集中化的典范，其他各个系统也在陆续的开发过程中。科技化进程的推进提高了管理的水平和效率，减少了人为干预，有效控制了操作风险，使得此次县级流程整合工作有了一个得力的工具和坚实的操作平台。
广东省中行的县级支行流程整合工作实施一年多来，取得了显著成效。首先，人力资源得到重新配置，营销力量得到加强，网点扁平化和管理职能的上收，使到大量人员得以充实到一线或营销部门。据统计，该行各二级分行营销人员由流程整合前的1729人增加至整合后的2577人，增幅49％；县级支行本部人员由流程整合前的平均每家支行45人，减至目前的33人。其次，提升了网点的竞争力。网点营销力量的加强，促进了网点存款的大幅增长， 2004年网均吸存达到3.75亿元，其中人民币新增四行占比近32％，取得了良好的经营业绩。再次，降低了县级支行的营运成本。该行县级支行管理职能的集中与上收、后勤保障和现金保管押运的社会化、信息系统对手工操作的取代，均节省了一定人力资源。通过流程整合与人员精简，该行后台管理人员由流程整合前的4012人减少至3420人，降幅15％，同时，该行还通过减少33个县级支行金库，节省了近300名经警。
流程整合这一系统工程使得广东省分行的管理架构逐步趋向科学，业务竞争力不断提高，根据广州市企业评价协会公布的结果显示，该行在2004年度“广州最具竞争力服务业企业50强”评选活动中荣获第4名，在当地金融同业中居于首位。与此同时，流程整合对于业务发展的促进作用正日益显现出来，今年前5月的数据显示，该行账面利润汇总人民币为22.74亿元，同比增长41.22％，其中，中间业务净收入6.18亿元，同比增长46.29％。下阶段，广东省中行将借着股改这一历史机遇，准确把握股改战略对于优化公司治理结构的要求，不断深化改革，在完善县级支行流程整合工作的基础上，积极推进二级分行的流程整合，为中国银行实现整体上市做好积极的准备和应有的贡献。
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（ 责任编辑：郑宇 ）
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