曲阳医院的三级跳

　　改革，意味着从原有形态到现有形态的转变，而这种转变，是一种进步。

　　对于上海市曲阳医院来说，从2003到现在，短短两年多时间里，就经历了两次改革——从“国办国营”转为“民办民营”，再转为“民办国营”，每一次它都走在了同行的前面。

　　今年“五一”长假后，曲阳医院正处在新一轮的设施翻新中。面对记者采访，目睹了两次转变的曲阳医院副院长何端告诉记者，“业绩说明一切”。

　　成立于1989年的曲阳医院是一家由政府投资组建的二级乙等医院，其前身是上海市虹口区第一医院，占地面积6800平方米，建筑面积12519平方米，核定床位200张，在职员工380人。在首次改革前，曲阳医院的经营状况并不好，设施老化、行政等级森严、分配大锅饭、医技水平低下，一系列国有医疗机构的特有弊端，成为了曲阳医院发展路上的“绊脚石”。

　　其实，曲阳医院并不是没有发展潜力，但在转制前，这些潜力却受到了资金、技术等多方面的限制，没能发挥出竞争优势。何端告诉记者，当时与曲阳在同一区属同一性质的还有一家江湾医院，那时的江湾医院一年业务收入有8000万元，曲阳却只有5000万元。在经营上，曲阳依靠的是国家的财政拨款，要将医院整体翻新，至少需要国家投入几千万元。

　　曲阳医院需要的是一条革新的出路，正巧，曲阳碰上了上海第一轮医疗改革。

　　“上海市整体医疗规划有一个主体框架，由三甲医院、各区县中心医院和街道医疗服务中心三级构成，而作为二级医院的曲阳，自然成了主体框架的‘旁观者’。为此，医院所属的虹口区卫生局决定对曲阳进行转制试点。”何端说。

　　从2001年起，虹口区卫生局就先后与多家投资公司接触洽谈，直至上海国泰医院投资管理有限公司的出现，才让曲阳医院迈出了实质性的一步。

　　国泰是一家拥有雄厚实力的民营投资公司。2003年3月18日，国泰以7500万元的价格全资接手了曲阳医院，而曲阳也由一家公立医院，转变成为一家非营利性民营医院。

　　如果只是单纯所有制上的转变，那么曲阳医院也许还是走不出经营困境。在国泰入主曲阳后，除了资金的投入，更重要的是带来了一场“组织结构和业务流程”重组运动。首当其冲的便是建立“董事长领导下的院长负责制”这一新型医院法人治理结构，设立医院董事会，院长直接对董事会负责。

　　何端告诉记者，在传统医院管理模式中，院长既是医院的法人代表，也是经营管理者，而设立了董事会后，医院的所有权和经营权产生分离，由董事会负责总体决策，院长只行使日常管理权。

　　改革的另一举措便是“淡化行政色彩，加强服务理念”。医院在全市首度成立“医护人员职能委员会”，类似于一个决策部门，负责对医疗、护理、医技等方面事务进行评议和决策，同时还对人事部门提交的各类医护人员拟聘职级资格、首席医师、护士长等诸多人员进行资格审查。职能委员会的决策报董事会通过后，再由医疗事务部、护理部等多个部门分头执行。

　　何端说，以往医院最大的弱点就是员工缺乏积极性，医院的经营好坏与己无关，而成立了职能委员会后，弱化了行政等级色彩，吸引全体员工都参与到决策执行过程中，最大限度地调动了员工积极性。

　　在业务流程重组方面，“医疗责任小组制度”的实施就大大加强了医院的服务意识。通常情况下，医院是按照科室划分的，而各科室的门诊、急诊和病区又相对独立，造成了管理上的不顺。医疗责任小组制度则将每个科室组建成条状结构，将三者连为一体进行整体管理。每个小组都是独立的医疗责任单位，以首席医师或护士长为责任人，从病人就诊开始，进行门诊、住院、出院、随访全程跟踪服务，将责任明确到小组和个人。

　　“责任小组对本科室的经营目标和服务质量全面负责，考核标准也取决于这两者的结合。这样一来，医院的服务竞争力提升了，同时，也调动了医护人员的主观能动性，激发了他们的潜能。”何端说。

　　如果说，国泰的全资接手是曲阳医院发生的一次质的转变，那么，上海复旦医院管理有限公司的全面托管，就成为了曲阳的“二次革命”。

　　“复旦医院管理”是一家由复旦大学和九所附属医院共同组建的医院管理公司，它在医院管理输出、国际医院管理合作、医疗品牌建设等方面有着得天独厚的优势，而这些也正是曲阳医院最为需要的。

　　值得关注的是，复旦医院管理公司是自成立两年来，第一次正式对外“接单”，却将目光盯在了这样一家业务平平的二级医院身上，其中曲阳医院灵活的所有制结构和管理方式是吸引复旦的主要原因。

　　复旦的介入主要以“提升医疗品牌和服务能力”为目的。自3月份起，复旦就着手对曲阳的人才、学科进行重新建设。首先从复旦医院集团下属的三甲医院中，“借”来了好几位专家，每周在曲阳医院设诊行医。“平时，曲阳医院附近的居民要看专家门诊，只能跑到三甲医院，而通过这种人才输入的方式，却让他们花二级医院的钱，看到了三级医院的专家门诊。”如此一来，曲阳医院的医疗质量被整体提升，最重要的是，“借”来的专家还带动了原有医护人员的医疗水平。

　　从去年10月份起，国泰投入了5000万元的资金用于曲阳医院的全面翻新，翻新后的医院将陆续开辟血透、眼科、妇产科等诊疗中心，这也是复旦医院管理公司对其进行学科建设的一大举措。

　　在经历了两次转变后，曲阳医院完全做到了“管”与“办”的全面分离。而国泰和复旦分别作为“所有者”和“管理者”，两者身份明确，这是社会法人组织和科研院校之间合作共赢的一次大胆尝试。前者的优势体现在资金上，后者则体现在业务上，用何端的话说，这是“强强联合”。

　　当然，诊疗中心的建设目前还处于探索阶段。何端说，“由于关系到人才引进和优秀医资力量的常驻，医院必须加紧制定一套薪筹体系、人员分配等全方面的管理制度，而复旦医院管理成为了一个重要的管理决策者。”

　　今年3月份，曲阳医院的业务收入为689万元，同比增长21.26%，4月份为550万，增长16.97%。何端用几个具体的数据总结了经历了两次转变后的医院发展。对于曲阳医院来说，第一次改革意味着“好”，第二次则意味着“更好”，因为“业绩说明了一切”。

　　案例解析

　　李永生 新乡医学院管理学院副教授

　　机制创新的典范

　　上海曲阳医院的改制三部曲——从“国办国营”，到“民办民营”，再到“民办国营”，是医疗卫生事业的现代化管理呼之欲出的一种新型医院管理模式。

　　医院管理是一个多层面的理论概念。上海曲阳医院的改制不仅将业务管理与经营管理，技术支持与人才培养，外部扩展与国际合作等多种管理机制融入现代管理，而且其医院文化建设和人才的任用都具有时代精神，从而使上海曲阳医院综合实力与市场竞争能力在整体上得到提升，其主要特点凸显在以下几个方面：

　　一是医院管理导入市场经营理念。在医院管理经营决策及一切医疗活动方面，注重以市场调研和分析为依据，使得医院自身的发展与时代的进步联系起来，不断发掘和创造新的医疗市场，为医院将来的发展营造更大的空间。

　　二是注重“资金盘活”的可行性研究。上海复旦医院管理有限公司兼管曲阳医院，是在认真分析研究曲阳医院的天时、地利、人和的基础上进行的，它注重的是在兼管后能否提高经济规模效率，能否扩大医疗服务的市场份额，这对改制后医院的健康发展是至关重要的。

　　三是发挥文化“激活”的特有效能。以“无形资产”激活“有形资产”，曲阳医院改制后，将上海复旦医院管理的先进思想、科学理念、名牌效应等良好的医院文化，扩大和推广到曲阳医院，从根本上改变了员工的思想观念，形成一种与时俱进的团队精神和充满活力的凝聚力、战斗力。

　　四是勇于在管理机制上创新。改制后的曲阳医院实行“管办分离”，它有利于社会法人组织与科研院校之间相互协调，相互合作，同时又相互监督、相互促进,从而保证卫生工作方针的有效贯彻，促进医疗服务工作的健康发展。

　　许彦彬 泰山医学院管理学院副院长

　　符合国家经验的管理模式

　　医院管理体制改革乃至整个非营利组织管理体制改革一直是管理体制改革中的难点。根本原因是非营利组织改革涉及到众多的利益主体，不同的利益主体往往对改革有不同的主张。从诞生之日，医疗卫生这个行业就打上了浓厚的悬壶济世色彩，到了现代社会，获得基本的医疗保障不仅是人们的基本要求，而且也成为了人们基本权利的重要构成内容，因此满足社会公众的医疗服务需求也成为政府的职责。然而，我国对公众福利的保护和对医疗服务提供者的保护却成为一对矛盾，一直困扰着医院管理体制改革。换言之，社会公正和经济效率的矛盾是医院管理体制改革的关键因素，医院管理体制改革的基本目标也可以简单表述为寻求社会公正与经济效率兼顾的制度化安排。

　　传统的国有医院管理体制过分强调所有权对医院的约束作用，导致卫生行政部门对医院经营与管理行为的干预过多，医院的自主经营权难以保证，也使医院习惯于计划经济的运作方式，对政府的过度依赖，缺乏自主经营、自主管理医院的压力与动力，缺乏市场竞争意识、成本核算意识、卫生经济意识和企业化管理意识，难以适应社会主义市场经济对医院的要求。

　　经济学界和管理学界一致认为，产权制度改革是破解上述问题的良药。上海曲阳医院正是在这种背景下进行了产权制度改革，把医院全资转让给上海国泰医院投资管理有限公司后，划清了医院与政府的界限，责权关系清晰，解决了政府过多干预医院，医院缺乏自主经营、自主管理的难题，也解决了医政职能错位，医院替代政府承担过多行政职能，工作效率低下和补偿不足等问题。

　　但是，仅有产权改革也不能解决所有问题，国资完全退出医院后，固然有利于医院技术效率的提高，但并不必然产生高技术效率，医院内部治理结构的改革也同样重要。有些医院在社会资本进入后，由于内部治理结构不合理，出现了经营目标不清，管理混乱等现象，更为严重的是社会资本惟利是图的本性在医院管理中显现出来，出现了乱收费、雇用医托、擅自扩大诊疗科目、做虚假广告、胡乱增加辅助检查、超常规用药等问题。从国外经验看，各国的医院管理模式虽因社会制度、经济条件、文化背景、医疗保健制度、市场经济模式等因素不尽相同，但医院内部的治理结构是基本一致的。董事会任命院长，院长负责医院的经营，院长往往是非医学专业领域的专家，院长任命若干副院长，副院长必须是医疗领域的资深专家。曲阳医院的第二步改革致力于解决内部治理结构问题，并选择了董事会领导下的院长负责制，这不仅仅是产权结构改革的必然深化，也符合国际惯例。

　　从产权改革到内部治理结构改革，曲阳医院的改革在不断深化，将不同组织的技术优势和经营优势结合起来，这都是非常有意义的尝试。更为重要的是，在政策缺位的情况下，曲阳医院的探索将为政策的制定提供很有价值的参考，也为其他医院的改革提供了借鉴。

　　医院管理体制改革要兼顾社会公平与效率，今天大部分医院的改革致力于解决效率问题，而忽视社会公平，曲阳医院的改革也不能例外。另外，当我们认为产权改革和法人治理结构可以解决某类问题时，目标却并不一定实现，许多细节性问题仍然会影响到目标的实现，比如曲阳医院院长中缺乏经营专家就可能对其经营战略产生不利影响。

　　刘毅 四川大学华西公共卫生学院卫生管理教研室主任

　　“民办国营”的理性回归

　　近年来国有医院产权制度改革是热门话题，各地都在进行积极的改革尝试，如股份制或股份合作制、拍卖转让、租赁或委托管理等多种形式。部分学术界专家甚至把我国国有医院的低效、亏损归因于国有医院的产权不明确，导致治理结构不合理等原因，似乎如果不进行产权制度改革，国有医院在竞争面前就只有“束手待毙”，而且预言在加入“WTO”，民营医院进入市场后，我国现有的公立医疗机构占主导地位的格局将发生重大变化。在此形式下，甚至某些乡镇卫生院也一卖了之，似乎这是提高我国医疗机构管理效率的灵丹妙药。上海曲阳医院从国办国营到民办民营，再到民办国营的过程应该说也是一种“理性回归”。

　　其实上海曲阳医院面临的问题是我国民营医疗机构普遍存在的问题。目前我国国有医疗机构仍然处于主导地位，民营医院在“夹缝中”生存。民营医院目前的主要问题有几个方面：技术力量薄弱，部分医院采取高薪聘请大医院的退休人员提高自己的服务能力，或招聘年轻的毕业生从事基础工作，但多数民营医院缺乏年富力强的中层技术人才。由于人才的流动，民营医院也不愿意花钱培养自己的技术骨干力量。另外就是资金不足，多数民营医院规模较小，无法有足够资金投入。再有就是民营医院普遍缺乏公信力，人们对民营医院缺乏信任，虽然人们一方面在抱怨国有医院看病贵，但有了病多数人还是首选国有医院，这是国有医院长期的技术水平和形象的沉淀。曲阳医院从国办国营到民办民营后，国泰公司注入了资金用于医院全面翻新改造和医疗设备引进等，但仍然存在民营医院普遍存在的问题，即技术力量和形象问题。因此，从民办民营再到民办国营，依托复旦大学附属医院的技术力量和品牌来提升自己医疗品牌和服务能力，实际就是理性的选择。

　　我们暂且不去争论是股份制好或拍卖转让好，是民办管理公司托管国有医院好或是国资企业托管民办医院好，因为每个医院可能面临的情景不一样，但曲阳医院的理性选择，也不得不引起我们的深思。医疗市场与一般商品市场有不同的特点，解决医院管理的效率问题，国有医院并非一卖就灵、一“民”就行。自身内功的建设，如医院在市场的良好定位、服务技术水平、服务质量与形象仍然是医院经营管理的重要问题。

　　李跃平 福建医科大学卫生管理与社会医学系主任

　　要发挥卫生管理专家的作用

　　本案例主要说明两个问题：

　　1.关于医疗机构产权制度改革的问题。医疗机构产权制度改革是当前卫生体制改革的重点内容之一。当前，我国医疗机构产权制度改革主要针对公立医疗机构，极少涉及民营医疗机构。随着我国公立医疗机构产权制度改革进程的逐步加快，民间资本进入医疗市场政策的逐渐明朗以及国家对民营医疗机构政策扶持的加大，民营医疗机构得到了较快发展。

　　公立医疗机构产权制度改革中最矛盾的问题就是产权不明晰，因此“管办分离”的架构不能完全实现。而民营医疗机构的产权比较明晰，更有利于推行体制改革，不管是哪种资本进入民营医疗机构，都能明确医疗机构“所有者”、“管理者”和“经营者”的角色。国有资产进入民营医疗机构，实现“民办国营”，既是对民营医疗机构发展的一种资金支持，更是对民营医疗机构发展的政策支持。

　　医院投资公司是实现医疗机构管办分离的最佳形式，这种形式，不管是对公立医疗机构的产权制度改革还是对民营医疗机构的产权制度改革均都适用，因为它能造就一批职业化、专业化的医院管理队伍，对调节激烈竞争的医疗卫生服务市场具有重要意义。

　　2.科研院校如何最大限度发挥服务社会职能的问题。目前，我国绝大多数高等医学院校开设了公共事业管理专业（有卫生事业管理、医院管理、医院营销等方向），不少院校具有理论水平和实践能力均为一流的管理专家，但现在缺少一种机制让这些专家在实践中发挥作用。

　　高等院校的附属医院，享有卫生技术、管理水平和品牌优势，但这些医院同其他医疗机构一样，也面临资金短缺、融资困难等问题，还存在床位紧张、医生负荷过重等结构性问题。高等院校组建医院管理公司或投资公司，对于融资、输出医院管理和缓解结构性短缺具有重要作用。曲阳医院的实践对上述两个问题作了最好诠释，是值得我们学习借鉴的范例。　　

（ 责任编辑：李淑琴 ）