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有关海尔竞购美泰克的消息由坊间流传最终得以确认，由此激起业内人士对中国企业国际化的关注。结合联想收购ＩＢＭ个人ＰＣ业务、明基收购西门子手机等事件，部分舆论认为，中国企业大规模海外并购的时代已经来临。然而，另一方面的事实却是，ＴＣＬ和阿尔卡特组建合资公司却是失败的，ＴＣＬ和汤姆逊的合资项目依然看不到清晰的盈利前景。
那么，中国企业国际化的时代有没有到来？以“蛇吞象”的方式进行并购，中国企业有没有能力消化并购来的企业？其实，太多的争论没有太大的实质性意义。我们应该从海尔参与竞购美泰克这件事情上看清楚中国企业当前的形势与任务，理清为什么跨国公司要卖？我们又为什么参与购买？
美泰克为什么要出售？回答这个问题之前，我们必须搞清楚三个前提：一是美国家电业发展历程，二是全球家电发展与转移的轨迹；三是美泰克的过去、现在和未来。美国家电业在经历了百余年的发展之后，已经非常成熟，ＧＥ电器、惠而浦、美泰克等企业已经占据家电市场80％以上的份额。随着全球市场的发展和新兴市场的崛起，全球家电业的生产基地也逐步从西欧、美国等国家和地区转向亚洲、东欧等市场。全球家电业之所以向新兴市场转移，一是为了扩大市场占有率，二则是为了降低生产和经营成本。因为家电行业已经是一个比较传统的制造业行业。就全球市场而言，美国、西欧等地的家电业在全球市场上已经没有竞争优势可言，不得不通过生产的转移达到降低成本的目的。美泰克公司则是美国历史最为悠久的家电产品供应商，但是面临着中国家电业的崛起，以及日本和韩国电子和家电类产品的畅销世界，偏居美国一隅的美泰克公司的竞争优势却在不断削弱，加之海外市场扩张的失利（亚洲市场上与荣事达合资项目的失败，墨西哥市场ＨＯＯＶＥＲ品牌的没落）导致这家美国公司全球业务处于不断的收缩状态，甚至产生亏损。基于以上的原因，所以美泰克公司选择了自我出售。
全球行销问题一直是中国企业国际化的一个瓶颈。如何获得全球性的品牌，如何拥有国际化的人才，如何掌控国际化的渠道资源，想必是中国企业最需要解决的几个难题。于是，我们看到了ＴＣＬ、联想、海尔的国际化并购战略一个个浮出水面。当年李东生曾向杰克·韦尔奇咨询如何使汤姆逊赚钱的问题，因为当年韦尔奇把ＧＥ的彩电业务卖给了汤姆逊，总收益接近20亿美元。“我当时赚不了钱，就把企业卖掉了，所以我没有任何方法让这个业务再赚钱。”韦尔奇没给李东生献出让汤姆逊彩电扭亏的良策。结果呢，汤姆逊也把整个彩电卖掉了，接盘者就是李东生领导的中国企业ＴＣＬ，确实长了中国人的志气。
韦而奇的话似乎给李东生了一个警告。仅仅过数月，ＴＣＬ回购了阿尔卡特的股份，这个案例可以看做ＴＣＬ对其国际化误区的一个纠错。而事实上，ＴＣＬ式的纠错也恰反应出中国企业在国际化以及海外并购战略上的几个误区：
没有明确的并购战略，就进行了并购。比如ＴＣＬ和阿尔卡特“合资”，ＴＣＬ到底要获取什么？其实在进行跨国并购前，包括ＴＣＬ在内的中国企业都应该回答三个问题：在哪里竞争、和谁竞争、如何竞争？没有战略而盲目地进行海外并购，或以错误的战略指导海外并购，以及战略意图实现的可行性过低，这些都会给中国企业的发展带来极高的风险。像这次海尔竞购美泰克事件，海尔到底是出于什么样的战略考虑？一般情况，巨型企业之间的并购，从追踪目标，到互相接触，最后议价谈判并购成功，至少需要半年以上的时间，绝非是拍脑门。我们看到，中国的企业海外并购很多时候，更多的是基于规模的考虑进行的。尤其中国家电企业一直以来的发展思路是这样的：规模——低成本——竞争力，希冀用这种循环而来的资本积累去投入技术研发，并希望通过这样的研发去支持未来的发展。
目前中国企业的海外并购目标多是那些已经在该产业内没有任何竞争优势的企业，更多的是甩包袱才决定出售的企业。这样的企业，要么是管理上出了问题，要么在技术创新上乏力，要么在成本制造上不具有优势，或则经营业绩不佳导致亏损或倒闭的企业。我们看到的是较低的购买价格，但却忽视了购买的价值。比如阿尔卡特，合资企业成立后到股份回购前的阿尔卡特方员工的工资就是阿尔卡特投入到合资公司的几倍还多，但我们却看不到合资公司对价值的贡献。所以，购买企业的交易价格仅仅是考虑问题的一个方面，更为重要的是收购后企业的价值提升潜力，我们如何去实现购买的价值。
对收购成本的误区。中国企业在进行海外并购时往往会更多地考虑如何强化在其市场的竞争，而忽视了被收购企业所在市场的竞争难度，这会使所投资的海外企业难以扭亏并重获新生，其结果是国内业务有可能获得了新的成长机会，但海外业务的长期亏损还是会使中国公司背上沉重的负担。另外，对收购企业的整合成本也不能忽视，往往会是直接收购成本的数倍，而且被并购企业的经营状况越艰难，整合成本有可能越高。比如海尔收购美泰克，不能忽视的是其整合成本，我们可以预测的是海尔可以具备收购美泰克的资金实力，但很难说，海尔就已经具备了整合和驾驭美泰克公司的能力。
业务协同效应的误区。联想和ＩＢＭ很多地方很难形成成本协同效应：一个是在美国，一个是在中国；一个是高端产品，向企业用户卖电脑，一个是低端产品，面向家庭用户。ＴＣＬ收购汤姆逊之后，根据双方在2003年年报，ＴＣＬ多媒体业务的盈利为5．8亿人民币而汤姆逊的亏损则折合12．5亿人民币，相差大约6．7亿人民币。即使是按ＴＣＬ所估计的超过6000万欧元的协同效应得以充分实现，也可能是仅仅达到盈亏平衡。还有就是收购方与被收购方之间的文化融合问题。两个规模都比较大的企业，本身就已经形成了各自独立的企业文化，那么如何进行磨合与融合都应该在并购前作充分的论证。比如联想与ＩＢＭ，即面临着在并购以后如何能保留住ＩＢＭ原有的管理团队的问题。
根据我们的观点，中国企业的国际化并购战略应该作这样的调整，购买价值不是别人卖什么，我们买什么。海尔收购美泰克，明基收购西门子手机，像联想收购ＩＢＭ的ＰＣ业务、ＴＣＬ收购汤姆逊等类似这样的收购，对于企业的本身能力及并购的对象都提出了很高的要求，是一种高风险、高回报的选择。要知道，对中国的企业而言，目前最缺乏的就是国际化运作经验，因此当自身存在着短板的时候，“蛇吞象”般的购并战略并不一定是最好的选择。即使中国企业有足够的资金购买行业中最优秀的企业，也未必就能够实现1＋1＞2的目标。还有一个现象值得关注，即这么多的企业并购者中，为什么日本、韩国的那些诸如三星、ＬＧ、松下等企业都没有参与其中？
中国企业当前的任务是，在行业里先树立有一个坚实、领先的地位，巩固自身在中国市场竞争力的同时，先形成区域市场的成本优势地位，或有选择地进入竞争难度相对较低的国际细分市场，通过国际竞争力的逐步培育来提升企业在国际市场中的地位，并最终成为全球领先的企业。
即使牵涉到收购，那么更多的是对技术类公司、渠道商类的公司、以及中小型的公司进行收购，逐步嫁接和摸索规律并培养经验，从而再图全球崛起不迟。
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（ 责任编辑：魏喆 ）
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