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本报记者杨国强发自北京
何经华加盟Siebel的时候，总部给他的任务也相当艰巨，但“已经扛业绩扛了二十多年”的他，却能够忘掉数字，很好地化解压力
何经华离开用友“闪光灯”下的日子已经超过半年。
这位号称“打工皇帝”的用友前总裁，重新向本报记者提起去年底离开用友的原因时，还是将一个“累”字挂在嘴边。“我离开用友的原因其实很简单，做累了休息一下，换个跑道再做做。”
最终，一句“现在不谈用友”，何经华似乎不愿意提起当年的那段往事：“都过去了，不谈它了，不谈了！”
从一家拥有5000多名员工的国内软件公司CEO到一家跨国公司的地区总部，何经华是否已经从事业的巅峰归于平静？近日与本报记者交谈时，何经华称，经历过很多事情以后,我现在做事已经很随缘。“我做事二十几年，已经很随缘，那就是对任何事已经不再害怕，不再担心。”
现在，成功变身为Siebel公司亚太区副总裁兼大中华区总经理的何经华虽然还是经常出差，夜里两三点钟与总部召开电话会议，每天都收E－mail，但是何经华的生活已经和原来大不一样。
他已经可以抽出时间“陪小女儿打打垒球，参加学校的一些活动,看看书”。
美妙的半年
何经华的惬意缘自于他的选择。何经华的新东家Siebel公司，体现在他的每句话中都充满了骄傲和赞扬：一家伟大的公司、拥有伟大的产品、管理规范，并且非常重视中国市场。
从用友离开后，何经华旋即闪电加盟Siebel，担任亚太区副总裁兼大中华区总经理一职。当时，业界有传闻称，何经华来到Siebel，拿到的薪水并不比用友低，而他在用友时，每年的薪水是人民币500万元，号称中国的“打工皇帝”。
“Siebel请我来，因为中国是Siebel的战略市场。”何经华告诉记者，“我来，代表Siebel对中国市场的重视，这是很清楚的，否则他们也不会请我来。”但是至于薪水有多少，何经华并不想向记者透露，只是说，Siebel把中国市场当作最战略的市场，在其他市场可能不会投资增加很多编制，但在中国还是继续投资。只是，对Siebel而言中国是一个初“开花”的市场，虽然有20个左右的大客户，但才刚刚起步，因此何经华面临巨大压力。
来到Siebel后，从今年初开始何经华把主要心思花在了组建团队上。在组建团队的过程中他遇到了很多困难，那就是“在国内CRM（客户关系管理）厂商做得好的不多”。因此，何经华所招的员工大部分没有CRM的经验。近日，何经华刚刚面试了一位竞争对手的员工，他们在做CRM。
何经华问：你们做过CRM没有？
这位员工回答：培训过，但没做过。
何经华问：你们为什么没做？
这位员工答：没客户！
“这就是中国的CRM市场的现状。”何经华告诉记者，中国的很多企业都重视ERP而忽略CRM，但是中国的市场发展速度不可能永远这么快，当发展速度降下来以后，你就会发现保有客户比寻找新客户更重要。
“我的目标是占据中国CRM市场最大份额，其实现在已经做到。”据何经华了解，现在很多客户内部已经有了计划，准备上CRM系统，而这就是Siebel的机会。“我们希望让客户获得最大的利益和客户满意度。”
“总部对我的基本要求就是要做到全球的标准，如果我把Siebel在中国的市场份额做得比美国和欧洲等地小，那就是失败。”
经过这半年的时间，原来只有几个人的Siebel中国总部，现在已经迅速扩展到二十多人的规模。而在队伍建完后，何经华下半年的任务是加强销售和市场活动。因此，何经华已经开始招募大量的本土合作伙伴，并尝试着进入中小企业市场。
忘掉销售数字
做销售工作，最看重、也最烦心的就是数字。何经华加盟Siebel的时候，总部给他的任务也相当艰巨，但“已经扛业绩扛了二十多年”的他，却能够忘掉数字，很好地化解压力。
其实，何经华化解压力的方法很简单，因为他只坚持两点：第一是把事情做对，第二是做对的事情。
“要确保这件事情来以后，首先把它做对，碰到红灯你要停下来。”何经华举例称：这件事情就是左手交给右手，那你就不要再麻烦地多出一些中间环节，直接交给右手就行了。
第二是做对的事情，比如说：“Siebel在中国市场我认为一定要做ABC三件事，这三件事情可能没有短期效应，但中长期来看会影响公司的发展，这就是对的事情，那就一定要做。”
“只要把这两件事情都做了，你回家就可以睡得很安稳。”何经华总结自己二十多年来做销售工作化解压力的方法。“每天把事情做对，中长期做对的事情。”
“包括组建团队、设计本地的流程、伙伴关系、市场拓展，只要把这些事情都往桌上一摊，你认为这就是对的事情，必须在12~18个月时间内把它们完成。”何经华告诉记者，认识到什么是对的事情，然后在这些对的事情中“每天把所有琐碎的事情做对，先不要管有没有必要，既然来了，就要做”。
“如果做好这两件事情，数字自然就来了。”何经华认为很多人希望化解压力，但是越钻进去就越烦，经常会想“如果这件事情做不好，我的脑袋没了。反正你的脑袋没了，就不要去想了，赶紧去做对的事情”。
担心很多时候是没有用的，管理软件是一种“长销型”的方案，销售周期比较长，因此做管理软件这一行，做对的事情和把事情做对非常重要。
“因为销售的关键不在你，而是在你的客户、伙伴和团队，如果坚持这两点，进行充分的团队合作，给员工指导，慢慢验证，进行组织架构的调整优化，就会忘记数字和时间的压力，而你的业绩就来了。”
有时很无奈
离开用友的时候，何经华曾告诉记者：70%的时间都在出差，回家往往就是换一套衣服，头发一直在掉。
“国内的企业管理比较粗放，很多事情需要老总下去盯。”何经华告诉记者，在Siebel很多时候发个E-mail就能解决的事情，可能在一些国内企业往往要出趟差才能解决。
“在国内企业工作，要花很多人的时间去做一些系统能够做的事。”何经华称，如果信息化做到位了，你的管理和运营效率就能较好地体现出来。“这就是执行力。”何经华称，中国的企业在执行的时候，员工和干部是比较有想法的，西方的企业管理比较精细化，在执行的时候没有那么多想法，这就是有效的执行。如果你认为这个流程定得非常不合理、非常愚蠢，员工就可以提建议，但在流程优化之前，你一定要按原来的流程继续做。
在Siebel，何经华的手下有二十多个人，大部分是他到了后招进来的，每个人都要亲自面试。第一看的是能力，可能会总结出100种能力，面试的时候看他有多少，缺什么以后补；第二个看的是态度。“当一个人能力不到位的时候态度太积极反而会坏事。一个厨师先看能不能炒几个菜出来，别说我喜欢炒菜。”何经华喜欢举例。
“在企业内部，要多沟通。”何经华认为没什么事情是人人都懂的，在企业里边，没有私心就不存在身不由己，因为大家总不希望把公司做垮、把客户做跑掉，而是都希望挣更多的工资和奖金，因此员工和管理层的利益是一致的。
我让国外公司了解中国
“国外的公司是通过我这样的经理人了解中国。”谈到自己服务过的两家公司用友和Siebel的不同，何经华说，“一家是中国公司，一家是美国公司。”
与Siebel等国外软件公司相比，中国的软件企业还有很多进步的空间。“中国软件企业走到今天，应该很明白他们的挑战在哪里。”何经华告诉记者，国外企业对中国市场的了解，是通过像我这样的经理人，告诉他们该怎么做。
第一次来到北京时，何经华在长城上站了好久，异常激动。他想到几千年前，一群不同的人站在同一片土地上干着和我们不同的事情，世事变迁，世界的发展正日新月异。
“我热爱北京，因为北京‘非常中国’。”自己也“很中国”的何经华，已经不肯离开北京。已经在北京买了房子的何经华，虽然大女儿在美国上学，但二女儿可以陪在身边，生活也多了很多惬意。
“我希望把自己知道的事情传授出去。”何经华正在写一本书，把自己的管理和销售经验传授给当年和他初入行时一样困惑的人。并且，已经有几家商学院在请他讲课。“我愿意奉献出个人的知识和经验与更多的企业分享。”何经华称。
“中国由于市场机会不错，有一些公司发展得还可以，但下一步该往哪里走，加强哪些能力，已经很明白。”何经华希望中国企业少走误区，通过运营和精细化管理赚取利润，而不是仅仅跟随市场的增长而增长。
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（ 责任编辑：孙可嘉 ）
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